战略管理价值链分析
价值链分析
价值链分析价值链分析(Value chain analysis)是一种企业战略管理工具，用于分析企业内部活动的价值链，从供应商到顾客的全过程，以识别并评估每个环节所创造的价值。
通过这种分析，企业能够优化其运作流程，提高业务竞争力。
主要活动是指企业直接与产品或服务创造相关的活动，包括：1.采购：涉及采购原材料、设备和服务等。
2.运输与物流：与物流管理、仓储和产品运输等相关。
3.生产：涉及产品制造、装配、测试和质量控制等。
4.销售与营销：与市场营销、广告宣传和销售渠道相关。
5.服务：提供售后服务、技术支持和产品维护等。
支持活动是指为主要活动提供支持的各项功能，包括：1.企业基础设施：包括企业管理、财务、法律和人力资源等。
2.人力资源管理：包括招聘、培训和员工福利等。
3.技术开发：涉及研发新产品、工艺改进和知识管理等。
4.采购：与供应商关系管理、供应链管理和采购技术等相关。
5.企业文化与价值观：涉及企业内部文化、价值观和员工行为等。
通过价值链分析，企业可以评估每个环节对总体业务目标的贡献，以及发现存在的问题和改进的机会。
一些常见的利用价值链分析进行战略决策的应用包括：1.竞争优势评估：通过分析企业在每个环节所创造的价值和成本，评估企业的竞争优势，并确定能否进一步提高其竞争力。
2.业务流程优化：通过识别瑕疵和瓶颈，改进和优化业务流程，以提高效率和降低成本。
3.供应链管理：通过分析供应链上每个环节的价值创造和成本，优化供应链管理，减少运作风险，提高供应链效率。
4.产品定价策略：通过理解不同环节的价值创造和成本，确定合理的产品定价策略，同时平衡企业利润和顾客需求。
5.市场定位与差异化：通过识别企业在每个环节所创造的独特价值，确定适合的市场定位和差异化策略，以获得竞争优势。
总之，价值链分析是一种帮助企业全面了解其内部运作活动，识别创造价值和改进机会的强大工具。
通过深入了解和分析每个环节的价值创造，企业可以优化其战略规划，提高竞争力和盈利能力。
战略管理价值链分析dhbj
虚拟价值链的运作过程
虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一 组可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有 着多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能 够通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的 需求，为他们创造出新的价值。
利用信息创造价值的三个阶段
第一阶段“清晰性”，即企业利用信息获得一种 更为有效地控制有形操作的能力；
西南航空公司活动体系
活动
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
有限的 乘客服务
旅行代理 的有限使用
自动 检票机
无行李 运输
与其它航班 无联系
战略 主题
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
弹性的 工会契约
高水平的 雇员股票
所有权
高水平的 飞机利用
三、价值活动体系
波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了价 值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持 久竞争优势的基础。
战略定位与价值活动 以西南航空公司为例
市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家 外出者以及学生；
西南航空公司的战略活动：
–中等城市间短途飞行 –用较少的飞机实现频繁的飞行起降 –不提供订座 –不提供机上用餐 –不提供航班间行李寄存核查 –标准的737班机 –不设高级服务仓
网上营 销
销售终 端机
企业 外物 流
营销与 销售
远程 服务 电脑辅 助服务
服务
盈利
信息的五项价值增殖活动
从顾客角度看，信息可以直接为顾客带来价值 – 收集信息， – 分析和整理信息， – 针对顾客的需要选择信息， – 为信息加上更醒目的标识（包装）或图象， – 分发有价值的信息。
企业战略管理价值链分析
支持活动分为四个方面
✓ 采购.是指获取各种资源输入的主要活动过程.在组织的许 多部门都会发生采购活动.
✓ 技术开发：一切价值活动都具有技术,技术关系到产品.
✓ 人力资源管理：它涉及到组织中人员的招聘、培训、开发、 奖励等.
