万科人力资源管理
万科物业人力资源调配管理程序
1. 目的为了合理地培养人才，调配人才，以适应公司经营管理及业务发展需要。
2. 适用范围适用于公司总监以下人员，总监及以上人员的调配按照集团有关规定执行。
3. 职责3.1总经理办公室负责公司各部门人员编制的审核及人力资源调配工作。
3.2部门经理负责部门内人力资源的调配，并报总经理办公室备案。
3.3公司员工都应接受和配合公司做出的调动决定。
4. 方法和过程控制4.1调职程序4.1.1部门经理调动A.经总经理办公会批准，由总经理办公室填写《调动通知书》，并通知公司各部门。
B.接到调动通知后，被调人员须填写《交接清单》，与接任人交接，由分管人力资源总经理助理负责监督在一周内办理完交接手续。
C.调离人员在新任者未到职前，其所遗职务由总经理办公室安排其他人员暂为代理。
D.非新接项目的新任命管理处经理在到岗一周内应将管理处人事变动情况公告业主，公告应包括新任经理相片、简历及服务承诺等，以方便与业主的交流沟通。
4.1.2 专业技术人员及管理人员调动A.根据工作需要，由总经理办公室负责人员调配，填写《调动通知书》，并通知相关部门。
B.接到调动通知后，被调人员须填写《交接清单》，与接任人交接，被调人员的直属上级监督执行。
C.财务人员的交接须由财务管理部监督执行。
D.部门经理的交接须由公司分管领导和财务部监督执行。
E.调离人员在新任者未到职前，其所遗职务由直属上级或部门经理安排其他人员暂为代理。
4.1.3普通员工（含班长）调动A.经相关部门经理同意后，由总经理办公室填写《调动通知书》。
B.调离人员在新任者未到职前，其所遗职务由直属上级或部门经理安排其他人员暂为代理。
4.1.职员及主管级以上人员的《交接清单》原件交由总经理办公室存档。
4.2升（免）职程序4.2.1 升（免）部门经理由总经理办公室根据工作需要及业绩表现提交拟升（免）部门经理人选，报总经理办公会议批准，总经理办公室安排对其进行培训（面谈）后，由总经理签发任免决定。
万科人事管理制度
万科人事制度一、入职指引个人资料1．加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。
2. 当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益：（1）姓名；（2）家庭地址和电话号码；（3）婚姻状况；（4）出现事故或紧急情况时的联系人；（5）培训结业或进修毕业。
3．公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。
报到程序4. 接到录用通知后，应在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。
报到程序包括：（1）办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等；（2）与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。
试用与转正5．试用期一般不超过六个月。
此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其它原因而决定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。
6．如试用合格并通过入职前培训（包括脱产集中培训和在职培训），职员可填写《新职员基础在职培训清单》、《新职员入职培训情况调查表》、《新职员熟悉部门情况练习》和《职员转正申请表》，由试用单位负责人签署意见（财务人员须由总部财务部审核），主管该业务口的公司副总经理审核后，报总部人力资源部审批。
分公司正副总经理、总部部门正副经理及以上人员需由总部人力资源部审核，集团总经理审批。
7．如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请假超过一个月，则作自动离职处理。
8．从公司离职后，重新再进入公司时，职员的司龄将从最近一次进入公司起计。
万科人力资源执行总裁—解冻：我在寻觅“千亿级”人才,
万科执行副总裁解冻：我在寻觅“千亿级”人才万科核心管理团队如何分工网易财经：这是其中两个，现在一共是17位副总裁。
解冻：我们是8个执行副总裁，5个副总裁，还有3个一个是袁伯银，原来是上海百安居的副总裁，现在是上海公司总经理。
另外一个总裁是周卫军，万科的老员工，北京公司总经理。
还有广州公司总经理杜晶，在我们广州公司做总经理也是做得非常好，三个一线的，两个总部的。
网易财经：之前8个执行副总裁都是万科原先的核心团队。
解冻：对，其中也包括象刘爱明，我们从中海请过来的管理人。
网易财经：我找到你的一个资料，是在校园招聘会跟学生说的，有个学生问，万科有多少老总，跟员工的比例是多少？我感觉您那个时候口气还是比较自豪的，我们一个总经理，四个副总经理，大家可以自己算算比例。
那是哪一年的事情？解冻：2003、2004年。
网易财经：到现在也不是很久，但是最近一段时间出现了比较大的变化，在组织结构方面，您能给我们介绍一下，刚刚这十几位高层大概是什么样的分工和层次？解冻：刚才5个副总裁已经谈过了。
另外8个，我们分成三大区域，一人管一个区域，徐洪舸管深圳区域，刘爱明管上海区域，丁长峰管北京区域。
另外张纪文管产品、销售、研发，同时还兼管成都和武汉。
莫军管公司的战略、资金、项目发展这块，另外一位是我们董事会董秘肖莉，她是法定高管。
