目标管理(MBO)模板.ppt
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MBO目标管理的设定33张课件
□在《惠普之道（The HP Way）》中说到：“没有任何管理原
则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普 的成功有如此大的贡献……”。
——惠普公司创始人戴维•帕卡德
□“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”
——微软总裁比尔·盖茨
□“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”
MBO的特点
MBO的 特点
□重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理 制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一 制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺 目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
□ 建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织 的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标 到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程 中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致， 环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成 了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
目标的特点：层次性；多样性；时间性；适应性；可考 核性。
目标的作用：为组织管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用。
目标的类型： 按目标的内容划分，分为总目标、中间目标
和具体目标。 按目标的时间划分，分为短期目标、中期目
标和长期目标。
OEC管 理法
MBO的运用
□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。 □张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海 尔走向世界的最好发展资本。 □ OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海 尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以 表示为：日事日毕，日清日高。
则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普 的成功有如此大的贡献……”。
——惠普公司创始人戴维•帕卡德
□“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”
——微软总裁比尔·盖茨
□“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”
MBO的特点
MBO的 特点
□重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理 制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一 制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺 目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
□ 建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织 的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标 到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程 中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致， 环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成 了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
目标的特点：层次性；多样性；时间性；适应性；可考 核性。
目标的作用：为组织管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用。
目标的类型： 按目标的内容划分，分为总目标、中间目标
和具体目标。 按目标的时间划分，分为短期目标、中期目
标和长期目标。
OEC管 理法
MBO的运用
□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。 □张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海 尔走向世界的最好发展资本。 □ OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海 尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以 表示为：日事日毕，日清日高。