供应
•投入资源的替代 •采购原材料的及时性、最低可能的成本、可接受的
质量水平 •租赁与购买决策标准的制定 •与可信赖的供应商之间的良好的长期关系
企业基础设施
•评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力 •完成战略目标的战略计划体系的质量 •有组织的分支单位之间与价值链有关的所有
活动的协调与整合 •获得相对较低成本的资本支出与流动资本的 资金能力 •制定战略与日常决策中信息系统支持的水平 •管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准
战略分析
第2章：PEST分析 第3章：五种力量模型分析 第4章：利益相关者分析 第5章：竞争者分析 第6章：价值链分析 第7章：企业能力分析
第6章：价值链分析
价值链内容图解 价值链分析工具的运用
一、价值链内容图解
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值 活动与企业的战略目标紧密连接起来,以价值增 值为目的,形成一个简明清晰的结构框架,帮助 企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意 义.
技术开发
采购
通路
基 础 活 动
优化 供应链,
降低 库存, 提高流速
规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本
损耗
降低仓储、 运输成本 减少时间
成本
价格 促销 产品 提高 客户
顾客 价值 导向
利润
满意度
内部后勤
战略管理中的价值链分析
战略管理中的价值链分析在市场竞争日益激烈的今天，企业的战略管理至关重要。
而作为战略管理的一部分，价值链分析也成为了企业管理中的热门话题。
价值链分析是指对企业经营活动进行全面分解和分析，找出企业经营活动中的关键环节，进一步明确企业价值创造的来源，从而制定出更为科学的战略管理方案。
一、价值链分析的概念价值链分析是指通过对企业各个环节的分析，将企业经营活动分解成相应的部分，并确定每个环节的价值，以进一步明确企业的价值和来源。
它是管理学中创新的概念，可以帮助企业找出企业经营活动中的优势和劣势，从而指导企业管理决策的制定和实施。
在价值链分析的过程中，为了确保分析结果的真实性和准确性，需要结合企业内外部的环境因素进行分析。
二、价值链分析的目的价值链分析的主要目的是帮助企业找出它的核心竞争力所在，为企业的管理决策提供依据。
它可以贯穿企业的全部经营活动，对企业的品牌价值、市场份额、产品质量、生产成本等方面进行分析，找出企业亟需改进的环节，制定出更为科学的战略管理方案，促进企业的健康发展。
三、价值链分析的要素价值链分析包括两个要素，一个是企业的主要业务环节，另一个是企业的核心竞争力。
价值链分析应从企业的主要业务环节入手，分析企业各个环节的地位和作用，找出核心竞争力的来源。
例如，像汽车生产企业的价值链分析，需要从原料采购、生产制造、销售配送等多个方面来分析，从而找出企业的核心竞争力所在。
四、价值链分析的评价价值链分析是一项非常重要的分析工具，它有助于企业找出自身的竞争优势和劣势，从而为企业的管理决策制定和实施提供有力的支持。
值得注意的是，价值链分析不是一项独立的工具和分析方法，它需要结合企业内外部的环境因素进行综合分析，所以分析结果的准确性和真实性非常重要。
综上所述，价值链分析是企业战略管理中的重要工具。
通过价值链分析，企业能够更好地了解自身经营活动中的优势和劣势，从而制定出更为科学的战略管理方案。
随着市场竞争的日益激烈，价值链分析将成为企业竞争优势的重要来源，只有不断优化、完善自身的价值链，才能在市场中占据更有利的地位。
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理价值链分析是对企业内部各个环节进行分析和评估的一种方法。
它将企业的所有活动分为原材料采购、生产、销售和售后服务等不同环节，通过查看每个环节的附加值来评估其对企业整体竞争力的贡献。
而战略成本管理则是一种企业管理策略，旨在通过有效管理和控制成本，实现企业的战略目标。
价值链分析通过揭示不同环节的附加值，帮助企业更好地理解自身的竞争优势和劣势。
通过对不同环节进行评估，企业可以发现哪些环节可以优化和改善，从而提高整体效率和降低成本。
例如，通过优化供应链管理，企业可以降低原材料采购成本，提高供应链的稳定性和可靠性，进而提高产品质量和客户满意度。
同时，通过对销售环节进行分析，企业可以了解自身的市场定位和竞争力，从而制定更有效的销售策略和营销计划。
战略成本管理是基于价值链分析的策略性管理方法。
