(薪酬管理)第五章薪酬管理
企业人力资源三级第五章薪酬管理
•资历、岗位、绩效•:什么人在什么岗位干出了什么事 •战略、实力、市场、工会、政
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策企业人力资源三级第五章薪酬管理
•知识要求
四、薪酬管理
(一)薪酬管理的基本目标:P284 1.具备外部竞争性,吸引并留住人才 2.充分肯定员工贡献,及时予以回报 3.控制人工成本,提高劳动生产率,增强产品竞争 4.确立激励机制,促成利益共同体,谋求双赢 (二)薪酬管理的基本原则 1.对外具有竞争力—≧市场平均水平 2.对内具有公正性—等值回报 3.对员工具有激励性—适当拉开差距。 4.对成本具有控制性—控制人工成本
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
关于薪酬管理
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
企业薪酬体系发展趋势
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
第五章 薪酬管理
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
•第五章 薪酬管理
第一节 薪酬制度设计 第一单元 薪酬体系设计 第二单元 专项薪酬管理制度
薪酬体系类型:
1、岗位薪酬体系(最广泛、最稳定):根据员工在组织中的不 同岗位特征来确定其薪酬等级和薪酬水平。以“岗位”为核 心要素,建立在对岗位的客观评价基础之上,操作简单,体现 公平性,适合岗位明晰企业。
2、技能薪酬体系:以员工技术和能力作为薪酬等级和水平决 定的基本依据。分为两类: □技术薪酬体系:根据员工所掌握的与工作有关的技术或知 识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。适用于科技型 企业或专业技术要求较高的部门或岗位。 □能力薪酬体系:以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等 级与薪酬水平,难度大。适用于中高级管理者、专家,即工 作具有较高的创造性、非常规性,更多依赖个人能力。
薪酬管理第五章薪酬水平决策
四、市场薪酬调查
1、薪酬调查得概念及其种类
——薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其 他企业所支付得薪酬状况这样一个系统工程,这种 调查能够向实施调查得企业提供市场上得各种相关 企业(包括自己得竞争对手)向员工支付得薪酬水 平和薪酬结构等方面得信息。
从调查得组织来看,正式调查分为:
商业性薪酬调查 专业性薪酬调查 政府薪酬调查
请简要说明你对薪酬得满意程度 :
被调查人签字 : 调查人签字 :
3、数据得统计分析
(1) 核查数据 企业需检查企业所提供得薪酬浮动范围与其报告得 职位实际薪酬水平之间是否存在不一致得现象、 职位在不同得企业中对企业价值或贡献大小不同带 来得薪酬差异? 特定得企业薪酬哲学\文化带来薪酬差异? 在职者在该职位上工作时间长短带来薪酬差异? 在职者在该职位浮动范围之中得位置不同带来薪酬 差异? 行业惯例、地理位置、劳动力市场差异?
定量来讲,厂商在利润最大化水平上确定雇佣工人得工资,当 工资对效率得弹性为1时,称它为效率工资。此时工资增加1%, 劳动效率也提高1%,在这个水平上,产品得劳动成本最低,即效率 工资是单位效率上总劳动成本最小处得工资水平,它保证了总 劳动成本最低。
适用企业: 当企业难以观察和监督员工得工作绩效时 当企业得技术或结构高度依赖高技术员工时
(3)劳动力供给
劳动力参与率
就业人口 劳动年龄人口
•人们愿意提供得工作时数
工作与闲暇得选择决策
•员工受过得教育训练及其技能水平
劳动力队伍得素质越高,则劳动者所能够产生得生 产率就会越高,国家或者企业得竞争力就越强
•员工在工作过程中付出得努力水平
(4)对劳动力市场理论得补充与修正
补偿性工资差别理论(pensating differentials) 补偿性工资差别,是指在知识技能水平方面没有本
第五章 薪酬管理 思维导图
概念:员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和,包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。
形式货币薪酬:直接薪酬(经济薪酬,外在薪酬,如工资、奖金、补贴);间接薪酬(非现金延期支付,如社会保险、员工福利、股票期权);非货币薪酬:一种心理效用(职业性肯定、社会性肯定)薪酬对企业→①增值功能;②控制企业成本;③改善经营绩效;④塑造企业文化;⑤支持企业变革;⑥配置功能;⑦导向功能。
功能对员工→保障功能、激励功能、社会信号功能。
对社会→对劳动力资源的再分配。
定义:在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结果、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理包括:薪酬体系设计(薪酬水平设计、结构设计、构成设计);薪酬日常管理(薪酬预算、支付、调整组成的薪酬成本管理循环)。
内容:1.企业员工工资总额管理采用工资总额与销售额的方法、盈亏平衡点、工资总额占附加值比例的方法来推算合理工资总额。
2.员工薪酬水平的控制;体系对内对外公平的基本原则。
3.薪酬制度的设计与完善;工资结构设计、工资等级标准设计、薪酬支付形式设计。
