无间断的流程,精益生产中的流水线作业

无间断的流程，精益生产中的流水线作业
这是为俄国女沙皇叶卡特琳娜二世量身定制的一个瓷碟，雍雍华贵，极尽繁复。

制作这个瓷器的公司就是WEDGWOOD（韦奇伍德）。

韦奇伍德创建于18世纪，问世之初，就是全世界极品瓷器的代名词，没有之一。

1793年英国使团出使中国，进献给乾隆皇帝的礼物之中就有韦奇伍德瓷器。

这个公司现在还在，但遗憾的是已经于2009年宣告破产。

200余年品牌，终究难逃一劫。

当然，我对瓷器外行，所以今天这里不可能谈瓷器。

那为什么要谈韦奇伍德呢？主要是因为其创始人乔赛亚·韦奇伍德。

稍微科普一下乔赛亚·韦奇伍德。

乔赛亚·韦奇伍德（JOSIAH WEDGWOOD），英国瓷器之父，在制瓷的技术上当时无人出其右。

当然他还有另外一个身份，他是达尔文的外公。

没错，就是那个搞出《进化论》的达尔文。

当然达尔文同时还是他的孙女婿。

有点乱，是不是？
今天，在这里提到他，不是因为这些八卦，而是因为他当时的另外一项了不起的成就，尽管他自己当时并没有意识到，那就是创建了历史上第一条有史可查的流水线。

公元1769年，英国人乔赛亚·韦奇伍德开办埃特鲁利亚陶瓷工厂，在工厂内实行精细的劳动分
工，他把原来由一个人从头到尾完成的制陶流程分成几十道专门工序，分别由专人完成。

这样一
来，原来意义上的“制陶工”就不复存在了，存在的只是挖泥工、运泥工、扮土工、制坯工等等
制陶工匠变成了制陶工场的工人，他们必须按固定的工作节奏劳动，服从统一的劳动管理。

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从本质上看，韦奇伍德的这种工作方法已经完全可以定义成为“流水线”，虽然当时没有这样说。

当然，业界普遍认可的是亨利·福特（HENRY FORD）在20世纪初发明了流水线装配工艺。

无论如何，流水线操作存世久矣！
而一旦谈及精益生产，TPS，流水线作业一定是一个不得不提的话题。

流水线作业是精益生产部不可或缺的基础之一。

我个人的习惯是正本清源，所以先从基础开始。

01 什么是流水线作业
流水线生产。

又叫流水生产流水作业（也可叫连续流生产，也可叫无间断流生产），指劳动对象按设定的工艺路线和统一的生产速度，连续不断地通过各个工作地，按顺序地进行加工并生产出产品的一种生产组织形式。

它是对象专业化组织形式的进一步发展，是劳动分工较细、生产效率较高的一种生产组织形式。

这里有几个关键词。

设定的工艺路线。

设定的工艺路线就意味着这个流程是经过设计和论证可行的，既不是心血来潮，也不是灵机一动，脑门一拍的产物。

既然是设计过的，必然就会形成规范（标准）。

也就是说5M1E（人，机，料，法，测，环）都是合理分配，明确指定，并具有所需要的能力。

统一的生产速度。

用个大家都熟悉的名词术语，节拍时间（TAKT TIME）。

就是所流水作业的所有单位都要按照统一的节拍时间作业。

前松后紧，前紧后松，一边忙得汗流浃背，一边无所事事的情况都是不行的。

牵一发而动全身，大致就是这个意思。

连续不断地通过。

这就是流的真正含义了。

通则不痛，痛则不通。

这个道理放在这里也是一样的。

在流水线式的生产中，各工序间的物流象河流一样，如果河水流速快，则能发现哪里有淤泥，哪里又产生了阻碍，如果将这些淤泥和阻碍消除掉（如设备不稳定，库存太高等），河流流动就会越顺畅，通航能力就会愈快愈强。

理解这些关键词点很重要，很多公司做精益时连续流创建最终失败，很多时候是因为形而上学，食而不化，最终做的是假连续流。

这一点我稍后再说。

02 为什么流水线作业是实施精益生产的基础
能有这样问题的人都是精益生产的好学生。

花太多的时间来描述流水线生产的优势并没有什么意义。

因为从家庭作坊式作业过渡到流水线生产已经被证明是工业化时代一个伟大的变革。

在大批量工业化时代，流水线生产带来的高效率，短周期，低成本，高流通对传统的离散式作业是碾压式的。

但其实，我们可能更需要了解的是，
为什么不实施流水线作业就不能实施精益生产？
首先，拉动式生产中要求有清晰的顾客和供应商关系。

精益生产的两大支柱之一是JIT和自働化。

而JIT的实现方式是拉动式生产。

既然是拉动式生产，必然要有去拉的人（发起者）和被拉的人（被驱动者）。

如果没有流水线化，那么，
——谁来发起？谁来接收？
——如何发起？如何接收？
——用什么方式发起？
——接收后如何反应？
——拉动的信号如何准确，及时，无误的传递？
……
结果自然是乱作一团，拉都没法拉，流那是更不可能的了。