它强调将成本管理与企业的战略目标相结合，通过有效管理和控制成本，实现企业长期发展的目标。
战略成本管理的核心思想是从整体和长期的角度来看待成本，并将成本管理作为企业战略的一部分。
通过识别关键价值链活动和成本驱动因素，企业可以制定相应的战略，并根据战略目标来管理和控制成本。
在实施战略成本管理时，企业需要从以下几个方面进行考虑和实施：1.与供应商合作：通过与供应商的紧密合作，优化供应链管理，降低供应商的采购成本和交付时间，提高供应链的效率和稳定性。
2.产品设计与开发：在产品设计和开发阶段，考虑成本问题，并进行成本估算和预测。
在产品设计过程中，通过优化设计和选择合适的材料，降低生产和运营成本。
3.管理和控制生产成本：通过制定有效的生产计划和控制生产过程，提高生产效率和质量，并降低生产成本。
4.销售和市场营销策略：通过精准的市场定位和市场营销策略，提高产品销量和市场份额，增加销售收入和利润。
5.客户关系管理：通过建立良好的客户关系和提供优质的售后服务，提高客户满意度，并增加客户忠诚度和重复购买率。
最后，需要强调的是，价值链分析和战略成本管理是一种综合性的管理方法，需要企业各个部门和业务线的紧密合作和协调。
企业战略管理中的价值链分析
企业战略管理中的价值链分析在现代市场经济中，企业要想获得长期稳定的发展，需要采取一系列的战略管理方法来提高自身的竞争力。
而在这些方法中，价值链分析被很多企业用作战略管理的重要工具。
一、价值链分析的定义价值链分析，顾名思义，就是将企业的生产和经营流程视为一个从原材料采购到产品销售全过程中不同的环节，进而通过对这些环节的分析，寻找出其中存在的能产生价值和产生浪费、低效率环节，并对其进行相应的优化，从而提高企业核心竞争力和市场地位的管理方法。
其重要性和实际应用是越来越被企业重视和运用的。
二、价值链分析的优势1.准确定位企业的核心竞争力通过对企业的价值链进行分析，可以帮助企业准确定位公司的核心竞争力，找出在整个价值链中所处的重要位置，并因此可以集中自己的资源、人才和区位等优势，从而获得市场和行业的领先地位。
2.优化企业生产过程价值链分析可以帮助企业对生产过程中的每一个环节进行深入分析，找出存在的瓶颈和低效环节，并对其进行优化，从而可以大大提高企业生产过程的效率和质量，降低生产成本，进而提高企业市场竞争力。
3.优化企业产品结构通过价值链分析，企业可以更加深入地了解自己的产品结构和产品设计的缺陷所在，从而可以制定出更加科学、合理的产品结构和设计方案，并加以优化，使企业产品更加符合市场需求和消费者的喜好，提高产品品质和市场认可度，进而取得更高的市场份额和利润。
三、价值链分析的实施企业价值链分析实施需要遵循以下几个流程：1.确定价值链环节首先需要确定该企业的价值链环节，根据公司的具体情况将企业的生产经营过程分解成为具体的环节。
2.分析不同环节的价值针对不同环节的价值细分出企业的价值链，以及分析每一个环节的价值，确定各环节之间的联系和指标。
3.找出存在的弱点通过分析每一个环节的价值，找出存在的弱点和低效环节，即找出存在的瓶颈，解决企业生产经营过程的问题，提高企业整个生产经营流程的效率和质量。
4.优化其他环节和结构在针对瓶颈环节进行优化的同时，也需要分析其他环节的结构和流程，为整个企业的生产经营打下更加深入的基础。
战略成本管理的三种方法
战略成本管理的三种方法为使企业取得长期竞争优势，本文归纳了以下三种战略成本管理的分析方法。
一、战略成本管理的价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.战略成本管理的内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.战略成本管理的纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显着地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
四川峨铁的重组便是个典型的例子。
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理基于价值链分析的战略成本管理是将战略与成本管理结合起来，通过对企业价值链的分析来管理和控制成本，以实现企业的战略目标。
在这种管理模式下，企业将价值链各个环节的成本分析、优化和控制作为决策的基础，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
战略成本管理的基础是对企业价值链的深入理解和分析。
企业的价值链包括原材料采购、生产制造、产品分销等环节，每个环节都产生着不同的成本，如采购成本、生产成本、运输成本等。
