软件项目管理 第10章
软件项目管理案例教程(第二版)习题答案
第二版习题答案目录第0章软件项目管理概述 (2)第1章软件项目初始过程 (3)第二章-范围计划 (6)第三章-软件项目进度计划 (8)第四章-软件项目成本计划 (10)第五章-软件项目质量计划 (11)第六章-软件项目人力资源计划 (13)第七章-软件项目沟通计划 (14)第八章-项目管理风险计划 (17)第九章-软件项目合同计划 (19)第十章-软件项目配置管理 (20)第十一章-软件项目集成计划 (21)第十二章-软件项目执行控制过程 (22)第十三章-软件项目结束过程 (25)第二版习题答案韩万江、姜立新机械工业出版社第0章软件项目管理概述1、项目集成管理是什么？项目集成管理是在项目的整个生存期内，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的方方面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。
项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。
包括的过程包括：项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。
项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调，他不是所有项目组成元素的简单相加。
2、项目管理的9大知识领域是什么？1）项目集成管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理●为了成功实现项目的目标，首先必须设定项目的工作和管理范围，即项目的范围管理。
●为了正确实施项目，需要对项目目标进行分解，即对项目的时间、质量、成本三大目标进行分解，即项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理●项目实施过程，需要投入人力、物力：项目人力资源管理、项目采购管理●为了项目的团队人员的管理，让大家有一致的目标，需要沟通，即项目的沟通管理●当然，项目实施过程会遇到各种风险，因此需要进行风险管理，即项目的风险管理●当项目管理一定要协调各个方面，不能只顾局部利益和细节，因此需要集成管理，即项目的集成管理3、项目的成本管理包括哪些过程？包括成本估算、成本预算、成本控制等过程4、项目管理的5个过程组是什么？启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组5. 判断下面活动哪些是项目？上课野餐活动√集体婚礼√社区保安开发微软的操作系统√每天的卫生保洁神州飞船计划√二、判断题1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。
IT项目管理教案(软件项目管理)
IT项目管理教案(软件项目管理)第一章：软件项目管理概述1.1 课程介绍1.2 软件项目与软件项目管理1.3 软件项目管理的重要性1.4 软件项目管理的基本原则1.5 软件项目管理的主要活动第二章：软件项目计划与组织2.1 项目计划的概念与作用2.2 项目计划的制定方法与工具2.3 项目组织结构设计2.4 项目团队建设与管理2.5 项目沟通与协调第三章：软件项目需求分析与管理3.1 需求分析的重要性3.2 需求分析的方法与工具3.3 需求规格说明书编写3.4 需求变更管理3.5 需求验证与确认第四章：软件项目进度控制与风险管理4.1 项目进度控制的概念与方法4.2 项目进度计划的制定与监控4.3 项目风险识别与评估4.4 项目风险应对策略4.5 项目风险管理的实施与监控第五章：软件项目质量管理与评估5.1 软件质量的概念与特性5.2 软件质量保证体系5.3 软件质量评估的方法与工具5.4 软件测试策略与测试过程5.5 软件项目质量改进第六章：软件项目配置管理6.1 配置管理的概念与作用6.2 配置管理计划制定6.3 配置识别与记录6.4 配置状态accounting 与报告6.5 配置变更控制与版本管理第七章：软件项目沟通与协调7.1 项目沟通的重要性7.2 项目沟通计划制定7.3 项目沟通渠道与方法7.4 项目协调与冲突管理7.5 项目会议管理第八章：软件项目团队建设与管理8.1 团队建设的重要性8.2 项目团队组织结构设计8.3 团队成员角色与职责8.4 团队协作与激励8.5 团队绩效评估与管理第九章：项目管理软件工具9.1 项目管理工具的作用与分类9.2 常见项目管理工具介绍（如Microsoft Project、JIRA、Trello等）9.3 项目管理工具的选择与使用9.4 项目管理工具的高级应用技巧9.5 项目管理工具的集成应用第十章：软件项目管理案例分析与实践10.1 软件项目管理案例解析10.2 项目管理过程中常见问题与对策10.3 项目管理改进策略与实践10.4 软件项目管理趋势与未来发展10.5 项目管理实践总结与反思重点解析本文档为IT项目管理教案，专注于软件项目管理领域。
软件项目开发进度管理及控制方法
软件项目开发进度管理及控制方法第1章软件项目进度管理概述 (3)1.1 软件项目进度管理的意义 (3)1.2 进度管理的主要任务与目标 (3)1.3 进度管理的基本过程 (4)第2章项目进度计划编制 (4)2.1 项目活动定义 (4)2.2 项目活动排序 (4)2.3 项目活动资源估算 (5)2.4 项目活动历时估算 (5)第3章项目进度监控方法 (5)3.1 项目进度监控的原理 (5)3.1.1 进度基准设置 (5)3.1.2 实际进度跟踪 (5)3.1.3 进度偏差分析 (6)3.1.4 进度调整与优化 (6)3.2 项目进度数据收集与分析 (6)3.2.1 数据收集 (6)3.2.2 数据分析 (6)3.3 项目进度更新方法 (6)3.3.1 进度计划更新 (6)3.3.2 进度报告编制 (6)3.3.3 项目变更管理 (7)3.3.4 沟通协调 (7)第4章关键路径法 (7)4.1 关键路径法的概念与原理 (7)4.2 关键路径的识别 (7)4.3 关键路径上的活动调整 (7)第5章项目进度控制策略 (8)5.1 项目进度控制的基本原则 (8)5.1.1 实时监控原则 (8)5.1.2 主动预防原则 (8)5.1.3 动态调整原则 (8)5.1.4 绩效评估原则 (8)5.2 项目进度控制的策略选择 (8)5.2.1 挣值管理（EVM）策略 (8)5.2.2 