4.日常薪酬管理工作:①开展薪酬市场调查,统计分析调查结果,写出分析报告;②制定年度员工薪酬激励计划,对计划执行情况进行统计分析;③调查了解薪酬状况,进行员工满意度调查;④对报告期内的人工成本进行核算,检查人工成本计划的执行情况;⑤根据企业薪酬制度的要求,结合各部门绩效目标的实现情况,对薪酬进行必要的调整。
薪酬调查的基本概念:采集企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,进行分析的过程。
1、从调查方式上看:正式调查(商业、专业、政府);非正式调查。
薪酬市场调查薪酬调查的种类2、从调查的主体看:政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司、企业自己组织的调查。
3、从调查的组织者看,商业性、专业性、政府薪酬调查。
薪酬调查的作用:①调整薪酬水平提供依据;②调整薪酬制定奠定基础;③掌握薪酬的新变化与新趋势;④控制劳动力成本,增强竞争力。
串讲 第五章 薪酬管理
第五章薪酬管理第一节薪酬调查第一单元市场薪酬调查一、薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和,包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。
薪酬可分为货币薪酬(或称经济薪酬、外在薪酬)和非货币薪酬(或称非经济薪酬、内在薪酬)货币薪酬可分为直接薪酬和间接薪酬,直接薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴等,一般以现金形式支付;而间接薪酬则包括社会保险、员工福利、股票期权等,一般以非现金形式延期支付。
而非货币薪酬则指有工作本身、工作环境和组织特征带来的怡悦和满足感,是心理效用。
一种与职业发展有关,包括晋升机会、职业保障、自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等,我们称之为职业性肯定。
一种与工作环境有关,包括组织声誉、领导魅力、友善的同事、优越的办公条件、交友的机会、喜欢的任务等,称之为社会性肯定。
二、薪酬管理的内容在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理的目标是基于人力资源战略设立的,而人力资源战略服务企业发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理有薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环,这个循环称为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作,而薪酬的日常管理时薪酬管理的重点工作。
工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资三、市场薪酬调查的种类薪酬调查可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型,从薪酬调查的主体来看,薪酬调查有分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查以及企业自己组织的多种形式的薪酬调查。
从调查的组织者来看,正式调查科分为三类,即商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。
商业性薪酬调查一般由咨询公司完成,专业性薪酬调查由专业协会针对薪酬状况进行的调查,例如美国管理学会(AMA)、美国行政管理协会(AMS)。
新版教材第五章《薪酬管理》
(二)基本原则:
对外竞争性
对内公平性
对员工激励性
对成本控制性
(三)内容 1、企业薪酬制度的设计与完善。(见附件)
薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计
2、薪酬日常管理。
薪酬成本管理循环:
薪酬预算
薪酬支付
薪酬调整
□宏观薪酬水平,即企业工资总额,体现企业总体人工成本。 公式:工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点 工资+特殊情况下支付的工资 管理方法: 1)确定工资总额需考虑的因素:企业支付能力、员工的生活费用、市 场薪酬水平、员工现有薪酬状况 2)计算工资总额的三种方法: a、工资总额=薪酬比率×销售额(或利润),其中的薪酬比率,可使用 企业过去的实际薪酬总额费用率,也可参考本行业一般水平确定。按 这种计算方式,企业的薪酬总额主要随企业销售额的变化而变化。 b、盈亏平衡点算法。所谓盈亏平衡点,是指企业的销售额正好与企业 的总成本相等,没有盈利。也就企业处于既不盈利、又不亏损的状态 。通过盈亏平衡点计算的薪酬总额,一般是企业所允许的最高薪酬成 本。 c、工资总额占附加值比例
直接形式:
货币形式
基本工资
绩效工资
其他工资
特殊津贴Biblioteka 薪酬非货币形式间接形式:
其他补贴
社会保险
员工福利
表彰嘉奖
荣誉称号
奖章授勋
□薪资的概念:薪资即薪金、工资的简称。 薪金:通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬,如月薪、年薪。 工资:通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。如计时、计 件工资。 □其他概念: 报酬:员工完成任务后,所获得的一切有形和无形的待遇。 收入:员工所获得的全部报酬,包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。 薪给:分为工资和薪金两种形式。 奖励:员工超额劳动的报酬,如红利、佣金、利润分享等。 福利:公司为每个员工提供的福利项目,如带薪年假、各种保险等。 分配:社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配,包括初 次分配、再分配。
