阿里巴巴绩效考核方案1

阿里绩效管理考核和流程

阿⾥绩效管理考核和流程阿⾥巴巴绩效管理体系考核和流程把绩效管理和价值观贯彻进⾏有效和深度结合，形成了阿⾥巴巴独具特⾊的绩效考核体系，是阿⾥巴巴持续取得⾼绩效的关键因素。

⼀、绩效特点：阿⾥巴巴的绩效管理体系基本上借鉴⾃通⽤电⽓，建⽴之初就有⽐较健康的基础。

在此基础上，阿⾥巴巴绩效管理形成了⾃⼰的特点：⼀是制定⾼⽬标，⼆是把价值观纳⼊考核，三是建⽴了政委体系，做“⼈”的⼯作。

⼆、绩效基本体系：阿⾥巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴⾃通⽤。

2001年，为通⽤服务25年的关明⽣加盟阿⾥巴巴，帮助阿⾥巴巴打造了⼀套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿⾥巴巴绩效管理的基础。

⽐如，借鉴和进⼀步强化了通⽤对价值观的推崇，阿⾥巴巴也⽤了“活⼒曲线”法则，以及基于这个⽅法的淘汰和激励制度。

“活⼒曲线”在阿⾥巴巴指⽤“271排名”的⽅式来考察员⼯的相对业绩。

不过阿⾥巴巴对后10%的淘汰没有像通⽤那么严厉。

在阿⾥巴巴，员⼯通过考核被分成三种：⼀是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“；⼆是事事⽼好⼈，但没有业绩的，被称为“⼩⽩兔”；三是有业绩，也有团队精神的，被称为“明星”；业绩和价值观均处于中间位置，被称为“⽜”。

对价值观表现好，但业务弱的“⼩⽩兔型”，阿⾥巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假⾏贿等触犯道德底线的“野狗型”员⼯，阿⾥巴巴也很少因为价值观考核⽽直接开除员⼯。

直观理解为：⼤家是相互信任的，只要我尽了最⼤的⼒量，在公司的基本层⾯，⽐如：价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。

1、制定⾼⽬标在个⼈绩效考核⽅⾯，阿⾥巴巴采⽤5分制的打分⽅式，每个季度，每年对个⼈进⾏绩效评估。

在年末制定新⼀年业绩⽬标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。

阿⾥巴巴，⼤概只有10%的员⼯能在绩效考核中拿到4分。

拿到4分不仅意味着12分的努⼒，还要发挥创造性。

按照常规的⽅式⽅法⼯作，基本上达不到4分。

1688运营岗绩效考核

1688运营岗绩效考核
（原创实用版）
目录
1.1688 运营岗绩效考核的背景和意义
2.1688 运营岗绩效考核的具体内容
3.1688 运营岗绩效考核的标准和方法
4.1688 运营岗绩效考核的结果处理和应用
5.1688 运营岗绩效考核的优点和存在的问题
正文
1688 运营岗绩效考核是阿里巴巴旗下电子商务平台 1688 对运营岗位员工进行绩效评估的一项重要制度。

这一制度旨在激发员工的工作积极性和创造力，提高整体运营效率，从而实现公司的战略目标。

1688 运营岗绩效考核的具体内容包括：业绩目标达成率、客户满意度、团队协作能力、创新能力、工作态度和职业素养等。

这些考核内容既关注员工的业务成果，也重视员工的综合素质和团队精神，从而全面评估员工的绩效表现。

1688 运营岗绩效考核的标准和方法主要有：业绩指标达成情况、客户评价、同事评价、上级评价等。

其中，业绩指标达成情况是考核的核心，客户评价和同事评价是辅助考核的重要手段，上级评价则是对员工综合素质和团队精神的直接反映。

1688 运营岗绩效考核的结果处理和应用主要包括：绩效奖金、晋升机会、岗位调整、培训和发展计划等。

通过绩效考核，公司可以对员工进行激励、奖惩和培养，进一步提升员工的工作能力和绩效表现。

1688 运营岗绩效考核的优点在于：激发员工积极性、提升运营效率、培养和保留人才、实现公司战略目标等。

然而，这一制度也存在一些问题，
如：考核标准和方法可能存在不公平、考核结果处理不够科学合理等。

阿里巴巴绩效考核制度

阿里巴巴绩效考核制度 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT阿里巴巴《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。