通过对企业价值链的分析，可以确定各个环节的关键成本驱动因素，找出成本优化的潜力和改进方向。
在进行战略成本管理时，首先需要进行价值链的整体分析。
企业可以通过内部审核和与供应商、分销商等合作伙伴的沟通，了解各个环节的具体成本构成和驱动因素。
例如，在原材料采购环节，企业可以通过谈判和合作来降低采购成本；在生产制造环节，可以优化生产工艺和提高生产效率来降低生产成本。
在进行具体环节的成本管理时，可以采用不同的策略。
一种常用的策略是成本领先策略，即通过降低成本来在市场上获得竞争优势。
企业可以通过优化供应链管理，降低物流成本和采购成本，提高产品质量和交货周期来降低售后成本，从而实现成本领先。
另一种策略是差异化策略，即通过提供与竞争对手不同的产品或服务来实现竞争优势。
在差异化策略中，企业可以通过在关键环节的投入上超越竞争对手，以实现较高的成本效益。
例如，在产品设计和研发环节，通过加大研发投入来提高产品的技术含量和附加值，从而实现产品的差异化。
此外，战略成本管理还需要进行成本控制和绩效评估。
企业可以设立预算和绩效指标来控制和评估各个环节的成本。
通过与预算进行对比，企业可以及时发现和解决成本异常和风险，确保成本管理的有效性和精确性。
同时，通过定期评估绩效，可以监控和评估战略成本管理的实施效果，并及时调整和优化管理策略。
综上所述，基于价值链分析的战略成本管理是一个有效的管理模式，通过对企业价值链的分析和优化来管理和控制成本，从而实现企业的战略目标。
试分析企业战略价值化管理的方法
试分析企业战略价值化管理的方法
企业战略价值化管理是一种以价值为导向的管理方法，旨在全面优化企业资源、提高企业效率和创造更多利润。
以下是企业战略价值化管理的方法：
1、目标分解
企业战略价值化管理的第一步是将战略目标分解成可操作的目标。
这有助于明确每个目标的贡献和意义，制定更具体和有针对性的计划，将整个战略实施过程划分成不同的阶段和任务。
2、价值链分析
价值链分析是一种以价值为导向的思维方式，可以帮助企业发现和识别增值的环节，从而优化业务流程，提供更高的价值。
通过价值链分析，企业可以了解内部各个环节的贡献和影响，从而优化资源和流程，提高效率和利润。
3、绩效管理
绩效管理是企业战略价值化管理的重要组成部分，涉及对业绩和价值的跟踪、评估和分析。
通过设置关键绩效指标（KPI），企业可以评估业绩和目标的实现情况，从而改进业务流程、强化内部控制和提高盈利能力。
4、风险管理
风险管理是企业战略价值化管理的另一个重要部分，涉及对外部和内部风险的预测和防范。
通过识别潜在的风险因素和制定应对措施，企业可以最大限度地降低风险损失，保护企业的财务和声誉风险。
5、资源管理
资源管理是企业战略价值化管理的核心，旨在最大化资源的价值，同时确保资源的有效利用。
包括物质资源、财务资源、人力资源和信息资源，企业需要对这些资源的需求进行统一规划、管理和配置，以实现最高效的利用方式。
企业战略成本管理下的价值链分析
的价值增值能力进行仔细研究分析， 了解每一环节各项活动 的价值与成本， 消除或减少非增值作业 ， 提高增值作业的效
率并降低其消耗和占用。 基于价值链的成本控制实际上就是
价值链分析弥补了传统成本分析从战略成本管理的总目 ， 标 即建
立和保持企业的长期竞争优势。价值链分析正是围绕此目标
４ ． 强化意识。把降低成本的工作从物流管理的部门扩展
到企业的各个部门。 并从产品的开发、 生产、 销售全生命周期
中进行物流成本管理， 使企业员工具有长期发展的“ 战略性
成本意识” 。
５ ． 核算体系。 建立科学合理的物流成本核算体系。 从现代
物流管理的角度看， 我国企业现行的财务会计制度中． 没有
作业 ． 作业耗费资源” 的基本思想。 要对作业链的各构成环节
企业的价值链是指将企业的经营过程看成是一个价值 创造过程， 与该价值创造相关的各项价值活动及其关系构成
了企业的价值链。 企业生产经营过程的价值活动单元作为企 业价值链的链结 ， 若以独立的企业为参照物， 企业的价值链
可以分为两类： 企业内部价值链和企业外部价值链。
单元价值链之间联系的协调性． 采取改进行动。
删除或改进． 在不影响满足顾客价值需求的同时。 达到降低成
本的目 能够了解竞争对手的成本情况， 的。 确定本企业是处于 成本优势还是处于劣势． 从而通过成本标杆学习予以改进成 本， 提高成本竞争力。 可以确定在行业价值链中哪一部分的耗 费较大， 哪一部分的利润最多， 企业是否需要进行后向整合与 前向整合的战略选择， 以寻求降低成本的途径。
单独核算物流成本的会计科 目， 导致一些物流费用无法准确 计量与控制， 造成物流成本信息失真。 为此， 应建立科学合理