薪酬管理
第五章薪酬管理薪酬的功能:1、对企业功能:增值功能、控制企业成本、改善经营绩效、塑造企业文化、支持企业变革、配置功能、导向功能2、对员工功能:保障功能、激励功能、社会信号功能3、对社会功能:对劳动力资源再配置、调节人们对职业与工种的评价、协调人们择业愿望和就业流向薪酬管理内容:员工工资总额管理、员工薪酬水平控制、企业薪酬制度设计与完善、日常薪酬管理工作(市场调查、制定激励计划、满意度调查、人工成本核算、薪酬调整)薪酬调查的基本概念:薪酬调查是指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程。
★薪酬种类:从调查方式上看,可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。
从主持薪酬调查的主体看,可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。
从调查的组织者看,分为商业性、专业性、政府薪酬调查。
从薪酬调查的具体内容和对象看,分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查薪酬调查的作用(简答)1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4.有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力薪酬市场调查报告:1、内容:薪酬调查概述(调查背景、调查对象资料、调查过程、方法、样本量描述、职位描述)薪酬数据统计资料(汇总表、结构图、趋势图等)2、结果应用注意问题:薪酬报告不是万能的,结果永远是参考、对应职责而不是职位进行数据比较、科学看待数据结果薪酬水平市场定位:依据所处行业、行业中的地位、企业不同发展阶段来定位★薪酬市场调查的程序一、确定调查目的:整体薪酬水平的调整,薪酬差距的调整,薪酬晋升政策的调整,具体岗位薪酬水平的调整等。
二确定调查范围1.确定调查的企业2.确定调查的岗位3.确定需要调查的薪酬信息(1)与员工基本工资相关的信息(2)与支付年度和其他资金相关的信息(3)股票权或影子股票计划等长期激励计划(4)与企业各种福利计划相关的信息(5)与薪酬政策诸方面有关的信息4.确定调查的时间段三、选择调查方式(多选):1.企业之间相互调查 2.委托中介机构进行调查3.采集社会公开的信息4.调查问卷5.通讯调查四、统计分析调查数据(多选)1.数据排列法2.频率分析法 3.回归分析法 4.图表法 5、离散分析法(百分位、四分位) 6、趋中趋势分析法(简单平均法、加权平均法、中位数法)五、提交薪酬调查分析报告:薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。
人力资源管理三级-第五章薪酬管理
人力资源管理三级-第五章薪酬管理————————————————————————————————作者:————————————————————————————————日期:第五章薪酬管理1.简述企业薪酬的概念及其演变以及影响薪酬水平的因素,薪酬管理的目标、内容和基本原则。
企业薪酬的概念及其演变(1)薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬,包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。
表现形式:精神的物质的、有形的无形的、货币的与非货币的、内在外在的等。
薪酬的基本形式:货币形式:直接形式包括基本工资、绩效工资、其他工资和特殊津贴;间接形式包括其他补贴、社会保险、员工福利。
非货币形式:表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋。
(2)薪资的概念:薪金(薪水)、工资的简称。
薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬,如月薪、年薪。
工资通常是以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。
计时计件。
(3)与薪酬有关的其他概念报酬:一切有形或无形的待遇。
收入:员工所获得的全部报酬,包括薪资、奖金、津贴、加班费等项目的总和。
薪给:工资和薪金两种形式。
奖励:员工超额劳动的报酬,如红利、佣金、利润分享等。
福利:公司为每个员工提供的福利项目,如带薪年假、各种保险等。
分配:社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配,初次分配和再分配。
(4)薪酬的实质:组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所给予的各种回报。
包括外部回报和颞部回报。
影响薪酬水平的因素(1)影响员工个人薪酬水平的因素:劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄。
(2)影响企业整体薪酬水平的因素:生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。