阿里巴巴绩效考核制度

阿里巴巴《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核〔以下简称“考核”〕是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对职工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量职工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价职工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为职工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为职工的招聘、培训、晋升〔降级〕、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有职工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理职工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不标准行为进行纠正；四、负责对直接下属〔分管部门负责人〕进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门职工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门职工的绩效面谈，指导职工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体职工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助职工/部门不断提高工作绩效。

外贸阿里巴巴国际站运营绩效考核方案

运营绩效考核方案运营收入来源：基本薪资+ 绩效考核薪资+ 询盘超额奖励+ （全公司阿里首单+次单）毛利提成+ 月累积年终奖1.基本薪资：5000元2.绩效考核薪资：1000元绩效基础目标：每月50个有效询盘（不含重复和反复），考核达标则发放1000元；低于50个，如40个，1000*（40/50）=800元，依次计算；3.询盘超额奖励：A)超过50个，超出部分每个提成10元，如当月有效询盘80个，（80-50）*10=300元4）全公司阿里首单+次单毛利提成：1）当月首单和次单70000元以内的，毛利润的提成率为：5% （样品单不算首单）2）当月首单和次单70001元以上的，毛利润的提成率为：6%，其中1%作为年终奖3）毛利提成发放时间：按照季度发放，下一个季度首月10号，发放上一季度的提成。

5）月累积年终奖以今年过去的周询盘最多的一周为基数*4作为下一个月的询盘目标数询盘增长率：（本月询盘目标数-今年过去月询盘最高值）/今年过去月询盘最高值当月目标实现超过100%的部分，公司奖励如下：10%---20%；奖励金额：200元21%---40%：奖励金额：400元41%--60%：奖励金额：600元61%--80%：奖励金额：800元81%--100%：奖励金额：1000元6）年终奖的发放方式；1）年终奖按照询盘数目标超过率的比例分月累积；2）发放时间：每年公司年终年会发放分红；3）发放方式：从入职时间开始计算，以年为单位，每次年终奖发放工龄满一年的奖金，例如：A同事于2018年9月份入职，持续工作到2019年年终会，则可享受2018年9月份到2019年9月份的年终奖金，每年以此类推。

未到发放年终奖时间离职，视为放弃年终奖。

）8，举例说明：假定：9月运营同事超出运营目标的22%实现目标询盘量，有效询盘量100个；9月首单次单毛利总和为70000人民币。

则运营同事A的收入为：1）基本薪资：5000元；2）绩效薪资：1000元；4）超额询盘奖励：1000元；4）9月阿里毛利首次单毛利提成为：3500元；5）月累积年终奖为：400元；9月运营同事A的收入总和为：12900元=5000+1000+1000+3500+400。

阿里巴巴绩效考核制度

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第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。

阿里巴巴绩效考核

阿里巴巴绩效考核篇一：阿里巴巴绩效考核制度《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPi指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。

阿里巴巴绩效考核制度

阿里巴巴《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。

阿里巴巴绩效考核制度完整篇.doc

阿里巴巴绩效考核制度1阿里巴巴《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。

阿里巴巴绩效考核内容、标准和方法

➢ 价值观考核的六脉神剑阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和
强化。尽管价值观考核占绩效考核的 50%，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。30 条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和精神层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。在细分的 30 条考核指标中，也突出了业绩导向的取向。一、客户第一——客户是衣食父母 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。 5 分：具有超前服务意识，防患于未然。二、团队合作——共享共担，平凡人做非凡事 1 分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。 2 分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。三、拥抱变化——迎接变化，勇于创新 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨。 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并影响和带动同事。 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高。四、诚信——诚实正直，言行坦荡 1 分：诚实正直，表里如一。 2 分：通过正确的渠道和流程，表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言根据员工的层级划分为两种： 1、M3/P8 及以下，实行通关制。通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出最终得分。 2、M4 /P9 及以上，不执行通关制，以述职为主要方式进行直接打总分。