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理The pony was revised in January 2021价值链分析与战略成本管理“价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。
一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。
如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。
他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。
供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。
在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。
一、企业内部价值链（一）波特关于企业内部价值链的论述企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。
不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。
许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。
这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。
它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。
波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示：图31、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理基于价值链分析的战略成本管理是一种用于识别、评估和控制企业价值链上的成本的方法。
它通过确定和理解企业每个环节的成本结构和价值创造能力，帮助企业制定决策和采取措施以降低成本、提高竞争力和实现持续增长。
以下是一个超过1200字的关于基于价值链分析的战略成本管理的论述。
第一段：介绍基于价值链分析的战略成本管理的重要性和背景基于价值链分析的战略成本管理是企业成功的关键。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业必须寻求降低成本、提高效率和创造更高价值的方法，以保持竞争力和可持续发展。
价值链分析是一种可用于揭示企业成本结构和价值创造过程的工具，它帮助企业认识到价值链上每个环节的重要性和潜在的成本节约机会。
通过有效地管理企业的成本，企业可以更好地实现战略目标，增强竞争优势，并最大限度地提高股东价值。
第二段：解释价值链分析的基本概念和框架价值链分析是将企业的主要活动分为主要和支持活动来描述的，以便更好地了解每个活动对成本和价值创造能力的贡献。
主要活动包括物流、生产、销售和售后服务等，支持活动包括人力资源管理、技术开发和采购等。
通过分析每个环节的成本和价值创造能力，企业可以确定哪些环节对成本和价值创造的贡献最大，并在此基础上采取相关的成本管理措施。
第三段：讨论价值链分析在战略成本管理中的应用第四段：讨论基于价值链分析的战略成本管理的挑战和解决方法尽管基于价值链分析的战略成本管理具有许多潜在的好处，但也面临一些挑战。
首先，企业需要投入大量的时间和资源来进行价值链分析和成本管理。
其次，企业需要确保所采用的成本管理措施不会降低产品质量或损害客户的利益。
此外，企业还需克服团队意见不一致、数据收集和分析的困难等挑战。
为了解决这些挑战，企业可以采取一些措施。
首先，企业可以建立跨部门的团队，共同参与价值链分析和成本管理的过程中，以确保意见的一致性和协同合作。
其次，企业可以采用现代技术和工具来简化数据收集和分析的过程，以提高效率。
简述价值链分析的主要内容
简述价值链分析的主要内容
价值链分析是一种结合了生产管理、战略管理、营销管理等管理理论的一种新兴管理工具。
它可以帮助企业对内外活动进行分析和评价，以便更好地洞察企业的整体利益情况及其未来发展趋势，继而提出适当的企业战略实现企业整体利益最大化。
价值链分析有4个步骤，即公司业务流程分析、财务分析和管理改进、战略分析与规划以及绩效评价。
第一步，公司业务流程分析：公司业务流程分析旨在深入了解企业的业务模式，尤其是核心业务流程，了解其价值创造机制，以及改进其可以带来的优势。
包括搜集和分析有关企业客户的需求、流程、人员和运营的信息。