薪酬管理的目标(1)保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性,吸引并留住优秀人才;(2)对各类员工的贡献给予充分肯定,使员工及时地得到相应的回报;(3)合理控制企业人工成本,提高劳动生产效率,增强企业产品的竞争力;(4)通过薪酬激励机制的确立,将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起,促进公司与员工结成利益关系共同体,谋求员工与企业的共同发展。
《薪酬管理》第五章技能薪酬体系和能力薪资体系
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技能的分析、培训和认证
员工技能分析 培训计划 技能等级或技能资格的认证与再认证
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技能等级或技能资格的认证与再认证
内部认证(员工的上级、同事以及员 工做从事工作领域的专家)
外部认证(由大学、商业组织以及政 府发起的考试和认证计划)
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技能的范围
组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪 些技能,员工可能会出现忽视本职工作,好高骛远的情况。 不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬,而 只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所 需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场 薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能, 则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。
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学习的自主性
组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学 习何种技能,还是由雇主、工作流程的流动方向 或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此 外,还有一个需要强调的问题是,员工是应当按 照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织 确定下来的速度来学习这些技能。
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管理方面的问题
管理的重点不再是限制任务安排,确保其与职位 级别保持一致,而是要最大限度地利用员工已有 的技能; 员工在工作多年之后发现自己达到最高 技术等级,无级可升,继续学习新技能的动机可 能会削弱--利用利润分享等刺激手段。
➢ 在员工配置方面为组织提供了更大的灵 活性;
➢ 有助于高度参与型管理风格的形成 。
技能薪资体系的缺点
➢ 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投 资,结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状 况。
➢ 要求企业在培训方面付出更多的投资,如果企业 不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的 生产力,则企业可能会无法获得必要的利润。
第五章薪酬管理
绩效考评不能与薪酬制度结合,毫无意义!
对外公平-市场调查/总薪酬;对内公平-岗位评价/基本薪酬;对员工公平/绩效薪酬
涉及薪酬设计的案例分析题,可以作为参考和发挥
当代靠人推动和挖掘企业发展方向与经营战略,思维和地位作用的转变。
边际理论只考虑了需求角度,而均衡理论,考虑了供给和需求两方面作用的结果。
高工资、高效率、高压力
跟随、领先、滞后、混合,是指的工资薪酬水平。
王石—内部动力
上山型-重结果-销售人员;下山型-重过程-开发人员;平路型—过程和结果并重—管理人员如人事,行政等等
特殊人群薪酬的分配难点
技能重点5单元特殊群体的薪资制度设计。
第五章 薪酬管理课后答案
第五章薪酬管理参考答案一、选择题(答案略)二、简答题1. 参考答案:薪酬调查的作用如下:(1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。
(2)为企业调整员工的薪酬制度奠定依据。
(3)有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势。
(4) 有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力。
2.参考答案:工作岗位横向分类的原则如下:(1)岗位分类的层次宜少不宜多。
(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定;而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。
(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关,在分类的粗细方面,应以实用为第一原则。
3.参考答案:管理性岗位纵向分级的方法如下大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计,岗位设置庞杂混乱,因人设岗的现象比较严重,给管理人员岗位归级带来极大困难。