关键路径法（CPM）策略 (9)5.2.3 风险管理策略 (9)5.2.4 滚动计划策略 (9)5.3 项目进度控制的关键环节 (9)5.3.1 进度计划制定 (9)5.3.2 进度监控 (9)5.3.4 沟通协调 (9)5.3.5 绩效考核 (9)第6章项目进度风险管理 (9)6.1 项目进度风险识别 (9)6.1.1 风险定义 (9)6.1.2 识别方法 (9)6.2 项目进度风险分析与评估 (10)6.2.1 定性分析 (10)6.2.2 定量分析 (10)6.2.3 风险排序 (10)6.3 项目进度风险应对措施 (10)6.3.1 风险预防 (10)6.3.2 风险应对 (10)6.3.3 风险监控 (11)第7章项目团队协作与沟通 (11)7.1 项目团队协作的重要性 (11)7.1.1 团队协作在软件开发中的核心地位 (11)7.1.2 构建高效项目团队的关键要素 (11)7.2 项目沟通策略与技巧 (11)7.2.1 项目沟通的基本原则 (11)7.2.2 项目沟通的渠道与工具 (11)7.2.3 项目沟通的技巧 (11)7.3 项目进度信息共享与传递 (12)7.3.1 项目进度信息的分类与整理 (12)7.3.2 项目进度信息的共享机制 (12)7.3.3 项目进度信息的传递流程 (12)第8章项目进度管理工具 (12)8.1 项目进度管理软件概述 (12)8.1.1 项目进度管理软件的定义 (13)8.1.2 项目进度管理软件的功能特点 (13)8.2 常见项目进度管理工具介绍 (13)8.2.1 Microsoft Project (13)8.2.2 JIRA (13)8.2.3 Trello (13)8.2.4 Asana (13)8.3 项目进度管理工具的选用 (14)8.3.1 项目规模和复杂度 (14)8.3.2 团队协作需求 (14)8.3.3 集成和扩展性 (14)8.3.4 成本预算 (14)8.3.5 用户友好性 (14)第9章项目进度管理案例解析 (14)9.1 案例背景及项目概况 (14)9.2.1 进度计划编制 (14)9.2.2 进度监控与控制 (15)9.2.3 进度更新与调整 (15)9.3 案例总结与启示 (15)第10章项目进度管理最佳实践 (16)10.1 项目进度管理的成功要素 (16)10.1.1 明确项目目标 (16)10.1.2 严谨的项目计划 (16)10.1.3 高效的团队协作 (16)10.1.4 实时的进度监控 (16)10.1.5 适应性调整 (16)10.2 项目进度管理最佳实践方法 (16)10.2.1 进度计划编制 (16)10.2.2 任务分解 (16)10.2.3 里程碑管理 (16)10.2.4 风险管理 (17)10.2.5 沟通与协作 (17)10.2.6 进度更新与报告 (17)10.3 项目进度管理持续改进之路 (17)10.3.1 项目总结与反思 (17)10.3.2 知识管理 (17)10.3.3 流程优化 (17)10.3.4 技术创新 (17)10.3.5 人才培养 (17)第1章软件项目进度管理概述1.1 软件项目进度管理的意义软件项目进度管理作为软件开发过程中的环节，对于保证项目按期完成、合理分配资源、降低成本及提高项目质量具有重大意义。
第十章 10-5 项目干系人管理过程
第十章项目沟通管理和干系人管理10.5.项目干系人管理过程项目干系人管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能影响项目或者受项目影响的全部人员、群体或者组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。
10.5.1.识别干系人识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。
1.识别干系人：输入(1)项目章程(2)采购文件(3)环境因素(4)组织过程资产2.识别干系人：输出干系人登记手册。
用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。
包括：基本信息、评估信息、干系人分类。
应定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。
10.5.2.规划干系人管理基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。
此过程为项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益。
规划干系人管理是一个反复过程，应由项目经理定期开展。
1.规划干系人管理：输入(1)项目管理计划(2)干系人登记手册(3)事业环境因素(4)组织过程资产2.规划干系人管理：输出(1)干系人管理计划(2)项目文件更新10.5.3.管理干系人在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足他的需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。
此过程的作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降低到最低，从而显著提高项目成功的机会。
管理干系人参与包括以下活动：调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。
通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现。
处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。
澄清和解决已经识别出的问题。
1.管理干系人：输入(1)干系人管理计划：描述了用于干系人沟通的方法和技术，为调动干系人最有效地参与项目提供指导。
PMP项目管理：PMBOK第10章项目沟通管理