王文金是原来的财务总监，这次提拔为执行副总裁，再加上我8个。
网易财经：象陈东锋和许国鸿，他们的工作能落到实处么？刚刚你也提到了万科希望从他们哪里得到一些什么新鲜的东西，但是他们看重万科什么？解冻：这个很凑巧，请他们来的前后，我们请翰威特给我们引进高端人才做了一个项目。
这个话是顾问访谈他们之后，从他们那里得到的反馈。
万科能够吸引社会精英的几个原因，第一个是公司机制：万科是为数不多的中资企业但是具有跨国公司的健康机制，这种机制包括了开放、透明和以人为本的企业文化。
所以我想首先是公司的机制。
第二个是尊重人的诚意，重视和尊重人。
万科人力资源管理制度
万科人力资源管理制度第一章总则第一条为了规范万科集团的人力资源管理行为，保障员工的合法权益，提升企业的管理水平和竞争力，根据国家相关法律法规，结合公司实际情况，制定本规章。
第二条本规章适用于万科集团及其下属各分支机构的人力资源管理工作，涉及公司全体员工的招聘、培训、绩效考核、晋升、薪酬福利等方面。
第三条本规章由万科集团人力资源部负责解释和监督执行。
第四条公司各级管理人员和员工须遵守本规章，任何违反规定的行为将受到公司相应的处理。
第二章招聘及录用第一条公司实行招聘公开、平等竞争的原则，不以种族、性别、年龄、宗教信仰、政治观点等为考虑，真诚招纳具备专业知识和职业素养的人才。
第二条公司接受应聘人员的资格审查、面试考核等程序，按照相关岗位的要求进行综合评价，确定适合的候选人。
第三条入职前，公司将向员工提供《员工手册》和《员工培训手册》，明确员工的岗位职责、薪酬福利待遇、工作规章制度等内容。
第四条公司对人力资源需求进行科学规划，根据公司发展战略和业务需求，及时调整人力资源配置。
第三章培训与发展第一条公司建立健全的员工培训与发展体系，制定培训计划，提供专业技能培训、管理知识学习、领导力发展等各类培训课程，支持员工自我学习和职业发展。
第二条公司鼓励员工参与内外部培训，提供学历提升、职称评定等方面的支持，鼓励员工不断提升自身素质和能力。
第三条公司建立员工培训档案，跟踪员工参加的各类培训情况，对培训成果进行评估，为员工的职业发展提供数据支持。
第四条公司鼓励员工参与专业资格考试，获得相应资质证书的员工将获得相应的奖励和晋升机会。
第四章绩效考核与激励第一条公司建立绩效考核制度，对员工进行规范评价，以激励和约束员工工作行为。
第二条公司对员工的绩效进行定期评定，根据员工的工作表现和贡献，确定相应的奖励和晋升机会。
第三条公司建立公平公正的绩效考核机制，避免主观随意性，确保考核结果的科学可靠性。
第四条公司对优秀员工进行表彰并给予相应奖励，对低绩效员工进行调整和培训，确保员工个体与公司整体业绩的匹配。
万科集团员工离职管理办法
万科集团员工离职管理办法（MHKG—RL-ZD—009）1.目的为加强公司人力资源管理，规范员工离职的相关程序，依据《劳动法》和《劳动合同法》等国家法律和有关地方法规，结合本公司实际情况，特制定本办法。
2.适用范围本办法适用于公司所有离职员工.各子公司参照本办法执行。
3.术语和定义3.1.离职离职是指公司与员工双方因某种原因终止聘任关系，根据不同的原因，离职可分为试用期内解除劳动关系、劳动合同到期不再续签、辞职、辞退、自动离职、协商解除劳动合同以及开除等七类情况。
3.1.1.试用期内解除劳动关系：是指在劳动合同中规定的试用期内，公司与员工任何一方提出解除劳动关系的情况.3.1.2.劳动合同到期不再续签：是指公司与员工签订的劳动合同在合约期满后，公司或员工任何一方提出不再续签合同，双方解除劳动关系。
3.1.3.辞职:是指劳动合同履行过程中，员工因自身原因提出解除劳动关系的情况.3.1.4.辞退:是指劳动合同履行过程中，因某种原因，公司提出解除劳动关系的情况。
3.1.5.自动离职：是指员工终止劳动关系时不履行解除手续,擅自出走离岗，或者解除手续没有办理完毕而离开单位的情况。
3.1.6.协商解除劳动合同：是指劳动合同履行过程中,当事人经协商一致同意解除劳动关系的情况。
3.1.7.开除：是指员工因触犯国家法律法规或公司制度规定中予以开除的条款,经查实后，公司立即与其解除劳动关系的情况.4.职责4.1.人力资源部负责离职面谈、离职手续的办理工作；4.2.各职能部门配合人力资源部进行离职面谈、离职手续办理工作。
5.程序和内容5.1.试用期员工离职处理办法5.1.1.试用期员工离职条件5.1.1.1.根据相关法律的有关规定，公司和员工在试用期内拥有同样的权利随时提出解除劳动关系且不承担任何责任；5.1.1.2.无论是公司还是员工，结束劳动关系的意向必须至少提前三天提出。
5.1.2.试用期内公司提出解除劳动关系的处理方法5.1.2.1.员工所在部门应在试用期结束前15个工作日，根据员工转正的有关规定，完成对新员工的转正评估和考核;如果转正评估或考核结果不符合公司要求,所在部门应及时与人力资源部进行沟通，如需要终止试用的，应立即办理离职手续；5.1.2.2.员工的直接上级应与人力资源部一同对其进行离职面谈，提出解除劳动关系的理由，并听取员工的意见,包括试用期内的工作意见。
万科人力资源管理的探索与思考