目标管理MBO课件
預測、預謀、預備、預行
年度目標來源
年度方針
績效指標
年度目標 問題檢討
長期目標
達成檢討
Key Perfermance Idicator範 例
件數 覆修率 換機率 逾期率
90 年經營方針
1. 建構數位環境 2. 拓展多元經濟 3. 推動組織轉型 4. 重塑企業形象 5. 提昇節目品質
電子公司年度策略展開
日常管 理
設備保養 填寫日報表
整理整頓
確實保養填寫點檢表
材料用量及工時之填寫準確 綠100%，並於當日填 寫完成。
工具、材料、零件取用後放 回定位。(依據檢核表)
術員
工作行為 與態度
專業知能、 創新思考 與學習力
識圖能力
加減項 1.準時上下班。 2.7:30準時做早操。 3.當日下班前完成每日報表。
如何避免目標挑軟柿子
多賞少罰 多協助少要求 接納失敗 依貢獻度不是依達成 去年同年比較 團體激盪
如何避免目標挑軟柿子
換將 培養生命的自主權意識 創造挑戰的樂趣 禁止寫例行事務 選拔傑出貢獻人士 STRETCH-借力延伸的文化
目標的下達
說明目標、期限 如何衡量 說明意義 說明權限 問題討論 說明如何回報
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1121.1.11Monday, January 11, 2021
天生我材必有用，千金散尽还复来。04:41:5104:41: 5104:411/11/ 2021 4:41:51 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1104: 41:5104:41Jan-2111- Jan-21
「其實要討課長喜歡再簡單不過，只要他的眼前常出現，
年度目標來源
年度方針
績效指標
年度目標 問題檢討
長期目標
達成檢討
Key Perfermance Idicator範 例
件數 覆修率 換機率 逾期率
90 年經營方針
1. 建構數位環境 2. 拓展多元經濟 3. 推動組織轉型 4. 重塑企業形象 5. 提昇節目品質
電子公司年度策略展開
日常管 理
設備保養 填寫日報表
整理整頓
確實保養填寫點檢表
材料用量及工時之填寫準確 綠100%，並於當日填 寫完成。
工具、材料、零件取用後放 回定位。(依據檢核表)
術員
工作行為 與態度
專業知能、 創新思考 與學習力
識圖能力
加減項 1.準時上下班。 2.7:30準時做早操。 3.當日下班前完成每日報表。
如何避免目標挑軟柿子
多賞少罰 多協助少要求 接納失敗 依貢獻度不是依達成 去年同年比較 團體激盪
如何避免目標挑軟柿子
換將 培養生命的自主權意識 創造挑戰的樂趣 禁止寫例行事務 選拔傑出貢獻人士 STRETCH-借力延伸的文化
目標的下達
說明目標、期限 如何衡量 說明意義 說明權限 問題討論 說明如何回報
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1121.1.11Monday, January 11, 2021
天生我材必有用，千金散尽还复来。04:41:5104:41: 5104:411/11/ 2021 4:41:51 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1104: 41:5104:41Jan-2111- Jan-21
「其實要討課長喜歡再簡單不過，只要他的眼前常出現，
MBO目标管理PPT教案
目标权 重确定
工作价值 损失分析
务名 户填公众） 称
度排序数） 易难度排序数） 3+4
倒序数 提供倒序 7-8
1
2
服 务 有 哪 些 ？ 分 条 拟 写
您 的 工 作 所 形 成 的 产 品 和
3 4 5 6 7 8 9
10
11
三、目标管理的实施程序
3、按时间顺序分解，既定出目标实施进度 年度目标 季度目标 月度目标
二、目标管理中的“目标”有其独特意义
（二）这个目标必须是上下级员工一致认同的 自主选择的负责原理 调抓 的谁 困阄 结也 难选 果不 时择 有会 的是 怨对 通在 言自 招选 ； 主 择选 协择
二、目标管理中的“目标”有其独特意义
（三）这个目标要有个人收益的成份 个人收益必须有足够的激励力度 边际对比的激励原理
人力资源部丁经理确立了降低人力资源费用 率10%的核心目标，即当年的人力资源总费 用与公司经营总收入的比率为0.18%。公司 当年的经营收入目标为30亿元，其人力资源 总费用最高为300000×0.18%=540万元。 净降费用60万元.如何制定目标？
目标分类
核心目标
指标 目标
目标要素(Ni) 成本费用率的
最会边 大使际 。人对
把比 潜悬 能殊 发的 掘处 到境
二、目标管理中的“目标”有其独特意义
（四）这个目标必须是客户导向的 用户评价的约束原理
谁 能 抱 怨 客 户 不 识 货 ？
二、目标管理中的“目标”有其独特意义
用户评价的约束原理
价值评估
使
经用
购买接受
销
检
烧验
上制
成
釉
和形
取
《MBO目标管理》课件
《MBO目标管理》PPT课 件
MBO目标管理是一种高效的管理方法，通过设定明确的目标和指标，并进行 有效的分解和评估，推动个人和组织的发展。
MBO的定义
MBO即管理目标激励制度，旨在通过设定可衡量的目标和结果来提高工作绩 效和员工参与度。 "目标驱动，结果导向"
MBO的历史
MBO于20世纪50年代由彼得·德鲁克提出，是对传统管理方法的革新，强调个 人及团队的目标与组织目标的一致性。
MBO广泛应用于企业、组织和学校等各个领域，在团队管理和个人发展中发挥重要作用。
MBO的成功案例
Google采用MBO管理方法，帮助员工设定目标并取得成功。
MBO的失败案例
某公司将目标过于理想化，导致员工无法实现，影响了工作积极性。
总结
1 MBO的优点
MBO明确目标、促进沟通、提高工作绩效、增强参与度。
MBO的基本原则
目标制定
明确、具体、可衡量、可达到的目标设定。
目标评估