在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上,提出以下分级思路和建议:(1)精简企业组织结构,加强定编定岗定员管理,对企业岗位进行科学的设计和改进。
(2)对管理岗位进行科学的横向分类。
在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中,应充分体现分类管理的原则,将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后,再细分为若干小类,并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。
(3)为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务,评价要素的项目分档要多,岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目(一般为1.4~2.6倍)。
(4)在对管理岗位划岗归级后,应对管理岗位岗级进行统一列等,从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。
4.参考答案:企业工资制度的主要类型包括:(1)岗位工资制,包括:岗位等级工资制,如一岗一薪制、一岗多薪制;岗位薪点工资制。
(2)技能工资制,包括:技术工资、能力工资。
(3)绩效工资制,包括:计件工资、佣金制。
(4)组合工资制,即上述工资制度中的若干项组合在一起的工资制度。
三、计算题1.按平均月工资按由低到高的顺序进行排列:被调查企业平均月工资排序(由高到低)FBCDEAGHI5 6005 2005 2004 8004 3003 9003 9003 5003 2001234567892.各点处的工资水平分别为:25%点处:3 90050%点处:4 30075%点处:5 200四、案例分析题参考答案:1.策略A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力,扩大公司产品市场份额为宗旨,要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。
第五章_薪酬管理
第五章_薪酬管理一、认识薪酬薪酬(Compensation)是指企业对员工所做的贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或是答谢。
从狭义的角度,薪酬可以分成直接货币薪酬和间接货币薪酬。
直接货币薪酬就是企业以工资、薪水、佣金、奖金和红利等形式支付给员工的全部薪酬;间接货币薪酬就是以各种间接货币形式支付的福利、保险计划、员工休假计划等等。
从广义角度,薪酬还包括非经济因素在内,称为非经济报偿(no financial Compensation),是指个人对工作本身或者对工作在心理与物质环境上的满足感。
这种非经济报偿涉及到员工工作中的心理与物质环境员工队伍的表现取决于企业愿景、薪酬收益、职场文化、培训与发展。
员工动力之源乃在于理念、薪酬、文化、成长等多方面的有机结合。
薪酬并非唯一的,也未必是最重要的,但却是最敏感的。
怎么发工资比发多少更重要!二、薪酬管理薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程;薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动;薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动;薪酬管理的重要性:公司视角:成本、人才吸引与保留、工作积极性;经理人员视角:管理策略;员工视角:工作满意度;薪酬管理的基本目标:公平性、竞争性、激励性三、薪酬理论代表人物:经济学家威廉 配第,魁奈;基本观点:工资和其他商品一样,有一个自然的价值水平,即维持员工最低生活水平的生活资料价值;工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望,而在于市场竞争的结果;政策意义:最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据。
世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。
薪酬理论之二:工资基金理论代表人物:英国古典经济学家穆勒;西尼尔基本观点:穆勒认为,在企业资本总额一定的条件下,工资取决于劳动力人数和用于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系;用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金;英国经济学家西尼尔在19世纪中期对此理论进行了修改。
薪酬管理选择题习题
第五章薪酬管理(三级)一、单项选择题1.奖励不包括()。
A.红利B.带薪年假C.佣金D.利润分享2.在岗位评价中,劳动强度要素不包括()。
A.工时利用率B.产量责任C.劳动紧张度D.工作班制3.薪酬管理的原则是一个企业给员工传递信息的重要渠道,体现了()。
A.员工价值观B.企业的价值观C.企业的方向D.企业经营特点4.()是指岗位测评本身可能达到期望目标的程度,也就是测评结果反映被评价对象的真实程度。
A.信度B.效度C.准度D.精度5.要采用技能薪酬体系,企业必须首先建立一套()评估标准。
A.政治水平B.道德水平C.技能水平D.知识水平6.根据员工的实际贡献付薪,并适当拉开薪酬差距体现了企业薪酬管理的()。