万科人力资源管理的探索与思考万科人力资源管理的探索与思考第一部分:万科和万科的人力资源管理一、万科的发展之路1、发展之路:贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司2、万科的特点:稳健经营+快速(“快速”:面临新的市场竞争环境,新近提出的战略)3、万科化=专业化+规范化+透明化(1)专业化:专注大中城市住宅;(2)规范化:制度的规范化、行为的规范化;(3)透明化:致力于建设“阳光照亮的体制” ;4、万科房地产业务的经营规模:1989年0.3亿元 ;2003年63.8亿元(5.4亿利润)(1)预计利润目标(自然增长):04年7.4亿元;05年11亿。
(2)下一个10年目标,即到2014年,实现销售收入1000亿元,预计相当与市场的3%,目前63.8亿相当于市场的1%5、产品市场定位:大学毕业后5年到50岁以下人群;目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后(最后一次购房的人)人群的产品。
二、万科的区域化管理1、全国性思维:经营模式、管理模式和企业文化2、本土化运作:尊重本地文脉及客户的喜好3、2004年,万科有18个主营城市,采用“3+X”的区域管理模式,分别为:(1)“3”:长江三角洲(上海、南京、无锡、南昌)+珠江三角洲(广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞)+环渤海湾(北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山);(2)“X”:成都+武汉。
注:据万科总经理郁亮介绍,目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题,特别是文化的差异导致管理的不适应性,以及在人力资源配置方面的问题。
万科目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。
三、万科的高层设置董事长、总经理、党委书记(分管监察审计、法务等)、4位副总(1位负责区域管理;1位负责运营、财务、资金、发展等;1位负责设计、产品、营销、工程等;1位负责内部管理等)注:据介绍,当时正在考虑另外引进。
四、万科的人力资源现状(集团目前共有1882人)1、学历结构:硕士以上9%,本科56%,大专24%,其它11%;2、年龄结构:20-30岁74%;31-40岁17%,41-50岁6%,51岁3%。
万科物业管理单位人力资源规划,组织架构设计等
曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范（一）万科物业HR规划一、操作流程图示二、编制HR规划的SeptSept1：制定职务编写计划。
根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。
编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。
制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。
Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。
人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
Sept3、预测人员需求。
根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。
人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
Sept4、确定员工供给计划。
人员供给计划是人员需求的对策性计划。
主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。
预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
Sept5、制定培训计划。
为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。
培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
Sept6、制定HR管理政策调整计划。
计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept 和调整范围等。
其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
Sept7、编写HR部费用预算。
其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。
Sept8、关键任务的风险分析及对策。
万科人力资源工作介绍
•考核评议书
•面谈达成共识
奖金制度
1、奖金的构成 集团奖金有季度奖、年终奖。季度奖主要与销售业 绩挂钩；年度奖主要与年度利润贡献及资源占用回报率 挂钩。年终奖计提比例最高可达税后利润的6.5%。
2、奖金分配权限 各公司、各部门所属人员的奖金，由直接管理上级 根据期间个人工作业绩等具体情况确定发放数额。 各公司总经理的年终奖金由集团总经理根据年度经 营业绩、管理状况、可持续发展情况，并考虑同行业收 入水平后，确定发放数额。
岗位评估 培训服务 培训 级别体系 薪酬/福利
用
绩
效
管
核心价值观
理
管理哲学
人事信息平台/工具库/知识管理
万科人力资源管理实践的几个方面
员工招聘 人力资源配臵 绩效考评 人才激励