定期评估目标的完成情况，及时调整和反馈。
目标分解
将组织目标分解为个人和团队的目标，确保目 标一致性。
目标反馈
向员工提供反馈，认可优秀表现，指导改进。
MBO的流程
1
目标设定
制定明确的目标，使其符合SMART原则。
2
目标分解
将组织目标分解为个人和团队的任务和指标。
3
目标评估
定期评估目标的完成情况，反馈绩效。
MBO的实施
MBO的实施前提条件
明确的组织目标、有效的沟通 机制、全员参与、积极的管理 支持。
MBO的实施步骤
目标设定、目标分解、目标评 估、目标反馈。
MBO的实施注意事项
目标合理性、可衡量性、适当 的挑战性、适应性、及时的反 馈和评估。
MBO目标管理是一种高效的管理方法，通过设定明确的目标和指标，并进行 有效的分解和评估，推动个人和组织的发展。
MBO的定义
MBO即管理目标激励制度，旨在通过设定可衡量的目标和结果来提高工作绩 效和员工参与度。 "目标驱动，结果导向"
MBO的历史
MBO于20世纪50年代由彼得·德鲁克提出，是对传统管理方法的革新，强调个 人及团队的目标与组织目标的一致性。
MBO广泛应用于企业、组织和学校等各个领域，在团队管理和个人发展中发挥重要作用。
MBO的成功案例
Google采用MBO管理方法，帮助员工设定目标并取得成功。
MBO的失败案例
某公司将目标过于理想化，导致员工无法实现，影响了工作积极性。
总结
1 MBO的优点
MBO明确目标、促进沟通、提高工作绩效、增强参与度。
MBO的基本原则
目标制定
明确、具体、可衡量、可达到的目标设定。
目标评估
定期评估目标的完成情况，及时调整和反馈。
目标分解
将组织目标分解为个人和团队的目标，确保目 标一致性。
目标反馈
向员工提供反馈，认可优秀表现，指导改进。
MBO的流程
1
目标设定
制定明确的目标，使其符合SMART原则。
2
目标分解
将组织目标分解为个人和团队的任务和指标。
3
目标评估
定期评估目标的完成情况，反馈绩效。
MBO的实施
MBO的实施前提条件
明确的组织目标、有效的沟通 机制、全员参与、积极的管理 支持。
MBO的实施步骤
目标设定、目标分解、目标评 估、目标反馈。
MBO的实施注意事项
目标合理性、可衡量性、适当 的挑战性、适应性、及时的反 馈和评估。
目标管理(MBO)知识讲义(ppt 35页)
目标管理的缺点
• 目标难定，绩效难以准确衡量； • 趋于短期； • 过分强调目标； • 难以权变
明确 可衡量 具有挑战性 现实 时限
5W1H思路
WHAT——何事？ WHY——为何？ WHO——何人？ WHEN——何时？ WHERE——何地？ HOW ——如何？
目标管理参考指标
• 利润指标（营业额、利润额、利润分配） • 费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等） • 投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源） • 市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、 客户忠诚度等） • 人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等） • 财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、
查及考评依据。
某公司总经理目标分解示范
责任范围
工作目标
比重
实 施/行 动计 划
1. 执 行 董 事 会 决 议 1. 产 量 2300 件
25% 1. 制 定 增 产 机 械 部 件 投 资 2000 万 元 计
满 足 董 事 会 要 求 2. 营 业 额 10 亿 元
5% 划
2. 执 行 执 委 会 决 议 3. 利 润 1.05 亿 元
目标管理（MBO）
企业管理运作
人力资源
计划、决策
财务资源 物资资源 信息资源 技术资源
组织、沟通 领导、指挥 协调、控制
产 品 或
服
企 业 目 标
关系资源
生产、运营
务
资源增强
目标
目标是目的或宗旨的具体 化，是企业奋力争取希望 达到的未来状况，具体讲， 是根据企业宗旨而提出的 企业在一定时期内要达到 的预期效果。
工作目标体系
MBO目标管理教材(PPT 49页)
目标管理的实质
目标结构体系+自我控制和管理 (1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系 (2) 强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控 制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管 理办法 (3)重视成果为主，过程的监督控制为辅
目标管理的意义
• 借助目标说明公司的期望及要求 • 通过目标分解使各级人员负起责任 • 目标及其标准为企业考核提供依据 • 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 • 有效的目标管理是自我管理的基础 • 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短
强调结果
☺ 对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动” 本身
☺ 要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来 达到这一点
☺ 结果往往是由“用户”所决定的
强调目标的激励作用
☺ 成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功