1.⾼层管理在什么时候应该执⾏定期项⽬审查？A、完成⾥程碑时B、每⼀个⽣命周期阶段结束时C、客户严重索赔时D、项⽬经理因成本超⽀汇报时2.趋势分析是⽤来监控A、错误成因B、质量管理计划C、客户满意D、技术、成本及进度绩效3.项⽬经理花在沟通上的时间占多少？A、50%B、75-90%C、30%D、40-60%4.项⽬经理应该A、控制所有信息B、尽⼒控制沟通C、委托控制沟通D、通过沟通系统获得⾜够的关于冲突的信息5.项⽬的本质决定了项⽬要求：A、沟通仅限于有关产品、进度、质量、成本的事实B、对沟通严密控制，这样其他有竞争冲突的项⽬经理就不能获得⼀些不公平优势C、项⽬经理是客户、⾼层管理、部门经理和项⽬⼈员之间的沟通焦点D、所有项⽬报告都应该在内部、外部共享6.当代冲突观认为：A、冲突是不好的B、冲突是由⿇烦制造者引起的C、应该避免冲突D、冲突常常是有利的7.项⽬状态报告的主要⽬的在于：A、组织并汇总信息，然后所有项⽬⼲系⼈B、把项⽬问题通知⾼层管理C、通知客户已经完成了的变更D、向职能经理提供信息8.谁应该负责确保信息是清楚、明确和完整的？A、项⽬经理B、信息传递者C、信息接收者D、信息传递者和接收者9.以下哪种⽅法是向⾼级⾏政⼈员汇报⽉进展的正确⼿段A、⾥程碑图B、时标条形图C、PERTD、络图10.项⽬执⾏期间，进度绩效和成本绩效均令⼈满意，这时重新委任了⼀个项⽬经理，他正出席见⾯会，什么是是最重要的？A、设定⽬标B、向项⽬⼲系⼈⼈介绍⼩组成员C、检查沟通D、项⽬章程11.在确定变更带来的影响时，以下哪种⾏动是必需的？A、重新评估WBSB、重新评估沟通计划C、审查挣值D、绩效评定12.过滤这个概念在什么时候出现？A、⼀个技术结合项⽬沟通计划使⽤时B、监督⼈执⾏沟通信息审核和⽂档记载时C、在上下级之间的沟通中⼤部分信息丢失D、A和B13.在项⽬第⼀个阶段结束时，在开始下⼀个阶段之前你应确保-----A、具备下个阶段所⽤的资源B、进展符合其基线计划C、为达到项⽬结果采取纠正措施D、该阶段已经达到⽬标并正式接收其可交付成果14.什么时候需要⽤正式的书⾯信函A、检测到错误时B、客户要求合同中没有涵盖的附加⼯作时C、项⽬出现进度问题D、项⽬成本超⽀15.你现在管理⼀个⼤型项⽬，部分项⽬团队成员在不同的国家，⽽且相互之间时差很⼤，在本国内有⼤量的项⽬团队成员散布在⼀个硕⼤的地理区域，选择⼀项的⼩组沟通⽅法A、E-mailB、使⽤带密码保护的页C、经常如开电话会议D、⾯对⾯会议16.项⽬沟通系统的关键元素是：A、进展报告B、项⽬指令C、项⽬经理D、客户17.⼤量使⽤-----沟通最有可能协助解决复杂的问题A、⼝头B、书⾯C、正式D、管理信息系统18.以下哪个⼯具⽤于⾏政收尾A、项⽬档案B、项⽬产品⽂档C、绩效报告⽅法D、采购审计19.项⽬执⾏期间重新委任了⼀名项⽬经理，项⽬已经按照计划执⾏，但是项⽬经理发现客户对报告⽅法相当不满，项⽬经理应该⾸先做什么？A、检查沟通系统B、询问客户的不满和要求，找出解决⽅案C、向客户建议修改报告D、让项⽬团队制定替代⽅案20.⼀个拥有5000员⼯的组织开始了改造项⽬，项⽬团队由每⼀个单位派出⼀位代表组成。
软件项目管理目录
第一章．软件项目开发管理概述●管理是重要的P7-10●什么是软件项目管理P12●软件项目管理的主要内容P151.过程管理（过程定义和剪裁、软件项目计划、软件度量、软件项目的跟踪和监督、风险管理）P16-212.人员管理（软件项目团队、纪律和激励机制）P22-243.产品管理（软件需求管理、软件质量保证、软件配置管理）P25-28●软件项目管理的规范和标准（CMM、ISO9001）P301.CMMP31-65第二章．软件开发过程的定义、剪裁和改进●什么是软件开发过程1.什么是过程P122.什么是软件项目开发过程P13-143.软件开发活动P15-184.软件开发活动间的关系P19●为什么需要过程P21●软件开发过程模型P231.瀑布模型P242.原型模型P253.增量模型P264.迭代模型P275.螺旋模型P28●如何定义过程1.定义软件开发过程的要求P302.定义软件开发过程的步骤P31-68步骤1：确定软件开发过程模型步骤2：确定和描述活动步骤3：确定和描述活动间的关系步骤4：文档化软件开发过程步骤5：文档化如何剪裁过程步骤6：文档化如何改善过程步骤7：过程评审、认可和发布步骤8：员工培训3.软件开发过程定义注意事项P69-734.软件开发过程定义文档P74●如何剪裁过程P76第三章．软件度量和估算●什么是软件度量1.基本概念P10-13●为什么需要软件度量P15-16●软件度量的内容P18-20●软件度量的方法--估算1.面向规模的度量P23-252.面向功能的度量P26-323.成本和工作量估算P33-341)代码行、功能和工作量估算P352)经验估算模型P44-504.软件质量度量P51-521)质量要素P53-542)质量要素的评价准则P55-563)软件质量的度量P57●在软件开发过程中进行软件度量1.软件开发过程中集成度量P59-60第四章．软件项目计划●什么是软件项目计划1.什么是软件项目计划P162.软件项目计划的内容P17-193.制定软件项目计划的基础和依据P204.制定软件项目计划的时机P215.初步和详细的软件项目计划P22-24●为什么需要软件项目计划●制定软件项目计划应考虑的因素1.制定软件项目计划的方法P282.软件项目计划制定的方式P29-313.软件开发活动关系的类型P32-354.估算活动的周期P36-395.确定里程碑P40-426.活动责任矩阵P43-467.描述项目进度计划（甘特图和网络图）P48-528.关键路径P53-559.参与、承诺和分发P56●制定软件项目计划的步骤P58-78指定项目进度协调者确定要使用的工具准备项目进度计划会议召开项目进度计划会议提交和分析数据使用工具创建进度计划评审项目进度计划使用工具更改项目进度计划批准项目进度计划分发项目进度计划●CMM对软件项目计划的要求P80-811.目标P822.制定方针政策P83-853.确保必备条件P86-904.实施过程活动P91-1095.度量和分析P1106.验证实施P111-113●成功的和过于乐观的软件开发计划1.成功的软件开发计划P1162.过于乐观的软件开发计划P1173.为什么会产生过于乐观的软件开发计划P118第五章．软件项目跟踪●什么是软件项目跟踪P101.软件项目跟踪的对象P112.软件项目风险P12-153.项目进展P16-184.开发活动进展P19-205.开发活动问题P21-226.项目展望P237.软件项目跟踪的基础P248.软件项目跟踪的方式P259.软件项目跟踪的目标P2610.软件项目跟踪示意图P27●为什么需要对软件项目进行跟踪P29●软件项目跟踪会议1.何时召开会议P322.谁来参加会议P333.跟踪会议的组织和召开P344.修复计划P355.