一、关于招聘 树立行业内领先的雇主品牌
对外： 万科是中国房地产行业中最值得加盟的公司 万科比竞争对手招募到更优秀的人才 对内： 员工满意度比竞争对手做得更好 保持骨干人员流失率在10 %以下
万科的愿景
“做中国房地产行业 持续的领跑者”
万科的核心价值观
一个中心
创造健康丰盛人生
客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 阳光照亮的体制 持续的增长和领跑
• 四个基本点 • • •
创造健康丰盛人生
1. 意味着我们将持续提供超越客户期望的产 品和服务，让客户骄傲； 2. 意味着我们将持续提供超越投资者期望的 回报，让投资者满意； 3. 意味着我们将持续提供超越员工期望的发 展空间和报酬，让员工自豪。 ——客户、投资者与员工三者 利益的均衡发展
每个人都渴望成长和进步
——以培养职业经理人为己任
万科地产人力资源管理存在的问题及成因
万科地产人力资源管理存在的问题及成因本篇论文目录导航：【题目】万科地产人力资源管理困境探究【引言】万科地产员工管理问题研究引言【第一章】人力资源管理相关理论及概念界定【第二章】万科房地产人力资源管理现状【第三章】万科地产人力资源管理绩效评价【第四章】万科地产人力资源管理存在的问题及成因【第五章】国内外知名地产企业人力资源管理经验及借鉴【第六章】万科地产完善人力资源管理的对策建议【结论/参考文献】万科人力资源管理机制优化研究结论与参考文献4.万科地产人力资源管理存在的问题及成因企业存在的问题招聘选拔环节，选拔机制不够完善企业人力资源部门，对应聘者表面的硬指标关注有余，例如教育背景、家庭背景、工作经历、外表、性别年龄等，但对于一些深层的软指标关注不足，例如情商、性格、逻辑思维能力、人际交往能力等。
例如企业的招聘简章上有时候会注明“‘211’学校全日制硕士毕业或‘985’学校全日制本科毕业”,还有某些岗位只招聘男性，年龄要求一般都在35 岁以下。
这些条件设置，对于一些特殊岗位，可能确实是真实需要，而对于普遍部门都如此要求，则有点求全责备。
而因为这些条件的限制，使得一些有能力、没高学历，有才能、没口才的人员丧失了机会。
其实，有些实干型的人才口齿并不伶俐，有想法却难以表达，有些综合能力很高的人但学历比较低，还有一些有个性的人才，可能他们的想法与招聘人员的思维有所差异，这导致招聘人员的判断很容易出现失误。
此外万科人力资源在招聘员工时片面重视人才的“才”不注重人才的整体素质是否适合企业自身的发展，不关心人才的专业技能是否迎合企业发展的需要。
只要是有才的人，企业必将其招致公司旗下。
但是他们没重视学习型人才和实用行人才的区别，往往是人才进入公司不久，因为不熟悉和不符合公司发展的需要，为了寻找更加适合自身发展的空间，这些人才大部分都辞职另谋企业。
这不仅没有对企业发展带来好处，同时还给企业带招聘培养人才的资金来了不小的经济损失。
万科地产集团人力资源绩效考核目标与关键成果法-OKR操作指引
OKR操作指引一、什么是OKR目标与关键成果法OKR （目标与关键成果法）是指一套有系统、有计划，并加以执行的目标管理方法。
O是目标，KR是关键成果，KRS是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。
OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。
二、OKR目标与关键成果法的意义1、改变了监督下属工作的传统方式，使管理人员与员工共同协商具体的工作目标和每个具体行动，放手让员工努力去达成结果。
重点在于尊重员工及小组设定目标和具体行动的自发性，充分发挥员工的能力。
这样每位参与者的主动性、自主性、创造力、积极性能更多的激发和得到尊重。
2、各职能组织为实现各自设定的结果和行动，彼此密切协同，将全部绩效型目标系统地连在一起，能发挥团体的最大力量。
每个人自己的目标也同企业总目标息息相关，更体现个人的贡献度和价值。
3、O KR vs KPIOKR考核“我要做的事”，是时刻提醒每一个人，为了达成目标有那些关键的事情需要自己做，自己当前的任务是什么，然后聚焦在这些事上；而KPI考核“要我做的事”。
但两者都强调有目标，同时也需要有执行力，都是以绩效改善及组织目标实现为根木。
三、引入的方法和步骤OKR目标与关键成果法是以目标为起始点，在管理者制定岀全企业层面的总目标后，中层及基层主管、员工据以设定各自的部门目标及个别目标，并把最宝贵的最接近一线最有感触的一线员工的见识、建议、积累的经验方法等更多的纳入运营过程中发挥价值。
引进方法有两种路径：1、“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效的部门来试验。
比如销售部，因为销售部门的功效，容易以具体的目标表示出来，而结果也易于测定，能用具体、定量的方式来计划。
2、横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法。
实施标准步骤：第一步：设定目标0。
目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字（目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
万科资源管理系统
万科资源管理系统
简介
万科资源管理系统是一个旨在提高公司资源利用效率和管理水平的全方位管理工具。