[2012年11月三级真题]A.对外具有竞争力原则B.对员工具有激励性原则C.对内具有公正性原则D.对成本具有控制性原则7.()是指员工自身心理上感受到的社会和心理方面的回报。
A.内部回报B.外部回报C.直接回报D.间接回报8.()也称经验效度,是通过建立一定指标来检查岗位测评结果的效度。
A.内容效度B.统计效度C.过程效度D.结构效度9.()通常是以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。
A.工资B.薪金C.奖金D.福利10.在岗位评价中,()是指岗位的劳动卫生状况。
A.劳动责任B.劳动技能C.劳动强度D.劳动环境11.若企业中等级低的岗位薪酬增长的速度慢于岗位等级高的,则下列说法错误的是()。
A.岗位等级低的,提高比较少的工资就能达到激励效果B.岗位等级高的,需要增加较多的工资才能达到激励效果C.岗位与薪酬的对应关系为线性关系D.岗位与薪酬的对应关系为非线性关系12.()即现实的付出,指人力资源个体在工作岗位上的活动是已经付出的劳动。
A.凝固劳动B.潜在劳动C.流动劳动D.实现的价值13.()是组织对员工的贡献包括与员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。
[2011年11月三级真题]A.奖金B.福利C.薪酬D.津贴14.()是指企业人工成本占企业附加值的比率。
企业人力资源管理师二级:第五章-薪酬管理(知识点整理)
第五章薪酬管理第一节薪酬调查第一单元市场薪酬调查【知识要求】一、薪酬的基本概念1、货币形式:直接薪酬(基本工资、绩效工资、奖金、津贴);间接薪酬(社会保险、员工福利、股票期权)2、非货币形式:职业肯定、社会肯定3、薪酬对企业的功能增值功能、控制企业成本、改善经营绩效、塑造企业文化、支持企业文革、配置功能、导向功能。
4、薪酬对员工的功能保障功能、激励功能、社会信号功能、二、薪酬管理的内容:1、薪酬体系设计:薪酬水平设计、薪酬结构设计、薪酬构成设计。
2、日常薪酬管理:薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整。
(一)企业员工工资总额管理工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资;(二)员工薪酬水平控制(三)企业薪酬制度设计与完善(四)日常薪酬管理工作三、市场薪酬调查的基本概念➢什么是薪酬调查?➢是指企业采用科学的方法,通过各种途径。
采集有关企业人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程.➢在市场经济条件下,一个企业在不承担成本和花费时间的情况下,想要获得准确全面的劳动力市场的薪酬信息,几乎是不可能的事情。
➢为企业提供薪酬调查报告,成为人力资源管理咨询公司的重要服务项目之一.1、市场薪酬调查的种类调查方式:正式调查、非正式调查:调查主体:政府调查、行业调查、专业协会或企业家联合会调查、咨询公司调查、及企业自行组织的多种形式薪酬调查。
正式调查:商业薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查。
2、市场薪酬调查的作用为企业调整员工的薪酬水平提供依据;为企业调整员工的薪酬制度提供依据;有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势;有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力;3、薪酬市场调查报告:基本资料、相关薪酬数据。
使用外部薪酬调查结果时应注意:•薪酬报告不是万能的;•对应职责而不是职位进行数据比较; •科学看待数据结果;四、薪酬水平的市场定位1、分析市场行情,谋划薪酬水平的市场定位;2、分析企业特征,进行薪酬水平的市场定位;(1)依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位;(2)依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位;(3)依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位;【能力要求】一、薪酬市场调查的程序1、确定调查目的2、确定调查范围A:确定调查企业1.同行业同类型;2. 其他行业有相似工作岗位;3.雇用同一类劳动力;4. 在本地区同一劳动力市场招聘; 5。
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(薪酬管理)第五章薪酬管理第五章薪酬管理案例1:佳丽宝公司是由原来的三家企业合且而成的中型汽车配件企业。
近些年来,该公司的经济效益迅速提高,财务实力明显增强。
但由于领导层重视生产轻视管理,使公司各项管理的基础工作十分薄弱,规章制度也不够健全完善,特别是于人力资源管理方面,绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道,严重地影响了公司生产运营活动的正常进行。
为此,公司董事会决定对员工薪资制度进行壹次全面调整。
该公司目前壹般员工实行的是技术等级工资制,采用计时工资加奖金(按月支付)的计酬方式,而管理人员实行的是职务等级工资制,按照职务高低支付工资,每个季度按照对各个部门的绩效考评结果,支付壹定数额的季度奖,其奖金水平不得超过壹般员工奖金水平30%。
图1、图2和图3是壹家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。