问题升级P36●软件项目跟踪的过程和步骤P38-47指派PTT (Project T race T eam)负责人选定要用的工具和表格实施PTT培训准备PTT会议召开PTT会议开展工作/问题升级会议分发PTT会议记录转到第5步直到项目结束●CMM对软件项目跟踪的要求P49-511.目标P522.制定方针政策P53-543.确保必备条件P55-594.实施软件过程P60-735.度量和分析P746.验证实施P75-77第六章．软件开发的风险管理●什么是软件风险P14●如何进行风险管理1.什么是软件风险管理P172.风险管理的策略P18-193.风险管理的组成P20-22●风险评估1.风险识别（风险的类别：计划编制、组织和管理、开发环境、最终用户、客户、承包商、需求、产品外部环境、人员、设计和实现、过程）P25-412.风险分析P42-48评估风险发生的概率估算风险造成损失的大小计算风险危险度(Risk Explosure)风险优先级●风险控制1.风险管理计划P51-522.风险化解P53-543.风险监控P55-56第七章．软件需求管理●什么是软件需求1.什么是软件需求P10-132.获取软件需求的重要性P143.获取软件需求的复杂性P15-164.解决的方法和手段P17●如何进行软件需求分析1.什么是软件需求分析P202.软件需求分析的任务P213.软件需求分析的目标P224.软件需求分析的过程和步骤P23-31（收集软件需求、软件需求建模、文档化软件需求、评审软件需求）●软件需求管理为什么需要对软件需求进行管理P34需求管理的内容P35收集软件需求（如何收集软件需求、文档化所收集的软件需求、软件需求收集的注意事项）P36-42软件需求建模（为什么需要对软件需求进行建模、如何对软件需求进行建模）P43-46 撰写SRS（软件需求规格说明书）P47-48评审软件需求（为什么需要对软件需求进行评审、如何进行评审、软件需求评审结果）P49-54控制软件需求的变更（控制SRS、控制软件需求的变更）P55-59●CMM对需求管理的要求P61-631.目标P642.制定方针政策P653.确定必备条件P66-694.实施软件过程P70-725.度量和分析P736.验证实施P74-76第八章．软件质量保证●软件质量1.什么是软件质量P12-142.为什么需要关注软件质量P15●软件质量保证1.什么是软件质量保证P18-192.从哪些方面关注软件质量P20-223.谁来执行和实施软件质量保证P234.如何保证软件质量（正确理解用户的要求、制定标准和规程、审查软件开发活动、审核软件工作产品、测试源程序代码、记录开发活动和软件产品的偏差、记录所有不符合项并报告高级管理者）P24-31●软件质量保证计划及其实施P33-34●CMM对软件质量保证的要求P36-381.目标P392.制定方针政策P403.确保必备条件P41-444.实施软件过程P45-525.度量和分析P536.验证实施P54-56第九章．软件配置管理●什么是软件配置管理P91.软件配置项P10-132.基线P14-173.软件配置管理P18-22●如何进行软件配置管理1.SCI标识P25-322.版本控制P33-343.变更控制P35-374.软件配置审计P38-395.状态报告P40-436.谁来实施软件配置管理P44●软件配置管理计划P46-48●CMM对软件配置管理的要求P50-521.目标P532.制定方针政策P543.确保必备条件P55-594.执行活动P60-695.度量和分析P706.验证实施P71-74●软件配置管理工具P76第十章．软件开发团队的管理●什么是团队P3●团队管理的内容P5-6●团队的组织结构1.组件团队结构应考虑的因素（明确团队的目标、明确团队的种类、高效团队的特征）P8-122.团队的模式（业务团队、首席程序员团队、臭鼬项目团队、特征团队、搜索救援团队、战术（SW AT）团队、大型团队）P13-20●成功团队VS失败团队1.成功团队的特点P222.典型错误P23-253.技术人员需要增强沟通技能P264.沟通和协调的方法和工具P275.有效的非正式口头沟通P286.如何管理高业绩团队P297.团队为什么会失败P308.长期的团队建设P319.人是进行项目管理中最大的变数P3210.看曹操是怎么用人的P3311.团队领导的实践指南P34-36●团队激励机制（激励机制、开发人员的激励因素、项目经理的激励因素、成就感、发展机遇、工作乐趣、个人生活、成为技术主管的机会、奖励和认可、正确评价业绩、典型错误—士气杀手）P38-49●做一个好的项目经理P511.项目经理的技能P522.有效的&低效的项目经理P533.项目经理的职责P544.激励组员P555.关心下属的成长P566.永远支持组员P577.“信者，至诚，至实，至一，至公也”P588.项目经理的影响力和权力P599.正确使用权力P6010.提高办事效率P6111.持续改进P6212.学习过去P6313.利用沟通解决冲突P6414.项目经理要则P65。
第10章 软件项目的成本管理
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2．功能点估计法 功能点表示法是一种按照统一方式测定应用功能的方法， 最后的结果是一个数。这个结果数可以用来估计代码行数、成 本和项目周期。不过要正确、一致的应用这种方法还需要大量 的实践。 该方法包括两个评估，即评估产品所需要的内部基本功能 和外部功能。然后根据技术复杂度因子（权）对它们进行量化 ，产生产品规模的最终结果。
4．资源库描述：对项目拥有的资源存量的说明。
5．组织策略：项目实施组织的企业文化、项目组织的组织结构、项目组织获得资 源的方式和手段方面的方针体现了项目高层在资源使用方面的策略，可以影响到人 员招聘、物资和设备的租赁或采购，对如何使用资源起重要作用 。
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二、资源计划的编制步骤
1．资源需求分析
第10章 软件项目的成本管理
第10章 软件项目的成本管理
1 2 3 4 成本管理的概念 项目资源计划 项目成本估算 项目成本预算
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本章学习目标
第10章 软件项目的成本管理
掌握工程进度\工期等概念 熟悉项目时间管理的内容
掌握进度计划的编制方法与技术
掌握网络计划技术 熟悉软件项目计划的编写
经济性 匿名性 客观性
(3)对德尔菲法的评价 周期较短，费用较低；但对各种意见的可靠程度和科学依据缺乏统 一的标准，理论上缺乏深刻的逻辑论证等.