该系统整合了万科公司所有资源的信息，包括人力资源、物资资源和财务资源，通过科学的规划和合理的分配，实现资源的最大化利用。
系统功能
人力资源管理
•人员信息管理：录入员工个人信息、工作经历等
•绩效考核：设定绩效考核指标，并跟踪员工绩效情况
•培训管理：安排员工培训计划，提升员工技能水平
物资资源管理
•物资采购：记录公司物资的采购信息，便于管理和统计
•库存管理：实时掌握物资库存情况，避免库存积压或短缺
•物资调配：根据需求合理调配物资，提高资源利用效率
财务资源管理
•预算管理：制定年度财务预算，监控资金使用情况
•费用审批：统一管理公司费用报销和审批流程
•财务报表：生成财务报表，为公司决策提供参考依据
系统优势
1.信息集中化管理：整合公司各类资源信息，方便管理和查询
2.流程化操作：建立规范的业务流程，提高工作效率
3.实时监控：随时了解公司资源情况，及时调整管理策略
4.数据分析：提供数据分析功能，辅助决策和优化资源配置
结语
万科资源管理系统是万科公司管理资源的得力助手，通过系统化、信息化的管理手段，提升了公司资源的利用效率和管理水平，为公司发展提供了有力支持。
希望该系统能够持续完善，为公司带来更多价值和效益。
万科房地产全套管理制度及流程
万科房地产全套管理制度及流程由于万科房地产的管理制度和流程涉及面较广，因此，本文将以以下几个方面进行介绍：一、公司管理概况万科房地产是中国房地产开发商之一，在业内得到了广泛的认可和信赖。
公司自成立以来，一直致力于为客户提供优质的住宅和商业物业。
经过多年的发展，公司已经构建了一套完整的管理制度和流程，能够对公司各个部门进行全面、有序的管控。
二、管理制度1、人事管理制度人事管理制度是公司管理中最基础的一环，它涉及到公司职工的任职、培训、评定、激励等方面。
在万科房地产，人事管理制度主要包括以下一些内容：（1）职工招聘：公司采用集体讨论、面试等方式进行职工招聘。
要求招聘过程公开、公正、公平。
（2）职工培训：公司按照年度计划对不同职业岗位进行培训。
包括新员工入职培训、绩效考核培训和管理培训等。
（3）职工激励：公司设立了多种奖励机制，包括团队荣誉、优秀员工等。
2、财务管理制度财务管理制度是公司管理中最重要的一环，它涉及到公司的经济运作和资金管理。
在万科房地产，财务管理主要包括以下一些内容：（1）财务预算：公司按照年度计划编制财务预算，确保公司经济运作计划的顺利实施。
（2）财务出纳：公司设立财务出纳岗位，对公司的资金进行有效管理。
（3）财务记录：公司对财务记录实行精细化管理，保证账目的真实、准确。
3、市场营销管理制度市场营销管理制度是公司管理中最为灵活和动态的一环，它涉及到公司房地产销售的方方面面。
在万科房地产，市场营销管理主要包括以下一些内容：（1）项目调研：公司针对每个热点市场进行详细的调研，掌握市场的潜在需求。
（2）品牌营销：公司注重品牌的塑造和维护，通过各种营销手段进行宣传推广。
（3）销售管理：公司设立了专门的销售管理团队，对房地产销售进行有序管理，并对销售人员进行绩效考核。
三、管理流程1、项目策划流程项目策划是万科房地产的核心业务，它是公司房地产建设的起点。
项目策划流程包括以下一些环节：（1）目标确定：确定项目的开发目标和投资规模。
万科集团未来五年人力资源战略规划
万科集团简介成立于1984年5月的万科企业股份有限公司,是一个以房地产为核心业务的企业,它是中国大陆首批公开上市的企业之一，截至2010年3月，万科已先后进入深圳、上海、北京、佛山等三十多个城市，是中国目前最大的专业住宅开发企业.2009年,万科实现结算面积605．2万平方米,结算收入483．2亿元；全年累计销售金额达634．2亿元，继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠军.凭借公司治理和道德准则上的表现,万科连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》“中国十大最受尊敬企业”.万科于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务,先后在上海、北京、天津、深圳等地推出大规模的居民住宅小区，形成了"万科城市花园”系列品牌.凭借规模优势，万科引入国外先进的规划设计理念和配套完善，注重绿化、环境和社区文化的营造，强调人与人的亲情和沟通，充分体现人的价值，项目整体风格更为成熟和细致。
为了顺应郊区化住宅发展趋势,1998年起，万科又相继在各地推出了"万科新城系列"。
深圳四季花城、沈阳花园新城等项目，注重住宅产业化发展,融入环保及高科技的含量,充分显示了成熟社区的内涵魅力。
2003年万科又先后进入鞍山、大连、中山等地，目前万科业务已经扩展到16个大中城市，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报.经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。
近年来，随着中国经济的持续发展,政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。
面临良好的市场机遇，未来3年，万科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展,同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。