☺ 中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相 结合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人 的目标提供了发展的平台 * 目标的高低表明对自己的期望 * 对自己的期望是绩效的上限 * 目标能帮助你走出心理上的舒适区 * 不断扩展本人目标－－自我激励
期利益之间的平衡
目标管理的本质——强调目 标的激励作用
• 重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动 机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工 就会如何表现——“皮革马利翁”效应
• 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层 分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层 分解，来实现对人的管理
目标管理特点
六、检查你在第二步里面所
写的时间框架，在每一张目
标表上写下你所要完成目标 的年份。
七、检查整个时间框架，为
你所需要完成的每一小步，
写下你所需要完成的现实时 间。
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目标管理
;.;
1
主要内容
目标的认识 目标管理的主要内容
;.;
2
一、对目标的认识
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什 么？三个石匠有三个不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混 口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
;.;
3
目标与目标管理
管理工作具有很强的目的性。目标 （Objectives）是人们期望获得的成果， 对成果的期望促使人们朝着共同的方向 努力，目标为所有的决策指明了方向。
;.;
4
哈佛的调查
哈佛大学有一个非常著名的关于目标对 人生影响的跟踪调查。对象是一群智 力、学历、环境等条件都差不多的年 轻人，调查结果如下：
丧失了清晰性和一致性。
;.;
12
二、目标管理（MBO）
❖目标管理（Management By Objectives）由
美国管理学家杜拉克于1954年提出
❖目标管理是一个全面的管理系统，它用系
统的方法，使许多关键管理活动结合起来， 将组织的整体目标转换为组织单位和成员 的目标，通过层层落实和采取保证措施， 有效地和高效率地实现。
董事会
最高层 主管 人员
中层 主管 人员
部门和单位目标 个人目标：业绩或人力资源开发目标
目标的层次体系 ;.;
基层 主管 人员
组织的层次体系 20
;.;
21
1
财 务 指 标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第二层指标 盈利指标 资产营运 偿债能力 增长能力
第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售利润率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率 存货 周转 率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率
70年代以后,我国企业开始引入目标管理思想,实行 比较广泛的是目标成本管理,目标质量管理等。
;.;
15
目标管理的实质
❖ 特点
1. 重视人的因素 2. 建立目标锁链与目标体系 3. 重视成果 4. 自我控制
❖ 实质
1. 目标网络 2. 员工参与管理 3. 效益第一
;.;
16
组织的整体目标
事业部目标 部门目标 个人目标
❖确认了组织的存在 ❖为管理工作指明了方向 ❖检验和衡量工作成效大小、质量高低的标准 ❖有利于调动员工的积极性
;.;
8
目标的确定
（一）确定目标应注意的问题： 1.确定目标的优先次序 2.目标应反映与组织有关的利益集团的利益 3.目标完成时间 4.明确并易于考核 5.富于挑战并切实可行
;.;
9
（二）制定有效的目标
;.;
22
2
顾 客 指 标
第二层指标 成本
质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额
第三层指标
顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比
❖了解目标的目的 ❖正确阐述目标的内容 ❖各种目标一致 ❖有效的奖惩制度
;.;
10
传统的设定目标的方法
最高管理当局的目标 事业部管理者 的目标
我们需要改进 公司的绩效 我希望看到我们事业 部利润的显著增长
部门管理者的目标 员工个人的目标
增加利润，不管用什么方法 不 必 担 心 质 量， 只 管 快 干
;.;
13
目标管理
❖目标管理：以系统的方法集合许多关
键管理活动，使组织中的上下级共同 商定的总目标以及围绕总目标的部门 和个人目标，并有意识的引导人们通 过协调与支持来有效达成组织和个人 目标的全面管理系统。
是现代管理 学所提倡的 参与制目标 设定法
“管理中的管理” 既是一种管理方法，又是一种激励技术。 MBO将目标作为一个激励因素，让人们确切了解对 他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他 们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现 目标的情况对他们进行奖励。
管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标
将具体目标落实到个人 管理者与下级共同判定行动计划并达成协议
实施行动计划
定期检查完成目标的进展情况，并向有 关人员反馈结果
新的循环
基于绩效的奖励强化目标的成功实现
;.;
19