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2．资料统计法
使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法 。 实物量指标多数用来表明物质资源的需求数量，这类指标一般表现为 绝对数指标。 劳动量指标主要用于表明人力的使用，这类指标可以是绝对量也可以 相对量指标。 价值量指标主要用于表示资源的货币价值，一般使用本国货币币值表 示的活劳动或物化劳动的价值。
项目管理课后练习题(第10-12章)
项目管理课后练习题（一）项目沟通管理（第10章）1，以下项目经理的资格要求中最重要的是A、管理经验B、谈判技巧C、技术领域的教育背景D、与他人有效合作的能力2，你是一个系统整合项目的负责人，该项目在你的公司中有很多内部项目干系人。
现在你要着手准备编制项目计划。
由于在公司中很多有都对这个系统以及它的发展进程非常感兴趣。
因此你决定要准备一个项目沟通管理计划。
在准备此计划时，你要做的第一步是什么A、进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求B、制定一张生产进度时间表来明确实施每种类型沟通的时间C、对你计划要传达的信息进行描述D、建立一个所有项目文件的数据库以方便各位干系人随时查找3，你目前正忙着做项目的收尾工作。
在这个令人兴奋的最后阶段，在下列哪个方面最容易引发冲突A、进度问题B、成本超支C、技术问题D、缺乏客户的认同4，项目管理中最需要运用谈判技巧的三种情形是A、为了确保项目得到足够的资源来支持项目：对项目团队成员提供绩效评估制作工作分解结构B、制作工作分解结构；决定项目的主要进度管理项目变更C、使用转包商；编写项目范围说明；在项目实施过程的变更管理D、确保高层管理对项目的支持；与职能经理的合作；加强项目团队建设5，作为一名项目经理，在于员工进行沟通的时候你想要采取移情式的聆听方式。
在使用这种方法时，你应该A、重复对方所说的话B、试探对方的意思，然后掂量谈话的内容C、先评价内容再提出建议D、站在对方的角度看问题，体验问题6，你刚刚收到客户对项目的正式的确认。
你下一步应该做的是A、把接受到的确认文件分发给其他的项目干系人B、把接受到的确认文件归入项目档案C、同员工一起整理在这个项目中获取的经验和教训D、进行项目审核7，你负责的项目已经进行了18个月了。
某天，公司的CEO给你发了一封电子邮件，要你向所有的、确定的内部和外部的干系人报告项目当前的情况。
报告的时间定在了下周一。
你预计可能会有50多有出席。
报告准备工作的第一步应该是A、明确报告的听众B、确定目标C、确定报告的总体形式D、设计一个报告战略8，在谈判中最常出现的沟通问题是A、一方可能有意使对方迷惑B、一方可能屈服于对方的立场C、一方曲解了对方所表达的内容D、一方可能过于关注于以下要讲什么而没有听到对方的发言9，在与客户打交道的过程中，项目经理应该A、保持诚实以避免项目或机构被起诉B、尽力形成一种友好、诚恳、开放的关系C、通过劝说客户扩大项目范围来获取更多的利益D、做能使顾客满意的任何事，以嬴得更多生意10，与他人会谈以达成一致或者共识的过程被称为A、双赢B、谈判C、争取同意D、对抗11，以下关于项目环境中的沟通的陈述哪一项是正确A、项目经理必须承担保证信息得到正确理解的主要责任B、有效率的会议，“作战室”和紧密的矩阵可以提高沟通效率C、如果项目包括12名成员，则存在48中可能沟通渠道D、大多数项目经理花费他们工作时间的30%在沟通上12，项目档案是A、项目产品的说明文件B、从此项目中获取的经验和教训C、一整套编入索引的项目记录D、仅保留公司最重要和最复杂的项目13，在面对的交流过程中，信息的传递是在语言和非语文两个层次上同时进行的。
软件项目管理(三级项目)理论课程教学大纲
软件项目管理(三级项目)课程教学大纲英文名称：Software Project Management 课程编码：04119230学时：48/8 学分：3课程性质：专业限选课课程类别：理论课先修课程：软件工程导论、软件工程A开课学期：第6学期适用专业：软件工程一、课程教学目标通过本课程的理论教学、项目和实验训练，使学生具备下列能力：1、掌握软件工程领域软件项目管理所需的专业知识，包括项目范围、进度、成本、风险、资源、变更等方面的管理和控制。
（支持标准毕业要求1-3）2、培养学生的人文社会科学素养、社会责任感，能够在软件工程实践中理解并遵守软件工程职业道德和规范，履行相应责任；（支持标准毕业要求8-3）3、培养学生的团队精神及协作能力，能够在软件工程、多学科背景下的团队中承担个体、团队成员以及负责人的角色；（支持标准毕业要求9-1、9-2）4、能够能够通过口头或书面方式表达自己的想法，与业界同行及社会公众进行有效沟通和交流；（支持标准毕业要求10-1）5、能够使用主流的项目管理工具，如Project等工具对软件复杂软件开发过程中的进度、资源、成本等问题进行管理；（支持标准毕业要求11-1）6、能够将软件项目管理的原理和经济决策的方法用于大规模软件全生命周期过程中；（支持标准毕业要求11-2、11-3）二、课程教学目标与毕业要求的对应关系三、课程的基本内容3.1 理论教学1、项目管理及IT项目管理概述（支撑教学目标1）了解项目及项目管理的基本概念、价值及特点；理解项目管理、IT项目管理、软件项目管理之间的相互关系，理解软件项目管理的基本概念及特点。
[本章主要内容]：（1）项目与项目管理的价值。
（2）项目与项目管理概念与和特点。
（3）项目管理组织与项目管理知识体系。
（4）IT项目特征、IT项目管理特点。
（5）软件项目与软件项目管理概念与特点。
2、项目管理的环境和过程（支撑教学目标1、2、6）教学目标：了解项目管理的环境，理解系统观念和系统方法在项目管理中的应用；了解项目阶段和项目生命周期的概念，理解项目管理过程。
软件工程 第10章 软件开发环境
软件工程第10章软件开发环境在软件工程的领域中，软件开发环境是一个至关重要的概念。
它就像是一个为软件开发团队提供各种工具和资源的“大工具箱”，旨在提高开发效率、保证软件质量，并促进团队之间的协作。
软件开发环境并不仅仅是指一堆硬件设备和软件工具的简单组合，它涵盖了从开发过程中所使用的编程语言、编译器、调试器，到项目管理工具、版本控制系统，以及团队协作平台等多个方面。
一个良好的软件开发环境能够为开发者提供舒适、高效的工作空间，让他们能够将更多的精力集中在解决业务问题和实现软件功能上。
首先，让我们来谈谈编程语言和编译器。
不同的编程语言适用于不同的应用场景，比如 Python 在数据科学和机器学习领域表现出色，Java 在企业级应用开发中占据重要地位，C+＋则常用于对性能要求较高的系统编程。
而编译器则负责将开发者编写的源代码转换为可执行的机器代码。