万科地产完善人力资源管理的对策建议
万科地产完善人力资源管理的对策建议本篇论文目录导航：【题目】万科地产人力资源管理困境探究【引言】万科地产员工管理问题研究引言【第一章】人力资源管理相关理论及概念界定【第二章】万科房地产人力资源管理现状【第三章】万科地产人力资源管理绩效评价【第四章】万科地产人力资源管理存在的问题及成因【第五章】国内外知名地产企业人力资源管理经验及借鉴【第六章】万科地产完善人力资源管理的对策建议【结论/参考文献】万科人力资源管理机制优化研究结论与参考文献6.万科地产完善人力资源管理的对策建议企业重视人力资源管理进一步提高思想认识，将人力资源管理纳入年度计划万科地产要树立“人力资源是第一资源”的思想认识，首先就需要进一步提高思想认识，抛弃过去那种片面的认识，以前企业认为人才就是工程技术方面的人才，认为地产经营管理过程中出现的问题都是来源于工程技术人员的问题，这种人力资源管理就较为的片面，造成企业经营管理对于工程技术人员过度依赖，企业经营管理过程中存在的真正问题却难以发现，忽视了企业人力资源管理的系统性建设，企业员工队伍稳定程度不高。
所以，万科地产及其经营管理者需要构建多维的人力资源观念，由单一的人才观逐步向多层次、多样化的人才观转变，从而为企业科学吸收、配置人力资源奠定坚实的思想基础，促进万科地产企业根据企业发展需要来较为全面地考虑企业人力资源管理与配置问题，切实从内部管理上构建完善的人力资源管理体系。
企业在制定年度发展计划时，应该将人力资源管理业纳入其中，提高人力资源管理在企业日常经营管理中的地位。
增强法律意识，用相关规定确保人力资源管理执行市场经济从本质上来说是一种法制经济，市场经济成熟的重要标志就是法律的完善，怎样规范企业行为，弥补企业已经存在的法律风险对于企业的长期发展将会产生重大影响，企业发展法制化是企业未来发展的必然趋势。
因此在企业管理特别是人力资源管理上，管理者需要树立法治观念，在国家相关法律政策框架上，制定本企业本部门具体人力资源管理规章，使得企业的人力资源管理拥有明确的法律依据与制度依据，增强企业人力资源管理机构及组织人员的权威性，从而为人力资源管理工作的开展提供强有力的保证。
万科资源管理系统
万科资源管理系统万科资源管理系统是一个以管理公司内部资源为目标的系统。
它通过科学的方法和技术，对公司的资源进行分类、整理和优化，以提高资源的利用率，实现公司战略目标的有效实施。
本文将详细介绍万科资源管理系统的基本原理和应用。
首先，万科资源管理系统基于现代信息技术，通过建立资源数据库和相关的管理模块，将公司的人力、物力、财力等各种资源进行全面的记录和管理。
系统会为不同类型的资源设置相应的属性，以便更好地进行分类和查询。
比如，对于人力资源，系统可以记录员工的基本信息、工作经验、技能等；对于物力资源，系统可以记录各种设备的型号、数量、状态等。
其次，万科资源管理系统利用先进的算法和分析模型，对公司资源进行分析和优化。
系统可以通过数据挖掘等技术，对资源的分布、利用情况进行统计和分析，从而找出资源的闲置、浪费等问题，并提出相应的优化方案。
比如，系统可以根据员工的技能和任务需求，自动匹配合适的员工进行协作；系统可以根据设备的使用情况，提前预测设备的维护周期，以避免设备故障对项目进度的影响。
另外，万科资源管理系统为公司的决策提供了有力的支持。
系统可以根据公司的战略目标和需求，对资源进行规划和配置，从而为决策者提供参考。
比如，在公司扩张计划中，系统可以根据项目的需求和资源的可用性，自动分配合适的资源进行支持；在公司收缩计划中，系统可以及时发现资源的闲置情况，避免资源的浪费。
此外，万科资源管理系统还具备安全和保密性的要求。
系统对资源的记录和查询进行权限控制，确保只有授权人员可以查看和修改相关信息。
同时，系统采用加密算法和安全协议，保护资源数据的安全性。
比如，对于员工的个人信息，系统会进行脱敏处理，只保存必要的信息，并采取措施防止信息泄露。
综上所述，万科资源管理系统是一个重要的工具，可以帮助公司高效地管理和利用资源。
通过系统化的记录和管理，可以更好地了解资源的状况和利用情况，及时发现问题并提出解决方案。
通过优化和规划，可以提高资源的利用率和效益，为公司的发展提供有力的支持。
万科人力资源的海盗计划
区职员自愿参加。
特别受欢迎的讲座将多举办1次并开通视频系统他山之石以营销、客户服务等为主题，邀请其他公司的专业人员讲述其成功经验，每两个月举办1次讲座，在深地区职员自愿参加。
特别受欢迎的讲座将多举办2次并开通视频系统出国考察组织最少5批出国考察团，每批一般在15人左右双向交流根据一线需要随时安排冬季练兵计划协助工程管理部对集团工程管理人员进行规范和技能培训，90%以上的集团工程人员符合公司要求工程研讨会从4月起每3个月组织1次集团范围的，以工程防水和质量管理为专题的工程研讨会工程项目管理培训在下半年组织1次集中培训，80%的参加人员对此次培训的满意度达到80%营销研讨会每3个月，协助企划部组织1次集团范围的营销研讨会销售培训周对即将开盘的南京、长春、南昌公司进行开盘前销售集训，包括技能培训、研讨会、经验交流等形式客服研讨会年内举办2次大型的客户服务研讨会客服系列讲座每2个月举办1次，面向集团客服系统人员，可与它山之石合起来一两次客户服务标杆考察培训年内举行2次，组织客服系统人员对其他著名企业的客户服务进行实地考察了解非财务的成本管理系列培训每月进行，配合各相关职能部门组织进行成本管理研讨会年内组织两次研讨会人力资源大会年内组织1次，人力资源系统人员集中研讨，并进行NEO师资授资和上年度培训工作评奖2002年集团法律年会年内组织1次1、完成TPP 