第04章企业组织结构
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•工厂经理
•车间主任
•车间主任
•车间主任
•班组长
•班组长
•班组长
•图4－1 直线制组织结构简图
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直线式结构的特点
优点:结构比较简单，责任分明，命令统 一。
缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和 技能，亲自处理各种业务。
直线制适用于规模较小、生产技术比较 简单的企业，对生产技术和经营管理比 较复杂的企业则不适宜。
部门化、管理幅度和组织中的权力分配是企业 组织设计中的基本问题。
我们要以权变的思想来指导企业组织结构的设 计工作，世间没有最好的理想的组织结构模式 可以照搬。
组织结构变革的目的是为了改进和提高效率； 从整个社会来看，企业组织结构变化的趋势是 从刚到柔，从机械式组织走向有机式组织。
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进一步阅读书目
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§4-3 组织结构设计的权变思想
权变组织理论的核心在于把组织看作是 一个有机的“系统”。整个系统的能力有赖 于每一个子系统的能力，并且，大系统 的职能或能力的任何变化都会要求子系 统做出相应的变化。一个组织的结构和 职能必须以组织所处的外部或内部的许 多环境因素为基础，并依基础的不同而 不同。
任何一种组织要想在社会中生存和发展 ，都必须随着社会环境的变化而变化。
组织的发展包含了组织结构发展的内容 。组织结构的发展是探讨管理者如何通 过长期有计划有目的的努力来改进和更 新组织结构的过程。
•
一、组织变革的原因
1、外部环境影响因素 社会经济环境、技术进步、市场竞争
2、内部环境影响因素 组织目标、人员素质、技术水平、个人 价值观念、权力结构系统以及管理水平 、人际关系的变化等。
缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构 成管理人员浪费；由于实行独立核算各 事业部只考虑自身的利益,影响合作.
•
五、超事业部结构和模拟分权结构
超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业 部结构的基础上，在总部和事业部之间增加一 个管理层次，称为执行事业部或超事业部。
模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式 ，这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而 是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不 是真正的事业部，实际是一个个享有自主权的 “生产单位”。
•
模拟分权制的特点
优点:调动各生产单位的积极性，解决了 企业规模过大不易管理的问题。
缺点:不易为模拟的生产单位明确任务， 造成考核上的困难，各生产单位领导人 不易了解企业的全貌，信息沟通和决策 权方面也存在着明显的缺陷。
•
六、矩阵制
•厂长
•职能 •部门1
•甲产品（项目）小组 •乙产品（项目）小组 •丙产品（项目）小组
•
二、职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责 人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂 经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理 从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工 作，设立财务科负责财务工作等。
这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权 力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在 自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因 此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指 挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如 图4—2所示。
•
•职能科室
•厂长
•职能科室
•车间主任 •职能班组
•车间主 任
•车间主任 •职能班组
•班组长
•班组长
•班组长
•
三、直线参谋制
直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和 人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员 ，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另 一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事 组织的各项职能管理工作。
•职能科室 •车间主任 •职能科室
•班组长
•
直线参谋制特点
优点:既保证了企业管理体系的集中统一 ，又可以在各级行政负责人的领导下， 充分发挥各专业管理机构的作用。
缺点:职能部门之间的协作和配合性较差 ，办事效率低。
•
四、事业部制
最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. Jr．Sloan于1924年提出的。它是一种高 度(层)集权下的分权管理体制。它适用于 规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型 企业，是国外较大的联合公司所采用的 一种组织形式。