一个优秀的编译器能够优化代码，提高程序的运行效率，同时还能提供丰富的错误提示和警告信息，帮助开发者及时发现和纠正代码中的问题。
调试器也是软件开发环境中不可或缺的一部分。
当程序出现错误时，调试器能够帮助开发者逐行执行代码，查看变量的值，设置断点，从而快速定位并解决问题。
现代的调试器通常具有强大的功能，如条件断点、内存查看、线程调试等，大大提高了调试的效率和准确性。
除了这些基础的工具，项目管理工具在软件开发中也起着举足轻重的作用。
它们可以帮助项目经理制定项目计划、分配任务、跟踪进度、评估风险等。
常见的项目管理工具如 Jira、Trello 等，提供了直观的界面和丰富的功能，使得团队成员能够清晰地了解项目的整体情况和自己的职责，有效地提高了项目的管理水平和执行效率。
版本控制系统则是保障软件开发过程中代码一致性和可追溯性的重要手段。
通过版本控制系统，开发者可以方便地对代码进行修改、提交、回滚等操作，同时还能够与团队成员共享代码，协同开发。
Git 作为目前最流行的版本控制系统之一，具有分布式、高效、灵活等优点，已经成为了软件开发领域的标配。
项目管理 习题及答案 陈翔 第十章
一、判断题1风险是客观存在的，它不以人的意志为转移。
（√）2.对于不同的风险管理主体而言，即使面临着相同的风险，其风险承受能力也会有所不同。
（√）3.项目风险管理是对项目的风险进行识别和分析，并对项目风险进行应对的系统过程。
（×）4.项目风险管理计划需要在项目生命期中持续完善。
（√）5.识别风险不可一蹴而就，而是迭代的过程，需在项目全生命期中进行。
（√）6.风险登记册的编制过程贯穿着风险管理的全过程。
（√）7.风险数据质量评估的目的是评价单个项目风险数据的准确性与可靠性。
（√）8.风险概率评估旨在调查风险对项目目标（如进度、成本、质量或性能）的潜在影响，既包括威胁所造成的消极影响，也包括机会所产生的积极影响。
（×）9.采用转移策略无需向承担威胁的一方支付风险转移费用。
（×）10.风险规避是指采取措施来降低威胁发生的概率和影响。
（×）二、单选题1.下面四个选项中不属于识别风险的工具和方法是（D）A.专家判断法B.头脑风暴法C.会议D.干系人分析2.下面选项中属于实施定量风险分析的工具和方法是（C）A.会议B.风险数据质量评估C.敏感性分析D.风险紧迫性评估3.下面所列方法中属于实施定性风险分析中的方法是（C）A.敏感性分析B.决策树法C.风险分类D.模拟法4.适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁的风险应对措施是（B）5.项目团队或项目发起人一旦认为某个威胁不在项目范围中，已超出了项目经理的权限时就应采用（A）策略。
A.风险接受B.风险规避C.风险减轻D.风险转移A. 6.于A.7. 上报 B.转移C.减轻 D.接受项目团队现在暂不处理未来项目可能面临的技术风险，这种风险应对措施属A.险C.险8. （D）风险规避下列选项中,影响程度高,影响程度高,B.风险转移风险值最大的是（C发生概率较小的风险发生概率较大的风险C.风险减轻）B.影响程度低,D.影响程度低,D.风险接受发生概率较小的风发生概率较大的风从客户的角度来看，如果没有把项目风险管理好，（D）将会对客户造成最久远的影响程度。
软件项目管理课后习题参考答案
第一章项目管理概述一．选择题１.项目是（D）。
Ａ．一个实施相应工作范围的计划Ｂ．一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意Ｃ．创立独特的产品或服务所承担的临时努力Ｄ．必须在规定的时间、费用和资源约束条件下完成的一次性任务２.你刚被指派在你的公司的一个不同的部门中管理一个大的项目。
你正试图了解项目是关于什么的，谁是主要的项目干系人，为了管理好此项目，你首先应该做（C）。
Ａ．所有的项目计划Ｂ．会见以前的项目经理，以找出他离开的原因Ｃ．与你的老板见面，了解他对项目的看法Ｄ．与你的新项目团队见面，认识他们和了解他们对项目的看法３.不属于项目的活动是（B ）。
Ａ．一种新型罐头产品的开发Ｂ．罐头产品的生产Ｃ．罐头产品的试制Ｄ．罐头产品的营销策划４.项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定的时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
此定义实际包含的含义有（D）。
Ａ．项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求Ｂ．在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定时间内完成任务Ｃ．任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求Ｄ．项目的实施具有一定的风险第二章项目实施的环境与过程一．选择题１.项目管理中应用最广泛的组织形式是（C ）。
Ａ．项目式Ｂ．职能式Ｃ．矩阵式Ｄ．网络式２.下面有关矩阵式组织环境的描述，不正确的是( A )。
A．项目的经理必须是职能部门领导，这样才能取得公司总经理对项目的信任B．项目经理和职能经理必须就谁占主导地位达成共识C．矩阵式项目组织能够充分利用人力资源D．矩阵式项目组织能够对客户的要求作出快速响应３.在下列组织结构形式中，团队建设最困难的是( C )。
A．直线式结构B．职能式结构C．矩阵结构D．项目结构４.职能式项目组织形式中项目经理的权限( A )。
A．很小B．有限C．中等D．很高５.项目在哪种组织中最不被重视（D）。
A．平衡矩阵型B．强矩阵型C．项目协调员型D．职能型６.下面各种类型的组织中，哪种最常发生冲突( B )。
软件工程 第10章 软件开发环境
软件工程第10章软件开发环境在当今数字化的时代，软件已经成为了推动社会发展和变革的重要力量。
而软件开发环境则是软件工程师们施展才华、创造优秀软件产品的关键舞台。
软件开发环境是什么呢？简单来说，它是一组集成的工具、设施和流程，旨在支持软件开发的整个生命周期，从需求分析、设计、编码、测试到维护。
一个良好的软件开发环境能够极大地提高开发效率和软件质量。
想象一下，如果开发者们在一个混乱、缺乏有效工具和协作机制的环境中工作，就如同在黑暗中摸索，不仅进展缓慢，还容易出错。
而拥有了合适的开发环境，就像是有了明亮的灯塔指引，能够让开发工作更加顺畅、高效。
首先，软件开发环境包含了各种开发工具。
这些工具涵盖了多个方面，比如代码编辑器，它为开发者提供了一个舒适、便捷的编写代码的界面，具备语法高亮、自动补全等功能，帮助开发者更轻松地写出准确无误的代码。
还有版本控制系统，它能够记录代码的变更历史，让团队成员可以方便地协同工作，并且在出现问题时能够快速回滚到之前的稳定版本。
编译器和解释器也是必不可少的工具。
它们将开发者编写的源代码转换为可执行的程序，确保代码能够在目标平台上正确运行。