请结合上述三张结果分析图,回答下列问题:⑴根据薪资调查的结果分析图,说明三类人员薪资结构存于的主要问题是什么?⑵针对上述三类人员薪资管理存于的问题应如何进行整体性的调整?案例2:诺基亚内部薪酬体系诺基亚对电信业来说,就是壹个令人折服的传奇:壹个以造纸起家的芬兰小公司,历经130多年,非但没有为时代所淘汰,反而壹举走出世界,从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
于中国,诺基亚更是如日中天,不但以50%多的市场占有率傲视群雄,更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
帮助员工明确工作目标当代管理大师肯·布兰查德于其著作《壹分钟经理》中指出,“于相当多的企业里,员工其实且不知道经理或者企业对自己的期望,所以于工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事,而于经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。
造成这样的情况,完全是由于经理没有为员工做好目标设定,或者没有把目标设定清晰地传递给员工。
”这个观点指明了员工绩效管理里壹个长期为人忽视的问题——于许多情况下,员工的低效业绩,且不是因为员工的低能力或低积极性,而是因为目标的不明确性。
而绩效体系是整个薪酬体系的基础,如果没有解决好这个问题,薪酬体系的合理性和公平性必然会受到挑战。
精于管理的诺基亚早就见到这个问题,其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。
诺基亚则认为,不但要对每壹个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定和有效的沟通。
只有这样,员工才能于完成眼前工作目标的基础上,和企业的发展保持同步,才能于企业成长的同时,找到自己更大的发展空间。
而且诺基亚提倡,于这个目标确定的过程中,员工才是主动角色,而经理则应该从旁引导。
小张告诉《IT时代周刊》记者,为了达到这个目标,诺基亚启动了壹个名为IIP(InvestInPeople人力投资)的项目:每年要和员工完成2次高质量的交谈,壹方面要对员工的业务表现进行评估,另壹方面仍要帮助员工认识自己的潜力,告诉他们特长于哪里,应该达到怎样的水平,以及某壹岗位所需要的技能和应接受的培训。
通过IIP项目,员工能够清晰地感觉到,诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬,且且不遗余力地帮助员工达到这个目标。
这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。
薪酬参数保持行内竞争力诺基亚认为,优秀的薪酬体系,不但要求企业有壹个和之相配的公平合理的绩效评估体系,更要于行内企业间表现出良好的竞争力。
比如说,如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元,而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元,这就很容易造成员工流失,这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。
然而这里又存于壹个问题,如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平,就会使企业的运营成本高于同业,企业的盈利能力就会削减。
这同样也是不利于企业发展的。
为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本,诺基亚于薪酬体系中引入了壹个重要的参数——比较率(ComparativeRate),计算公式为:诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。
例如:当比较率大于1,意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平;比较率小于1,则说明前者低于后者;等于1,俩者相等。
为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性,诺基亚每年均会拔出壹定的经费,让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。
根据这些客观数据,再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整,务求每壹个层次的比较率均能保持于1~1.2的区间内(即行内同层次薪酬水平和高于水平的2成之间)。
这样既客观有效地保持了薪酬体系于行内的竞争力,又不会带来过高的运营成本。
重酬精英员工巴雷特法则(Pareto’slaw)又称80-20法则,它概括性地指出了管理和营销中大量存于的壹种现象,比如:20%的顾客为企业产生了80%的利润,或20%的员工创造了企业80%的绩效。
根据前者,营销界衍生出壹套大客户管理(KeyCustomerManagement)营销管理理论和方法。
而后者则促进了人力资源管理上的壹种新理论——重要员工管理(KeyStaffManagement)的产生。
诺基亚是重要员工管理理论的推祟者,从其薪酬体系中即可明显发现这壹点。
例如,诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增:于3~5级员工中,其薪酬比较率为1.05;而于更高壹层的6级员工中,其薪酬比较率为1.11;到了7级员工,这个数字提高到了1.17。