通过对流程的深入了解，能够发现企业流程中存在的问题，以便建立优化流程。
第二步，财务分析和管理改进：在了解了企业核心流程后，需要使用财务分析来评价和优化企业业务流程，这一步主要分析企业资源的分配和使用效率，以及分析企业的财务报表。
评价结果可以为进一步的管理改进提供重要依据。
第三步，战略分析与规划：这一步主要分析企业及行业环境，包括供应链管理、市场竞争格局、技术发展等，以便了解企业可以获得的有利因素和全球竞争形势，制定出更适合企业发展需要的战略规划。
第四步，绩效评价：最后一步是对落实价值链分析结果的绩效评价，以确定企业实施的价值链分析是否有效，是否满足企业的战略发展需要，以及是否能带来满意的利益。
总之，价值链分析是一种有效的企业管理方法，可以帮助企业洞察企业的整体利益情况及其未来发展趋势，继而提出适当的企业战略实现企业整体利益最大化。
它包括公司业务流程分析、财务分析和管理改进、战略分析与规划以及绩效评价等4个步骤，可以有效助企业制定出更适合企业发展需要的战略规划。
管理学战略管理常见分析模型
管理学战略管理常见分析模型在现代商业领域，战略管理常见分析模型是帮助企业分析和制定战略决策的重要工具。
这些模型旨在评估内部和外部环境，并提供对企业竞争优势和可持续发展的洞察。
本文将介绍几种常见的战略管理分析模型，并探讨它们的应用和优势。
一、SWOT分析模型SWOT是指Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁），它是一种简单但强大的战略管理工具。
SWOT分析适用于评估一个组织的内外环境。
在这个模型中，优势和劣势代表内部因素，机会和威胁则代表外部因素。
通过SWOT分析，企业可以识别自身的优势，并利用机会来解决劣势和应对威胁。
这有助于企业制定战略决策并提高竞争力。
二、五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于评估企业所处行业竞争状况。
这个模型探讨了供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等五个力量对企业竞争力的影响。
通过分析这些力量，企业可以了解行业的吸引力和竞争趋势，并相应地制定战略来抵御竞争压力。
五力模型不仅可以评估当前竞争环境，还可以预测未来可能的变化，为企业决策提供指导。
三、价值链分析模型价值链分析模型帮助企业将其内部活动划分为一系列的价值创造环节，从原材料采购到产品制造、营销和售后服务等。
通过分析每个环节，企业可以识别出价值创造的关键环节和瓶颈，并寻找优化和改进的机会。
价值链分析模型使企业能够将资源和能力的有限性集中在增加产品或服务的价值上，从而提高竞争力。
四、波特的通用竞争战略波特的通用竞争战略提供了三种基本的竞争战略选择，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略追求以低成本提供产品或服务，差异化战略则通过独特的产品或服务吸引客户，而专注战略则注重在特定市场或细分市场上的专业服务。
通过选择和实施这些通用竞争战略，企业可以在竞争激烈的市场中获取持续的竞争优势。
五、布鲁斯·亨德森的成长-份额矩阵模型成长-份额矩阵模型是由布鲁斯·亨德森提出的，用于帮助企业评估和管理其产品组合的投资和发展决策。
企业的价值链分析 课件《企业战略管理》(上海交通大学出版社)
当企业既面临外部威 胁，自身条件也存在 问题时，应采用保守 的方式进行经营。
Ⅰ增长型战略（SO）
当企业拥有的内部优 势和良好的外部机会 达成最佳匹配时，企 业可采用增加投资、 扩大生产、提高生产 占有率的战略。
Ⅳ多经营战略（ST）
当企业的优势与外部 的威胁相匹配时，企 业通过重新安排与发 展资源能力来获得竞 争优势，从而将威胁 转化为机会。
第三节 企业的价值链分析
5
案例
俄亥俄州牛排包装公司
• 要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进 行重构，使价值链的累计成本降低
• 改造企业价值链，省去了零售商二次切割分装的 成本，同时减少了重量损失
• 开展内部价值链管理，大幅度削减入厂牛群 的运输费
• 降低成本要将注意力集中于传统价值链 下的主要成本项目，只有这样才能大幅度 降低成本，采取成本领先战略
第三节 企业的价值链分析
7
四、价值链的构造
构造价值链时，企业首先 根据价值链分析的内容以及生 产经营活动的经济性，将每一 项活动进行分解。分解后的每 一项子活动或具有高度差别化 的潜力，或在成本中有重要的 百分比。
企业价值活动间的内在联系形成 的竞争优势有两种形式：
最优化 决策