此外，调试工具能够帮助开发者找出代码中的错误和问题，提高程序的稳定性和可靠性。
除了工具，软件开发环境还包括了开发框架和库。
开发框架为软件开发提供了一种结构化的方式，规定了代码的组织方式、模块之间的交互方式等，使得开发者能够更快速地搭建起软件的架构。
库则是预先编写好的代码模块，提供了各种常见的功能，如数据处理、图形显示、网络通信等，开发者可以直接调用这些库，避免重复造轮子，从而节省开发时间。
软件开发环境中的集成开发环境（IDE）也是一个重要的组成部分。
IDE 通常将多种开发工具集成在一起，提供了一个统一的界面，让开发者能够在一个地方完成代码编写、调试、编译、版本控制等一系列操作。
常见的 IDE 有 Visual Studio、Eclipse、IntelliJ IDEA 等，它们都具有强大的功能和友好的用户界面，深受开发者的喜爱。
PMP章节练习解析(第10章含20题)
1. 在一个复杂的项目中，干系人有着不同的信息需求。
下列哪项可帮助项目经理满足干系人的期望？A.沟通模型B.沟通管理计划C.沟通矩阵D.沟通范围答案：B解析：沟通管理计划是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划2. 你的员工提交报告晚了3天。
讨论这篇报告的会议开始前5分钟，她向你交了报告。
你注意到里面有一些严重的错误。
你应该怎么办？A.取消会议，等报告修改好再重新计划时间B.去开会，告诉其他与会人报告有错误C.强迫员工讲报告，当其他与会人发现错误时自己保持沉默D.取消会议，自己重新写这篇报告答案：A解析：项目没有必要做无效沟通，可以诚实告诉相应干系人真实情况，变更会议时间3. 一客户给你一个复杂项目的采购工作说明书，该项目为期8 个月，未知的东西不多。
客户只要你“将它完成”，只要在8 月末你交付项目的时候见你。
在这种情况下，下列哪种做法最好？A.按要求完成项目，但是一直与客户时不时地确认其范围B.在8 个月内完成项目，期间不联系客户C.让管理层时不时地和客户联系D.完成项目，但是记录下客户不想联系答案：A解析：客户虽然不太关注过程，但是客户肯定关注成果，项目经理定期向客户报告范围情况，有助于项目成功，并且客户对范围情况有知情权。
4. 当信息发送者和信息接收者怎样沟通时，沟通通常会得到提高。
A.信息发送者是信息接收者的下属B.信息发送者使用更多肢体语言C.信息发送者慢慢的说话D.信息发送者对信息接收者表示关心答案：D解析：良好的沟通是发送者站在接受者的立场，揣摩接受者的心态和习惯，这样接受者会更愿意和理解发送者的信息5. 项目经理让新的项目团队成员承担沟通管理的责任。
作为承担该责任的组成部分，项目经理让团队成员创建一份沟通管理计划。
若要创建该计划，则需要下列哪一项？A.项目章程B.相关方登记册C.需求文档D.风险管理计划答案：B解析：10.1制定沟通管理计划的重要输入就是干系人登记册，不但要明确信息沟通的接收方，还要了解不同干系人对于信息的不同需求和期望6. 有一大型的电信项目进行到了一半，这时你取代了之前的项目经理。
《软件工程与项目管理》第10章-软件项目管理
项目收尾过程
要点一
验收项目成果
组织相关干系人对项目成果进行验收，确保项目目标已实 现。
要点二
总结经验教训
对项目执行过程中的经验教训进行总结，为今后的项目提 供借鉴和改进依据。
04
软件项目管理工具与技术
项目管理软件工具
微软Project
Trello
一款功能强大的项目管理软件，提供 项目计划制定、任务分配、进度跟踪 等功能。
进度与Hale Waihona Puke 本的控制进度与成本控制挑战
软件开发过程中，进度延误和成本超 支是常见问题。
解决方案
制定详细的项目计划，合理分配资源 ，加强项目监控和调整，确保项目按 计划进行并控制成本。
质量保证与测试
质量保证与测试挑战
软件质量是软件项目的核心要求之一，但质量保证与测试过程中可能存在疏漏 和不足。
解决方案
Extreme Programming
一种敏捷开发方法，强调编程实践和持续集成，适合需求变化频繁 的项目。
统一过程方法
统一建模语言（UML）
一种用于软件工程的标准化建模语言，支持从需求分析 到系统设计的全过程。
统一过程（UP）
一种结构化的软件开发过程，包括初始阶段、细化阶段 、构建阶段和交付阶段。
保证按时交付
降低风险
通过有效的进度管理和时间安排，可以确 保软件按时交付给客户。
项目管理有助于识别和评估软件开发过程 中可能出现的风险，并采取相应的措施来 降低或消除这些风险。
软件项目管理的历史与发展
20世纪60年代
软件工程的概念开始出现， 人们开始意识到软件开发需 要系统化的管理方法。
20世纪80年代
预测完成项目所需的总成本。
软件项目管理案例教程(第三版)课后习题答案
项目管理案例教程（第三版）习题及答案第一章软件项目管理概述一、填空题1、实现项目目标的制约因素有（项目范围）、（成本）、（进度计划）、（客户满意度）等。
2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。
二、判断题1、搬家属于项目。
（对）2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。
（错）3、过程管理就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。
（对）4、项目具有临时性的特征。
（对）5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。
（错）6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。
（错）三、选择题1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C）A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。
B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。
C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。
D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。