第04章企业组织结构
2020年7月22日星期三
主要内容
企业组织结构的基本形式 组织结构设计中的基本问题 组织结构设计的权变思想 组织结构的发展
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§4-1 企业组织结构的基本形式
组织结构（Organization structure）是描 述组织的框架体系。企业管理者设立和 变革组织结构的行为称为组织设计。
企业的组织结构也经历了一个发展和不 断演进的过程。到目前为止，企业尝试 的组织结构主要形式有：直线制、职能 制、直线参谋制、事业部制、模拟分权 制、矩阵制和多维结构等。
•
一、直线制
直线制是一种最先出现也是最简单的组 织形式。企业各级行政单位从上到下实 行垂直领导，下属部门只接受一个上级 的指令，各级主管负责人对所属单位的 一切问题负责。如图4—l所示
•职能 •部门2
•职能 •部门3
•职能 •部门4
•
矩阵制特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差 ，缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。它的 特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门 的专门机构上。这种组织结构非常适用于横向 协作和攻关项目。
优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行 组织或解散。
•
三、组织中的权力分配
集权与分权 1．集权与分权的程度 2．影响集权和分权的主要因素: 组织的规模;决策的性质;投资的结构; 下 级的素质;服务的要求;控制的进步;
•
三、组织中的权力分配
直线权力和参谋权力 1．直线权力 赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一 种下命令的关系。 2．参谋权力 参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限 于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是顾 问性、服务性、咨询性和建设性的。 3．直线权力与参谋权力的关系
•
一、权变组织理论考虑的影响因素
组织规模 经营战略 技术 成员个性 目标一致性 系统状态 决策层次 环境稳定性
•
二、有效组织管理的基本原则
目标一致 集权与分权 命令统一 职权相称 绝对责任 专业化 机构精简 管理幅度合理 具有弹性 经济性
•
§4-4 组织结构的发展
[3] Chandler, Alfred D．Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT Press, Cambridge, Mass., 1962.
[4] (美)哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克．管理学．北京： 经济科学出版社，1993
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一 定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己 部门的工作负全部责任。而职能机构和人员， 则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发 号施令，只能进行业务指导。
•
•职能科室 •车间主任
•工厂经理 •车间主任
•职能科室
•班组长
•班组长
•图4-3 直线参谋制组织形式
•
二、管理幅度
管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V. A. Graicunas在 1933年的研究报告《Relationship in Organization》中推出了一个有趣的公式 ： （4-1） 式中n表示直接管辖的人数，N为人员之 间的结构关系数。
•
二、管理幅度
影响管理幅度的因素 1. 领导的能力 2. 下级的素质 3. 授权的明确 4. 计划的周全 5. 政策的稳定 6. 信息的畅通 7. 复杂的程度 8. 组织的内聚力
[1] Greiner, Larry E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, Jul/Aug1972, Vol. 50 Issue 4, p37-46
[2] Graicunas, V.A., “Relationship in Organizations,” in Luther Gulick and Lyndall Urwick Eds., Papers on the Science of Administration, pp. 183-187. New York. Institute of Public Administration, Columbia University, 1937.
事业部制是分级管理、分级核算、自负 盈亏的一种形式，
•
•总裁 •图4-4 事业部式组织结构举例
•
•人事部 •办公室 •财务部
•IT技术事业部 •电气事业部 •金融事业部 •飞机发动机事业 部
•办公室 •人事部 •财务部 •销售部 •生产部 •采购部
事业部制的特点
优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集 中精力考虑全局问题；实行独立核算， 更能发挥经营管理的积极性;各部之间比 较和竞争有利于企业的发展；事业部内 部的供、产、销之间容易协调.
缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员 管理困难。
•
七、立体的多维式组织结构
这是在矩阵式组织结构的基础上，为适 应新形势的发展需要而产生的一种新的 组织结构形式。企业组织采用这种结构 形式时往往划为三维（如图4-6所示）： 1.按产品划分的事业部，使产品利润中 心；2.按职能划分的参谋职能部门，是 专业成本中心；3.按地区划分的管理部 门，是地区利润中心。
•
•
§4－2 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门，依据什么标准设置部门 ？
组织管理幅度为多少比较合适？ 职权在组织中如何进行分配比较好？
•
一、部门化
企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织 目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般 来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面 。
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
•
•百度文库
其他组织结构
除了上述基本的组织结构形式外，管理 者还在进行一些新组织形式的探索。如 以团队为基础的组织结构（team-based structure）、网络结构（network structure）、无边界组织（boundaryless organization）、学习组织（learning organization）等。
•
二、企业变革的阻力
1、来自个人方面的阻力 2、来自组织方面的阻力 3、如何克服变革中的阻力
•
三、企业发展的方向
节能环保和健康发展 两极发展——集团型或微型化方向发展
•
本章小结
企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制 ，直线参谋制，事业部制，模拟分权制，超事 业部制，矩阵结构和多维结构等。
•工厂经理
•车间主任
•车间主任
•车间主任
•班组长
•班组长
•班组长
•图4－1 直线制组织结构简图
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直线式结构的特点
优点:结构比较简单，责任分明，命令统 一。
缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和 技能，亲自处理各种业务。
直线制适用于规模较小、生产技术比较 简单的企业，对生产技术和经营管理比 较复杂的企业则不适宜。
部门化、管理幅度和组织中的权力分配是企业 组织设计中的基本问题。
我们要以权变的思想来指导企业组织结构的设 计工作，世间没有最好的理想的组织结构模式 可以照搬。
组织结构变革的目的是为了改进和提高效率； 从整个社会来看，企业组织结构变化的趋势是 从刚到柔，从机械式组织走向有机式组织。
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进一步阅读书目
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§4-3 组织结构设计的权变思想
权变组织理论的核心在于把组织看作是 一个有机的“系统”。整个系统的能力有赖 于每一个子系统的能力，并且，大系统 的职能或能力的任何变化都会要求子系 统做出相应的变化。一个组织的结构和 职能必须以组织所处的外部或内部的许 多环境因素为基础，并依基础的不同而 不同。
任何一种组织要想在社会中生存和发展 ，都必须随着社会环境的变化而变化。
组织的发展包含了组织结构发展的内容 。组织结构的发展是探讨管理者如何通 过长期有计划有目的的努力来改进和更 新组织结构的过程。
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一、组织变革的原因
1、外部环境影响因素 社会经济环境、技术进步、市场竞争
2、内部环境影响因素 组织目标、人员素质、技术水平、个人 价值观念、权力结构系统以及管理水平 、人际关系的变化等。
缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构 成管理人员浪费；由于实行独立核算各 事业部只考虑自身的利益,影响合作.
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五、超事业部结构和模拟分权结构
超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业 部结构的基础上，在总部和事业部之间增加一 个管理层次，称为执行事业部或超事业部。
模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式 ，这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而 是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不 是真正的事业部，实际是一个个享有自主权的 “生产单位”。
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模拟分权制的特点
优点:调动各生产单位的积极性，解决了 企业规模过大不易管理的问题。
缺点:不易为模拟的生产单位明确任务， 造成考核上的困难，各生产单位领导人 不易了解企业的全貌，信息沟通和决策 权方面也存在着明显的缺陷。
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六、矩阵制
•厂长
•职能 •部门1
•甲产品（项目）小组 •乙产品（项目）小组 •丙产品（项目）小组
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二、职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责 人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂 经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理 从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工 作，设立财务科负责财务工作等。
这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权 力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在 自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因 此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指 挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如 图4—2所示。
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•职能科室
•厂长
•职能科室
•车间主任 •职能班组
•车间主 任
•车间主任 •职能班组
•班组长
•班组长
•班组长
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三、直线参谋制
直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和 人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员 ，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另 一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事 组织的各项职能管理工作。
•职能科室 •车间主任 •职能科室
•班组长
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直线参谋制特点
优点:既保证了企业管理体系的集中统一 ，又可以在各级行政负责人的领导下， 充分发挥各专业管理机构的作用。
缺点:职能部门之间的协作和配合性较差 ，办事效率低。
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四、事业部制
最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. Jr．Sloan于1924年提出的。它是一种高 度(层)集权下的分权管理体制。它适用于 规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型 企业，是国外较大的联合公司所采用的 一种组织形式。
第04章企业组织结构
2020年7月22日星期三
主要内容
企业组织结构的基本形式 组织结构设计中的基本问题 组织结构设计的权变思想 组织结构的发展
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§4-1 企业组织结构的基本形式
组织结构（Organization structure）是描 述组织的框架体系。企业管理者设立和 变革组织结构的行为称为组织设计。
企业的组织结构也经历了一个发展和不 断演进的过程。到目前为止，企业尝试 的组织结构主要形式有：直线制、职能 制、直线参谋制、事业部制、模拟分权 制、矩阵制和多维结构等。
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一、直线制
直线制是一种最先出现也是最简单的组 织形式。企业各级行政单位从上到下实 行垂直领导，下属部门只接受一个上级 的指令，各级主管负责人对所属单位的 一切问题负责。如图4—l所示
•职能 •部门2
•职能 •部门3
•职能 •部门4
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矩阵制特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差 ，缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。它的 特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门 的专门机构上。这种组织结构非常适用于横向 协作和攻关项目。
优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行 组织或解散。
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三、组织中的权力分配
集权与分权 1．集权与分权的程度 2．影响集权和分权的主要因素: 组织的规模;决策的性质;投资的结构; 下 级的素质;服务的要求;控制的进步;
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三、组织中的权力分配
直线权力和参谋权力 1．直线权力 赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一 种下命令的关系。 2．参谋权力 参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限 于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是顾 问性、服务性、咨询性和建设性的。 3．直线权力与参谋权力的关系
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一、权变组织理论考虑的影响因素
组织规模 经营战略 技术 成员个性 目标一致性 系统状态 决策层次 环境稳定性
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二、有效组织管理的基本原则
目标一致 集权与分权 命令统一 职权相称 绝对责任 专业化 机构精简 管理幅度合理 具有弹性 经济性
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§4-4 组织结构的发展
[3] Chandler, Alfred D．Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT Press, Cambridge, Mass., 1962.