• 企业为了实现总体目标，在各价值活动间的联系上进行最 优化决策，以获得竞争优势。
第四节 SWOT分析法
11
二、识别优势、劣势、机会与威胁
机遇（Opportunity）
Ⅱ扭转型战略（WO）
Ⅰ增长型战略（SO）
劣势（Weekness）
优势（Strength）
Ⅲ防御型战略（WT）
Ⅳ多经营战略（ST）
威胁（Threat）
价值链管理会计与战略管理会计分析
国经 济 体制 改革 的不 断完 善 ， 国的各 项 法律 法 规会 不 断 的 我 ３ 、规 定 无 形 资 产计 入 管理 费 用 的 比例 完善 ， 我国企业的发展环境会得到更好的优化。四 完 全 将 无 形资 产 支 出 排 除在 管 理 费用 之 外 是不 可 行 的 ， 如 果 完 全 计 入 管 理 费 用 则有 可 能给 企 业 进 行 会计 运 作 的 可 参 考 文 献 能 ， 成 税 收 的流 失 。本 文认 为 应该 是 当去 一 定 比例 的无 形 【 】 小 景 ． 析 新 会 计 准 则 对 上 市 公 司 利 润操 纵 的 影 响 造 １刘 浅 资 产支 出计 人 管理 费用 ， 既然不 能 防止 ， 们就 尽量将 其 消极 ［】 现 代 企 业 教 育 ， ０ （ ８ ． 我 Ｊ． ２ ９，１ ） ０
４
影响 降低 。 严 厉惩 罚虚 假 计 入 减值 准 备 的企 业
、
【 】 文贵 ． 会 计 准 则 实施 对 会 计 信 息质 量 的影 响 ［】 山 ２韩 新 Ｊ． 西 财 经 大 学 学 报 ， ０ ，２ ． ２ ０ （ ） １
减值 准 备 本 为 减轻 企 业 负担 ， 为企 业 的 发展 提 供 流动 资 【 】 心 ． 析 新 会 计 准 则 对 铁 路 运 输 企 业 财 务 管 理 目标 的 ５任 浅 金或 准备 金 ， 少企 业 以此为 会计 处理相 关 隐性 支 出的手段 ， 影 响 ［】 经 济 研 究 导 刊 ， ０１ ，２ ） 不 Ｊ． ２ （９． ０ 以此 逃避 税 收 ， 于 此种 行 为 ， 经查 出应给 予 严格 的 制裁 ， 对 一
大 转 变 。 横 向价 值 链 主 要 是 通 过 技 术 和 数 据 的 分 析 ， 企 价 值 链 分 析 。 业 能 够 及 时 的 进 行 优 势 资 源 的 整 合 ， 低 竞 争 劣 势 ， 而 降 从 ２、 战 略 管 理 是 价 值 链 分 析 形 成 的 环 境 。 战 略 管 理 在 激 烈 的 竞 争 中获 得 一 席 之 地 。 纵 向 价 值 链 的 概 念 拓 展 对 企 业 提 出 了 更 高 的 发 展 要 求 。 它 的 概 念 发 展 警 示 企 业 了 管 理 会 计 的 视 野 ， 企 业 、供 应 商 和 顾 客 视 为 共 同生 的 经 营 管 理 人 员 ， 了促 进 企 业 的 长 远 发 展 ， 该 统 筹 全 将 为 应 存 于 同 一 条 价 值 链 的 有 机 体 ， 理 会 计 可 以 利 用 其 特 有 局 ， 先 结 合 企 业 的 内部 特 点 进 行 系 统 的分 析 ， 细 的 把 管 首 详 的 技 术 和 方 法 重 新 选 择 价 值 链 上 下 游 企 业 与 销 售 渠 道 ， 握 企 业 内 部 的相 关 数 据 和 基 本 要 素 ， 次 ， 于 外 部 的 综 其 对
战略管理中的价值链管理
战略管理中的价值链管理一、引言企业的成功与否不仅与其产品或服务的质量有关，还与其整个价值链的管理有密切的关联。
在企业经营中，战略管理是一个重要的概念。
价值链管理是战略管理中一个关键性的概念，它是指企业把重要的价值链的点连接起来，从而增强企业的竞争力。
本文旨在介绍战略管理中价值链管理的重要性以及如何在企业中成功实施。
二、什么是价值链管理1. 定义价值链管理是指企业通过该策略将内部活动与供应商及客户的活动整合起来，从而更有效地生产和销售产品或服务。
2. 价值链企业的价值链是指特定产品或服务的所有阶段，从设计和生产到销售和售后服务。
它是由两种活动组成：支持活动和主要活动。
3. 支持活动支持活动是为了支持主要活动而存在的，它们包括：基础设施、人力资源管理、技术开发以及采购。
4. 主要活动主要活动是构成企业价值链的基础，包括：入库、生产、销售与营销以及售后服务。
三、战略管理和价值链管理的关系1. 定义战略管理是指企业利用各种资源实现目标的过程。
它是由企业领导者制定的一系列有关企业发展的长期和短期活动计划。
由于企业的目标是在一个特定的市场上获得成功，因此战略管理需要在价值链中起到重要的作用。
2. 价值链管理价值链管理是战略管理的一个重要部分，因为只有清楚地了解企业的价值链，才能有针对性地实施战略。