2、下列选项中最能体现项目的特征（C）A．运用进度计划技巧B．整合范围与成本C．确定期限D．利用网络进行跟踪3、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D）A．由人来做B．受限于有限的资源C．需要规划、执行和控制D．都是重复性工作4、项目经理的职责不包括（D）A．开发计划 B.组织实施 C.项目控制 D.提供资金5、下列选项中属于项目的是（C）A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁6、下列选项中正确的是（C）A．一个项目具有明确的目标而且周期不限B.一个项目一旦确定就不会发生变更C．每个项目都有自己的独特性D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成7、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。
A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合8、（B）是一系列伴随着项目的进行而进行，目的是确保项目能够达到期望结果的一系列管理行为。
第10章 软件项目整体管理
1 2 3 4 3 4
制定项目章程 制定项目管理计划 项目执行指导与管理 项目工作监控 项目整体变更控制 项目收尾管理
第1页
第10章 整体管理
学习目标
熟悉制定项目章程和项目管理计划的内容 掌握项目执行指导和监控的任务 熟悉项目整体变更控制过程 熟悉项目收尾管理的过程和方法
（9）如何维护项目绩效基线的完整性。
（10）与项目干系人进行沟通的要求和技术。 （11）为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查，包括内容、 程度和时间安排等。
第9页
10.3 项目执行指导与管理
项目执行指导与管理是为实现项目目标而领导和执行项目管 理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。 Hot Tip
第25页
10.6 项目收尾管理
3. 项目移交或清算
移交过程。如果项目没有达到预期的效果，项目己无可能或没有必要进 行下去而提前终止，这种情况下的项目收尾就是清算。
在项目收尾阶段，如果项目达到预期的目标，就是正常的项目验收、 Hot Tip
（1）项目移交
项目移交是指项目收尾后，将全部的产品和服务交付给客户或用户。 对于软件项目，移交也意味着软件系统的正式运行，今后软件系统的全 部管理和日常维护工作将移交给用户。
第15页
10.5 项目整体变更控制
项目计划 建立基准计划
绩效报告
评审项目状态 和进展情况
变更请求
确定变更的发生 或将要发生
更新 项目计划
采取 纠正措施
共享 经验教训
图 10-1 项目整体变更控制过程
第16页
10.6 项目收尾管理
项目收尾是完结所有项目管理过程组的所有活动，是项目全 过程的最后阶段。收尾管理作用是，正式结束项目工作，总结经 Hot Tip 验教训，为开展新工作而释放组织资源。
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3、写出干系人对项目可能的几种支持度。 首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者
3. 在哪种组织结构中，项目成员没有安全感（C） A. 职能型 B. 矩阵型 C. 项目型 D. 弱矩阵型
4、关于干系人的描述，不正确的是（D ） A. 影响项目决策的个人、群体或者组织 B.影响项目活动的个人、群体或者组织 C. 影响
项目结果的个人、群体或者组织 D. 所有项目人员
5、编制沟通计划的基础是（A）
7、 口头沟通不是项目沟通的方式（×）
8、 对于紧急的信息应该通过口头的方式沟通，对于重要的信息采用书面的方式沟通。（√）
9、 人员管理计划描述项目的团队人员什么时候,以及如何加入和离开团队。（√）) 10、沟 通 计 划 包 括 确 定 谁 需 要 信 息 , 需 要 什 么 信 息 , 何 时 需 要 信 息 , 以 及 如 何 接 收 信 息 等 .
(√)
11、 人员管理计划没有明确的具体体现形式，作为项目计划的一部分，其详细程度因项 目而异（√ ）
三、选择题
1. 项目管理的三种组织结构中，哪一种组织结构适用于主要由一个部门完成的项目或技术 比较成熟的项目（ C）
A. 矩阵型 B. 项目型 C. 职能型 D. 都一样
2. 项目经理花在沟通上的大概时间是（ B ） A. 20-40% B. 75-90% C. 60% D. 30%-60%
A . 沟通需求分析 B. 项目范围说明书 C . 项目管理计划 D . 历史资料
6. 项目管理中的三种组织结构，哪一种组织结构是目前最普遍的项目组织形式，它是一个 标准的金字塔型组织形式（ C）
A. 矩阵型 B. 项目型 C. 职能型 D. 都一样
7、项目团队原来有 4 个成员，现在人员扩充，又增加了 4 个成员，这样沟通渠道增加了多 少（A） A. 约为 4.7 倍 B. 两倍 C. 4 条 D. 无法确定
4、矩阵型项目组织结构的优缺点是什么？ 优点： 1. 专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中心, 2. 公司的多个项目可以共享各个职能贯彻 4. 项目成员的顾虑减少了 缺点： 1. 容易引起职能经理和项目经理权力的冲突 2. 资源共享也能引起项目之间的冲突 3. 项目成员有多个领导
8. 对于项目中比较重要的通知，最好采用（B ）沟通方式 A. 口头 B. 书面 C. 网络方式 D. 电话
9、以下哪项说法是错误的（C） A、团队是一定数量的个体成员组织的集合 B、团队包括自己组织的人、供应商、分包商、客户等 C、团队注重个人的发挥，应该将某项任务分工给擅长该技术的成员 D、团队的目的是开发出高质量的产品
二、判断题
1、 干系人计划是项目计划的一部分。（ √ ）
2、 项目型的优点是可以资源共享。 （×）
3、 应尽量多建立一些沟通渠道。（×）
4、 项目沟通的基本原则是：及时性、准确性、完整性和可理解性（√）
5、 在 IT 项目中，成功最大的威胁就是沟通的失败。
（√）
6、 责任分配矩阵是明确项目团队成员的角色与职责的有效工具（√）
第 10 章练习答案
一、填空题 1、 沟通管理的基本原则是及时性、准确性、完整性、可理解性。 2、 可以充分发挥职能部门资源集中优势的组织结构类型为职能型。 3、 沟通计划是确定 谁 需要信息，需要 什么 信息，何时 需要信息，以及如何将信
息分发给他们。 4、 组织结构的主要类型职能型、项目型、矩阵型。 5、 大量使用 口头沟通最有可能协助解决复杂的问题。 6、 当项目中有 20 个人时，沟通渠道最多有 190 。
10、项目经理在一个高科技公司，现在正在为一个新的项目选择合适的组织结构，这个项目 涉及很多的领域和特性，他应该选择哪种组织结构（A ）
A. 矩阵型 B. 项目型 C. 职能型 D. 组织型
四、问答题
1、请写出 5 种以上项目沟通方式。 答： 书面沟通和口头沟通 语言沟通和非语言沟通 正式沟通和非正式沟通 单向沟通和双向沟通 网络沟通