社会经济的宗旨
任务
企业总目标 更多的具体目标
分公司目标
;.;
14
目标管理的产生与发展
目标管理起源于美国. 20世纪50年代，美国管理学 家P.德鲁克首先提出。强调，在影响企业健康发展 的所有方面都必须建立目标，在目标管理中要实 行自我控制。
日本在1957年率先将目标管理理论应用于企业管 理之中。
1965年以后,美国企业中目标管理方法迅速普及,效 果得到一致的认可，广泛的应用。
;.;
5
结果：
有清晰且长期的目标
有清晰但短期的目标
3% 10%
有较模糊目标
60%
无目标
27%
;.;
6
25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他
们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们
几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中
二 不乏白手创业者、行业领袖、社会精英
3%
十 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是， 五 那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升， 10%
目标由最高管理者设定，自上而下分解，单向运动
;.;
11
传统的设定目标方法
❖目标由组织的最高管理者设立，然后分
解成子目标落实到组织的各个层次上。
❖由上级给下级规定目标，是一种单向的
过程。
❖这种传统方式假定最高管理者最了解应
当定什么目标，因为只有他能纵观组织 全貌。
❖缺点：目标在处在自上而下分解过程中，
成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、
年 律师、工程师、高级主管等等
后
： 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳 地生活与工作，但都没有什么特别的成绩
60%
几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都 过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并 且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界
;.;
27%
7
组织目标的作用
MBO的共同要素：明确目标，参与决策， 规定期限，反馈绩效。
;.;
17
目标管理过程
❖ 目标体系的制定 ❖ 目标的实施 ❖ 成果的评定与奖励 ❖ 新的循环
;.;
18
目标管理的典型步骤
目标建立
目
标
管
理 实 目标实施
施
步
骤
成果评定与 奖励
确定组织的整体目标和战略 在经营单位和职能部门之间分配主要的目标
;.;
1
主要内容
目标的认识 目标管理的主要内容
;.;
2
一、对目标的认识
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什 么？三个石匠有三个不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混 口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
;.;
3
目标与目标管理
管理工作具有很强的目的性。目标 （Objectives）是人们期望获得的成果， 对成果的期望促使人们朝着共同的方向 努力，目标为所有的决策指明了方向。
;.;
4
哈佛的调查
哈佛大学有一个非常著名的关于目标对 人生影响的跟踪调查。对象是一群智 力、学历、环境等条件都差不多的年 轻人，调查结果如下：
丧失了清晰性和一致性。
;.;
12
二、目标管理（MBO）
❖目标管理（Management By Objectives）由
美国管理学家杜拉克于1954年提出
❖目标管理是一个全面的管理系统，它用系
统的方法，使许多关键管理活动结合起来， 将组织的整体目标转换为组织单位和成员 的目标，通过层层落实和采取保证措施， 有效地和高效率地实现。
董事会
最高层 主管 人员
中层 主管 人员
部门和单位目标 个人目标：业绩或人力资源开发目标
目标的层次体系 ;.;
基层 主管 人员
组织的层次体系 20
;.;
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1
财 务 指 标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第二层指标 盈利指标 资产营运 偿债能力 增长能力
第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售利润率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率 存货 周转 率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率
70年代以后,我国企业开始引入目标管理思想,实行 比较广泛的是目标成本管理,目标质量管理等。
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目标管理的实质
❖ 特点
1. 重视人的因素 2. 建立目标锁链与目标体系 3. 重视成果 4. 自我控制
❖ 实质
1. 目标网络 2. 员工参与管理 3. 效益第一
;.;
16
组织的整体目标
事业部目标 部门目标 个人目标
❖确认了组织的存在 ❖为管理工作指明了方向 ❖检验和衡量工作成效大小、质量高低的标准 ❖有利于调动员工的积极性
;.;
8
目标的确定
（一）确定目标应注意的问题： 1.确定目标的优先次序 2.目标应反映与组织有关的利益集团的利益 3.目标完成时间 4.明确并易于考核 5.富于挑战并切实可行