也就是说,越是重要、越是对企业有贡献的精英员工,其薪酬比较率就越高。
这样,就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
这仍使得诺基亚的薪酬体系有壹个特征,级别越高的员工,其薪酬就越有行业竞争力,让高层人员的稳定性有了较好保证,有效避免了企业高层动荡带来的伤害,使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。
而这对于企业的持续发展来说,是至关重要的。
而于不同层次的薪酬结构上,诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划,其薪酬结构上有3个趋向性特征:基本工资随着等级的升高而递增;现金补助随着等级的升高而降低;绩效奖金随着等级的升高而升高。
重要员工管理理论于诺基亚薪酬体系中的嵌入,壹方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现,同时也给低层次员工开拓了壹个广阔的上升空间,于薪酬体系表现出相当强的活力和极大的激励性。
“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分,有壹个排满中国节日的现金福利发放表:春节每个员工发放现金福利600元,元旦200元,元宵节100元,中秋节200元,国庆节300元,员工生日发放400元。
诺基亚是壹个典型的跨国公司,其现金福利的发放,虽然不算壹个大数目,却完全是按照中国传统的节日来设计的。
其中体现出的对中国文化的理解,让中国员工有被尊重和被照顾的感觉。
而“员工生日”现金福利的规定,更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
于薪酬体系中表现出来的对中国文化和中国员工的尊重,使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足,无疑是诺基亚薪酬制度上的另壹个闪光点。
思考题:1.从诺基亚的薪酬制度分析其遵从了什么样的薪酬理论?2.你如何评价?案例3:西南航空公司的特殊绩效薪酬西南航空公司成立于1971年,它是整个20世纪90年代航空业内盈利能力最强的航空公司。
无论是石油危机仍是航空价格管制均未对其业绩造成较大的影响。
西南航空公司之所以能够壹直保持着强有力的组织竞争力,壹方面取决于公司的竞争战略,另壹方面取决于其独特的组织文化和薪酬管理体系。
西南航空公司薪酬管理的很多做法被众多组织效仿,包括运营者薪酬、利润分享计划、退休金计划以及公司股票计划等,而它的特殊绩效薪酬制度也很有借鉴意义。
西南航空公司于认识到成就薪酬和激励薪酬的局限性之后,制定和实施了壹系列特殊贡献认可计划,来鼓励和支持公司所期望得到的员工行为。
西南航空公司的特殊贡献认可计划每年的具体做法均会有所变化,但其中的能够唤起员工的兴奋、参和和乐趣这些主题却是永恒的。
例如,“心中的英雄”就是其中壹种新形式,它奖励那些于后台工作,但对客户服务做出重大贡献的团队和个人。
这些员工大多来自设备维护部门、辅助服务部门或其他支持性岗位。
他们是经过广泛的提名和严格的评审过程被挑选出来的。
给予他们的荣誉是把优秀团队的名字喷涂于飞机上,许多人能分享到这种活动多带来的兴奋之情。
西南航空公司的特殊绩效薪酬仍包括“酷兵奖”、“总裁奖”、“最高扳手奖”、“超级明星”、“闪烁之星”、“荣誉之声”等。
很多这样的特殊绩效薪酬形式均是由各基地的员工委员会设计和管理的。
人力资源部门根据需要提供建议和帮助,且选派计划设计者到其他基地取经,寻找解决方案。
其中,最为重要的理念就是要对人们喜欢的任何事情进行奖励和酬谢,包括生日、周年纪念、晋升、特别的努力均成为庆祝的对象。
例如,公司于芝加哥接管中途航空公司的几项业务时,现场工作组发现另外壹家航空公司占据了他们公司的航空通道大门,于是员工自己动手把通道设施和器具从原来的大门上拆了下来,且搭建起壹套地勤设施,从而保证了工作的顺利进行。
当这些员工回到总部时,受到了其他员工的热烈欢迎,现场悬挂着“欢迎回家!”的横幅,当员工们走进拥挤的休息室时,人们开始欢呼,这使得每个人均为自己取得的成就感到自豪。
于公司,对员工特殊绩效予以承认已经成为日常工作的壹部分,各种奖项均是以非常有意义和有趣的形式颁发的。
奖品包括小额现金奖品、礼物证书、储蓄债券、图书、参加某些活动的门票、香槟酒、手表、额外的休假、T恤衫、鲜花,以及任何有创意和有意义的东西。
西南航空公司不仅利用了特殊贡献认可计划或某壹项奖品达到了激励目的,而且也正是利用壹种精神和创新机制不断更新奖励形式,才使得这项活动能够方兴未艾,且形成壹种强有力的组织文化。
资料来源:李建新等,《组织薪酬管理概论》,北京,中国人民大学出版社,2006,P268-270 思考题:1.西南航空公司施行的特殊绩效认可计划和其他薪酬奖励计划,诸如利润分享计划以及员工持股计划等相比有怎样的优势?2.西南航空公司的特殊绩效认可计划对公司和员工会产生怎样的影响?阅读材料1:弹性福利计划由于员工偏好的不同,自20世纪70年代起,壹些公司开始提供弹性福利计划。
弹性福利计划也称为自助计划(cafeteriaplan),因为这种计划提供壹张“菜单”或福利选择,让员工从中进行挑选。
于弹性计划范围内可能进行的挑选,因计划的不同能够有相当大的差异,有些计划只让选择几种类型的保险,如人寿保险和健康保险;另壹些计划则允许员工做多样的选择。
于弹性福利计划(flexible-benefitplan)下,员工个人对其将实际获得的特定福利拥有某种选择权,核心理念是让员工去挑选最适合他们个人需要和生活方式的福利。