[4] (美)哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克．管理学．北京： 经济科学出版社，1993
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一 定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己 部门的工作负全部责任。而职能机构和人员， 则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发 号施令，只能进行业务指导。
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•职能科室 •车间主任
•工厂经理 •车间主任
•职能科室
•班组长
•班组长
•图4-3 直线参谋制组织形式
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二、管理幅度
管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V. A. Graicunas在 1933年的研究报告《Relationship in Organization》中推出了一个有趣的公式 ： （4-1） 式中n表示直接管辖的人数，N为人员之 间的结构关系数。
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二、管理幅度
影响管理幅度的因素 1. 领导的能力 2. 下级的素质 3. 授权的明确 4. 计划的周全 5. 政策的稳定 6. 信息的畅通 7. 复杂的程度 8. 组织的内聚力
[1] Greiner, Larry E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, Jul/Aug1972, Vol. 50 Issue 4, p37-46
[2] Graicunas, V.A., “Relationship in Organizations,” in Luther Gulick and Lyndall Urwick Eds., Papers on the Science of Administration, pp. 183-187. New York. Institute of Public Administration, Columbia University, 1937.
事业部制是分级管理、分级核算、自负 盈亏的一种形式，
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•总裁 •图4-4 事业部式组织结构举例
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•人事部 •办公室 •财务部
•IT技术事业部 •电气事业部 •金融事业部 •飞机发动机事业 部
•办公室 •人事部 •财务部 •销售部 •生产部 •采购部
事业部制的特点
优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集 中精力考虑全局问题；实行独立核算， 更能发挥经营管理的积极性;各部之间比 较和竞争有利于企业的发展；事业部内 部的供、产、销之间容易协调.
缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员 管理困难。
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七、立体的多维式组织结构
这是在矩阵式组织结构的基础上，为适 应新形势的发展需要而产生的一种新的 组织结构形式。企业组织采用这种结构 形式时往往划为三维（如图4-6所示）： 1.按产品划分的事业部，使产品利润中 心；2.按职能划分的参谋职能部门，是 专业成本中心；3.按地区划分的管理部 门，是地区利润中心。
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§4－2 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门，依据什么标准设置部门 ？
组织管理幅度为多少比较合适？ 职权在组织中如何进行分配比较好？
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一、部门化
企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织 目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般 来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面 。
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
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其他组织结构
除了上述基本的组织结构形式外，管理 者还在进行一些新组织形式的探索。如 以团队为基础的组织结构（team-based structure）、网络结构（network structure）、无边界组织（boundaryless organization）、学习组织（learning organization）等。
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二、企业变革的阻力
1、来自个人方面的阻力 2、来自组织方面的阻力 3、如何克服变革中的阻力
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三、企业发展的方向
节能环保和健康发展 两极发展——集团型或微型化方向发展
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本章小结
企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制 ，直线参谋制，事业部制，模拟分权制，超事 业部制，矩阵结构和多维结构等。