人员面谈和保留计划完成15%的人员保留2、完成MPP 人员的职业生涯规划和发展计划完成约10人次的MPP 人员发展计划3、薪火计划进一步推广在全集团推广薪火计划，部分公司开始执行第二阶段与专业部门配合进行专业师资建设结合专业课程开发，在总部和一线专业部门的高级专业管理人员中进行师资建设每个专业系统拥有2名以上专业讲师根据MAP 测评结果和职业经理资质模型针对几个弱项进行管理课程体系建设重新修订NMO 新经理集训课程，分两次集中引进、开发或更新3~5门管理课程管理师资建设一线公司总经理100%成为讲师，集团职能部门总经理100%以上成为讲师，集团副总、总监70%以上成为讲新职员NEO 培训举办6~7次NEO集中培训，对在深地区的新职员100%进行培训，培训平均满意度达到80%新经理NMO 集训举办2次，90%的新任经理在到任半年内参加，预计培训50名左右的新战略目标一、职员专业素质，管理人员管理技能在行业内保持领先地位建立完善的培训体系继续进行优才培养（TPP/MPP/薪火计划）有重点的进行专业培训： 集团内专业经验分享与放大 同行及海外考察交流学习 配合管理举措的业务指导 基础技能培训 专业人员双向交流 举办解决问题的业务会诊研讨 理念和意识的培训 必须具备的专业任职资格培训 与专业部门确认和修改业务培训需求 交叉专业培训（营销、设计、工程等） 鼓励专业人员（成本/工程）利用社会资源学习进步设计职业经理管理技能培训体系高级专业管理人员中进行师资建设根据MAP 测评结果和职业经理资质模型针对几个弱项进行管理课程体系建设重新修订NMO 新经理集训课程，分两次集中引进、开发或更新3~5门管理课程管理师资建设一线公司总经理100%成为讲师，集团职能部门总经理100%以上成为讲师，集团副总、总监70%以上成为讲新职员NEO 培训举办6~7次NEO集中培训，对在深地区的新职员100%进行培训，培训平均满意度达到80%新经理NMO 集训举办2次，90%的新任经理在到任半年内参加，预计培训50名左右的新经理，培训平均满意度达到80%新动力营集训举办1期约40人的新动力营，时间约1个月，对2002年新动力100%进行培训，培训平均满意度达到80%新公司万科化根据年内新开公司情况而定，预计举办1次，在新公司成立2个月内进行，培训平均满意度达到80%分公司管理集训在北京、天津、成都三地各举办一期管理集训赴任培训年内任命的新任一线总经理、总部职能部门总经理、集团总监100%在到任3个月完成赴任培训模型完成模型完成根据绩效考核结果进行效度分析根据绩效考核结果进行效度分析完善资质模型的案例完善资质模型的案例360度评估对新任命经理晋升前评估模型完成启动评估后，70%的新任命经理晋升前评估专业技能晋升推荐制度1、在总部寻找突破部门，为其制定监控指标体系在工程、资金等部门突破2、以范本在总部推广，协助各部门建立总部各部门建立监控指标体系1、人力资源部POM 范本推广制定人力资源部年度业务计划表并发总部各部门2、邀请一线公司（深圳、沈阳）进行目标管理工具和方法的培训和推广安排2-3次目标管理培训3、跟进总部各部门POM 应用和反馈跟进情况并提供专业意见1、年终奖金分配与考核结果挂钩完成年终奖金分配2、以考核结果为基础，结合集团人力成本控制的原则进行薪酬调整完成薪酬调整，提高薪酬与绩效的关联性，控制人力成本3、在建立指标体系的情况下，改进奖金提取办法在建立指标体系的前提下，开始尝试执行4、提交总部奖励方案提交总部奖励方案1、在总部寻找突破部门进行推广同前2、为一线公司提供指导和培训安排2-3次针对一线公司的培训建立专业评级制度并在部分成熟单位试行完成配合岗位分析，在集团内营销和工程两个领域建立专业体系在总部、深圳、上海、沈阳等地试行1、2001年集团人力成本分析提交分析报告2、人力资源经济分析范围确定及立项工作确定研究范围开始试行设计并推广绩效管理体系，推广管理工具在行政系列之外，建立专业系列，提供专业上的发展空间建立集团监控指标体系职业经理晋升前的考核评估资质模型建立与业绩有关奖惩制度总部各部门POM应用并进行半年回顾全面推广和运用绩效管理方法和工具、提高绩效管理意识和技能人力资源经济分析必须进行的培训,保证服务质量设计职业经理管理技能培训体系战略目标二、促进公司组织结构、管理方法、业务流程方面的进步1、在总部寻找突破部门进行推广同前2、为一线公司提供指导和培训安排2-3次针对一线公司的培训建立专业评级制度并在部分成熟单位试行完成配合岗位分析，在集团内营销和工程两个领域建立专业体系在总部、深圳、上海、沈阳等地试行1、2001年集团人力成本分析提交分析报告2、人力资源经济分析范围确定及立项工作确定研究范围3、开展分析并提交报告最少完成一篇研究报告1、完成集团人力资源规划报告最少完成一篇研究报告2、监督跟踪规划报告执行情况完成，跟进规划执行监督情况分析集团内的组织结构设置和人员配置结构，促进组织结构优化和业务流程重组 1.分析地产/总部组织结构，提出优化意见 1.分析地产/总部组织结构，提出优化意见开展标准岗位的岗位分析，初步建立任职资格与能力的档案 2.对新公司的组织机构分析，提出优化意见 2.对新公司的组织机构分析，提出优化意见开展标准岗位的岗位分析，初步建立任职资格与能力的档案1.对总部/地产的标准岗位作岗位分析；2.