;.;
9
（二）制定有效的目标
;.;
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2
顾 客 指 标
第二层指标 成本
质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额
第三层指标
顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比
❖了解目标的目的 ❖正确阐述目标的内容 ❖各种目标一致 ❖有效的奖惩制度
;.;
10
传统的设定目标的方法
最高管理当局的目标 事业部管理者 的目标
我们需要改进 公司的绩效 我希望看到我们事业 部利润的显著增长
部门管理者的目标 员工个人的目标
增加利润，不管用什么方法 不 必 担 心 质 量， 只 管 快 干
;.;
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目标管理
❖目标管理：以系统的方法集合许多关
键管理活动，使组织中的上下级共同 商定的总目标以及围绕总目标的部门 和个人目标，并有意识的引导人们通 过协调与支持来有效达成组织和个人 目标的全面管理系统。
是现代管理 学所提倡的 参与制目标 设定法
“管理中的管理” 既是一种管理方法，又是一种激励技术。 MBO将目标作为一个激励因素，让人们确切了解对 他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他 们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现 目标的情况对他们进行奖励。
管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标
将具体目标落实到个人 管理者与下级共同判定行动计划并达成协议
实施行动计划
定期检查完成目标的进展情况，并向有 关人员反馈结果
新的循环
基于绩效的奖励强化目标的成功实现
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社会经济的宗旨
任务
企业总目标 更多的具体目标
分公司目标
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目标管理的产生与发展
目标管理起源于美国. 20世纪50年代，美国管理学 家P.德鲁克首先提出。强调，在影响企业健康发展 的所有方面都必须建立目标，在目标管理中要实 行自我控制。
日本在1957年率先将目标管理理论应用于企业管 理之中。
1965年以后,美国企业中目标管理方法迅速普及,效 果得到一致的认可，广泛的应用。
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结果：
有清晰且长期的目标
有清晰但短期的目标
3% 10%
有较模糊目标
60%
无目标
27%
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25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他
们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们
几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中
二 不乏白手创业者、行业领袖、社会精英
3%
十 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是， 五 那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升， 10%
目标由最高管理者设定，自上而下分解，单向运动
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传统的设定目标方法
❖目标由组织的最高管理者设立，然后分
解成子目标落实到组织的各个层次上。
❖由上级给下级规定目标，是一种单向的
过程。
❖这种传统方式假定最高管理者最了解应
当定什么目标，因为只有他能纵观组织 全貌。
❖缺点：目标在处在自上而下分解过程中，
成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、
年 律师、工程师、高级主管等等
后
： 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳 地生活与工作，但都没有什么特别的成绩
60%
几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都 过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并 且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界
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27%
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组织目标的作用
MBO的共同要素：明确目标，参与决策， 规定期限，反馈绩效。
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目标管理过程
❖ 目标体系的制定 ❖ 目标的实施 ❖ 成果的评定与奖励 ❖ 新的循环
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目标管理的典型步骤
目标建立
目
标
管
理 实 目标实施
施
步
骤
成果评定与 奖励
确定组织的整体目标和战略 在经营单位和职能部门之间分配主要的目标