此外，价值链经理人员还帮助企业通过创新和改进价值链来增加企业的收益。
3. 战略管理中的分类战略管理可分为三个级别：企业级、业务级和功能级。
在企业级战略中，企业领导者将确定企业整体战略方向。
在业务级战略中，管理人员将确定如何在分别的业务领域中实现企业的战略目标。
在功能级战略中，管理人员将确定如何最有效地整合内部资源以及与供应商和客户合作。
四、实施价值链管理1. 价值链管理的优势价值链管理有很多优势，最显著的是它可以让企业更加高效地开展内部和外部业务任务。
此外，实施价值链管理还可以使企业更加注重细节和流程自动化。
2. 实施价值链管理的步骤在实施价值链管理时，企业必须采取以下步骤：①简化价值链简化价值链是指通过移除重复性或无效性活动来优化价值链。
价值链分析与企业战略
价值链分析与企业战略
当今全球市场竞争激烈，企业面临着日益增多的市场挑战。
面对这种挑战，企业必须要有一定的战略规划，以确保其在市场中的竞争优势。
一种常见的战略规划方法就是价值链分析。
价值链分析是一种管理工具，可以帮助企业识别自己的核心能力及其与整个价值链的关系，从而帮助企业在市场竞争中占据领先地位。
价值链是指在一个产品或服务生产过程中所涉及到的所有环节，包括原材料采购、生产、销售、客户服务等。
价值链分析依据其带来的经济价值对这些环节进行分类，从而确定价值环节的重要性。
这种分析能够帮助企业确定自己的核心业务。
在实施价值链分析的过程中，企业需要识别自己的价值链并确定其各个环节的价值。
这需要企业对自身的运营进行详细的了解和分析。
同时，企业还需要对市场和竞争对手进行分析，以确定自己在市场中的地位。
这样企业才能够确定自己在市场中所占的竞争优势。
在确定自己的竞争优势后，企业可以制定相应的战略规划。
这些战略规划应当与企业的核心能力紧密相关，并且应当与市场的需求相适应。
只有这样，企业才能够在市场中占据领先地位。
同时，企业还需要考虑其与供应商、分销商和客户之间的关系。
企业与这些利益相关方的之间必须形成紧密的协作关系，以确保整个价值链的流程畅通。
只有这样，企业才能够有效地应对市场变化，并且能够迎合消费者的需求。
总之，价值链分析是一个复杂的过程，需要企业充分了解自身的情况以及市场竞争的情况。
企业需要在自身的核心业务和竞争优势上进行战略规划，并且需要与其利益相关方展开紧密的协作。
只有这样，企业才能够在激烈的市场竞争中占据优势。
《企业战略管理》第6章 价值链分析
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、 供货商及所在地区和相关行业等创造价值。价值链的各环节之间相互关联，相 互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。
Chapter 第一节 价值链的基本原理
根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分 为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料 供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”，成品储运、市场营 销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品， 与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决 于顾客特点。不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用价 值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在 各行业中的重要性也不同。
项管理活动。 （4）企业的基础结构是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、
财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。
Chapter 第二节 价值链分析概述
二、企业价值链与产业价值链
企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系 统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间及支持活动之间 相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。
Chapter 第六章 价值链分析