建立营销/工程标准岗位的能力档案1、走访国内的优秀企业，借鉴经验2、建立万科内部竞争机制3、在集团内试点单位推行清晰描述万科的企业文化诠释万科企业宗旨、文化和价值观与企划部合作进行宣传完成价值观卡片、宣传品制作完成相关诠释文章写作通过宣传、培训、沟通等多种形式推广万科宗旨、文化和价值观1、制定万科雇主品牌推广手册完成2、修订职员手册完成3、修订人力资源手册完成完善公司培训体系中的理念课程推广职员职务行为准则完成1、总结提炼万科的职业行为特点完成2、制定与职员行为有关的奖惩制度完成开展人事审计进行人事审计完成1、寻找合作公司完成2、确定调查对象并进行调查完成与顾问公司建立合作关系，市场调查针对重要岗位进行，同时主要与竞争对手比较，评估上年设计的薪酬方案，进行必要的调整3、与主要竞争对手进行对照、比较提交报告4、集团薪酬分布分析、优化意见提交报告5、通过职位评估，建立内部价值体系初步完成总部关键职位的评估营销（含销售）人员激励办法研究通过与公司管理层、优秀销售员、同行访谈，形成初步建议初步提交报告开展员工满开展调查、评估职员对公司的满意度实施员工满意度调查完成，为管理层提交调查报告及改开始试行进行深圳等4个中心城市的职员工作坊培训（每个城市至少2次）内部竞争机制建立起来，在试点公司推行同职员工作坊在行政系列之外，建立专业系列，提供专业上的发展空间建立万科标准的行为模式对外宣传、推广企业领先性职员工作坊：对各单位进行万科企业文化、绩效管理理念和修订后的《职员手册》的培训全面推广和运用绩效管理方法和工具、提高绩效管理意识和技能人力资源经济分析广泛宣传企业文化团队优化保证薪酬体系在行业内具有足够竞争力通过引入竞争机制、加大内部调配力度，优胜劣汰，提升团队人员素质战略目标四：建立行业内领先的雇主品牌对内对外的推广战略目标二、促进公司组织结构、管理方法、业务流程方面的进步战略目标三：提炼、推广大家认同的企业文化（价值观、行为模式），使其在集团内保持一致人力资源规划提炼总结万科提倡的职业行为特点/行为习惯并培训推广修订职员手册和人力资源/招聘手册等多种工具比较，评估上年设计的薪酬方案，进行必要的调整3、与主要竞争对手进行对照、比较提交报告4、集团薪酬分布分析、优化意见提交报告5、通过职位评估，建立内部价值体系初步完成总部关键职位的评估营销（含销售）人员激励办法研究通过与公司管理层、优秀销售员、同行访谈，形成初步建议初步提交报告开展员工满意度调查开展调查、评估职员对公司的满意度实施员工满意度调查完成，为管理层提交调查报告及改进建议书主数据收集、检查保证上线前有准确的人事主数据可供导入系统测试每一个人事范围的测试按进度完成解决上线的技术问题1、考勤接口完成；2、数据导入完成；3、infotype 和基本报表完成编写操作手册在最终用户培训前，完成操作手册供培训使用培训模块的实施培训组掌握培训模块的使用对总部、各地产的SAP 人员进行培训，保证4月SAP 系统的最终上线。
万科的人力资源管理案例
万科的人力资源管理案例1998年初万科公司发生的一件事。
万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。
不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。
1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。
年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。
然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。
1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉D上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。
在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。
会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。
可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。
因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。
另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。
因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。
所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。
解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。
调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。
解冻难了。
上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。
让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。
两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。