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混乱之中，当然有很多乐趣，然而没有效率。

其次，流水线作业是标准化的必然步骤。

精益生产的目的就是通过持续改善来彻底消除浪费。

而改善的第一步是什么，当然是，
标准化！
还是那句话，
没有标准化就没有改善。

而流水作业就是先将混乱的流程加以整理和标准化，作为改善的出发点。

如果你的生产流程如左图，你能发现问题在哪里吗？或者说你能很快准狠的找出问题在哪里吗？反之，如果变成右图，问题一旦产生，是不是就一目了然？冤有头，债有主，想赖都赖不了。

最后，流水式的作业方式是最有效的暴露问题的方式（起码目前如此）。

物料与信息的流程连续不断时，作业流程的浪费情形就会减少。

这是很明显的道理。

这跟金钱必须流动起来才能产生效益是一样的。

若存在许多浪费，物流和信息就无法畅通输送。

而在生产流程中，保持作业步骤之间的无间断流程将会产生关联，使每个作业步骤彼此相互依赖。

这种相互依赖性及相对较少的阻碍将会使任何干扰流程的浪费更加突出，从而更容易发现改善的机会。

03 为何难以实施流水线作业
这是大野耐一先生在实施流水作业时的感慨。

强如大野耐一都要“徐徐图之”，所以这么做有难度那是肯定的了。

所以，你感到实施时有困难那是再正常不过了。

否则，随便哪个阿猫阿狗都可以将这个变革做了。

首先，任何想踏踏实实通过实施无间断流生产来实施精益生产的人都要先摒弃几个观念。

这些观念可能听起来很酷，但实际上错的离谱。

（1）流水线作业是自动化，就是无人化。

错。

流水线作业可能会用到自动化，但自动化不是精益生产中流水线作业的目的。

手工操作也可以进行流水线作业。

同时，精益生产中的“自働化”非传统意义上的“自动化”。

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（2）流水线作业只能在装配车间。

错。

装配作业通常更容易实现流水线作业。

但这并不意味着只有装配车间才能进行流水线作业。

我自己是有过在压铸车间建立流水线作业的案例的。

压铸，去水口，机加工，研磨，包装都在围绕着压铸机形成多条完整的小流水线。

当然，作为家具行业的资深从业人士，我自己也是操持过如何在木加工车间建立流水线作业的。

事实上，理想中的不间断流应该是从装配车间发起，联动到供应商。

（3）流水线作业必须定制流水线。

错。

几个手工操作台也可以形成流水线作业。

很多公司在实施流水作业时没有取得想象中的成功，只是因为犯了三个常见的错误。

（1）建立了“假流程”
假流程最明显的特征是，按照工艺顺序将各种设备揉和在一起，创造出一个看着象的生产流程。

但是每个阶段都进行大批量生产，完全没有节拍时间的概念。

这样的后果是表面上看起来是流水线作业，实际上就是大批量生产。

所以最终导致各个工序之间的物料堆积，跟以前离散式的并没有什么差别，同时让场地更拥挤。

因为设备（工序）弄到一块来了。

（2）公司在发现流水线作业带来问题和冲击后，退回到原路。

很多人对于精益生产的态度实际是叶公好龙，愿意把一些精益工具当成玩具，倾向于玩弄一些虚无的概念。

但在实际应用这些概念而导致一些短期成本和痛苦时，就不是那么回事了。

稍微出现一点打乱正常生产的问题，就方寸大乱，进而全盘否定。

事实上，设备故障，物料延迟，质量问题等导致的停工和延迟，一定会发生，尤其在初期。

而这，正是解决问题，努力改善的大好时机，可很多公司却白白浪费，甚至否定精益和连续流。

（3）欠缺标准化作业
这其实是个最常见的问题。

许多公司的标准化作业极其薄弱。

在这种模式下应用不间断流的概念，只会死得更快更难看。

就好像一个本身心脏有问题的人，你偏要通过剧烈运动来康复，这跟自杀没有什么区别。

不积跬步，无以至千里。

所有的事情都要先从基础做起。

精益的基础就是标准化。

所有这些因为因为道听途说而实施流水线作业的人的失败都是可以期待的，虽然并不值得同情。

因为他们总是习惯于将精益工具摆在优于理解的地位，从而缺乏对精益生产一些基本概念的理解和探索。

04如何实施流水线作业
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我曾经写过一篇文章《如何创建连续精益流生产》，其中有相对比较详细的介绍，有兴趣的朋友可以参照。

05 结语
精益生产中任何时候，任何工作的中心都是用JIT模式来杜绝浪费。

对于流水线作业而言，建立不间断的操作流程，可以将原来没有联结在一起的流程联结在一起。

一旦将作业联结起来之后，就会暴露更多系统的问题（浪费），也就经促成更多团队的合作，促成集体对系统的问题进行快速反应和根本性的解决，从而促进整个系统和组织的提高。

这也是流水线更深层的意义所在，也是精益生产体系的深层意义所在。

也就是说，
将流水线作业作为暴露问题的工具就对了。

事实上，所有的精益的工具的应用都不是目的，并且非常简单。

需要注意的是，任何精益工具应用后，组织都需要有相当的纪律才能维持其运作，因为持续改进所面临的挑战和痛苦远远胜于创立工具之时。

虽然，就长期而言，这些挑战，痛苦以及短期成本都是非常值得的。

这也才是通过流水线作业和其他精益工具来取得组织经营业绩进步的根本。