阿里巴巴绩效考核制度新版

阿里巴巴《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；。

四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。

阿里巴巴薪酬绩效考核体系

阿里巴巴薪酬绩效考核体系随着阿里巴巴的快速发展，薪酬绩效管理成为了公司管理的重要一环。

阿里巴巴秉持着公平、公正、公开的原则，建立了一套完善的薪酬绩效考核体系，以激励员工的工作积极性和创造力。

一、薪酬绩效考核的目的阿里巴巴的薪酬绩效考核体系旨在通过量化评估员工的工作表现，确定合理的薪酬水平，激励员工提高工作效率和质量，以推动公司整体发展。

通过薪酬绩效考核，可以更好地识别和奖励优秀员工，促进员工的个人成长和发展。

二、薪酬绩效考核的指标阿里巴巴的薪酬绩效考核体系主要包括以下几个指标：1. 绩效目标：阿里巴巴通过设定明确的绩效目标，使员工具备明确的工作方向和目标。

这些目标既可以是个人目标，也可以是团队目标或部门目标。

绩效目标的设定要求具体、可衡量和可达成，以便员工能够清楚地了解自己的工作重点和评估标准。

2. 工作成果：员工完成的工作成果是衡量绩效的重要指标之一。

阿里巴巴强调结果导向，注重员工的实际贡献和业绩。

通过对员工工作成果的评估，可以客观地衡量员工的工作绩效。

3. 能力提升：除了工作成果，阿里巴巴还重视员工的能力提升。

能力提升不仅包括专业技能的提升，还包括领导力、创新能力、团队合作等方面的发展。

公司鼓励员工通过培训、学习和实践，不断提升自己的能力水平。

4. 文化价值观：阿里巴巴注重员工对公司文化价值观的认同和践行。

文化价值观是公司的核心理念和行为准则，员工的行为和表现是否符合公司的文化价值观也是薪酬绩效考核的重要指标之一。

三、薪酬绩效考核的流程阿里巴巴的薪酬绩效考核流程通常包括以下几个步骤：1. 目标设定阶段：公司根据年度计划和员工的工作职责，设定绩效目标。

员工与上级一起商讨并确定自己的目标，确保目标的合理性和可达性。

2. 绩效评估阶段：在考核周期结束后，上级对员工的工作表现进行评估。

评估结果将根据工作成果、能力提升和文化价值观等指标进行综合考虑。

3. 绩效结果反馈阶段：上级将绩效评估结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈。

阿里绩效考核方案

阿里绩效考核方案第1篇：阿里绩效考核<绩效考核制度>第一章总则第一条概念绩效考核(以下简称[考核")是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程;第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据;二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成;三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值;第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导;二、考核的结果与绩效*直接挂钩;三、为员工的招聘、培训、晋升(降级)、薪资、福利、1奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据;第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉;第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理;二、负责考核分管部门负责人;三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正;四、负责对直接下属(分管部门负责人)进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升;第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门kpi指标和本部门员工考核指标;二、负责本部门考核工作的具体组织工作;2三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核;负责部门互评评分;四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进;第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作:二、牵头建立考核体系:制定制度、流程，提供各种考核工具、模板;三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导;四、负责收集、统计绩效考核的结果;五、依据考核的结果核算绩效*;六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条:参与*:绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分;第二条:客观*:绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断;3第三条:一致*:绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关;第四条:公正*:绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差;第五条:指导*:绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。

阿里巴巴绩效考核内容、标准和方法(完整版)

阿里巴巴内容、标准及方法考核内容与方法> 考核内容：实行双轨制，业绩考核和价值观考核各占50%。

1、业绩考核：目标-KPI-衡量结果，对业务目标的阶段评估。

2、价值观考核：工作行为是否符合阿里巴巴所倡导的价值观，考核包括追求高绩效的价值观导向和具体从方式方法。

>绩效考核模型：阿里把员工类比四种动物：“狗”、“野狗”、"兔子”、“牛1、狗：业绩不好，业绩低价值观又低的是“狗”，也就是10%的末位员工。

首先公司会帮他改进，或者是轮岗换岗，如果都不成的话，那就淘换。

2、野狗：是业绩特别好，但是价值观不好的员工。

“野狗”在阿里巴巴里也是要拿掉的，因为他们对企业的危害最大。

3、兔子：也叫“老白兔”，价值观特别好，特别认同企业，兢兢业业，但是就是不出活。

4、牛：大部分的员工属于牛，价值观和业绩都能满足企业需要，是企业未来管理人才梯队里重要来源。

5、明日之星：价值观又好，业绩又好，会投入大量资源在这些人身上去培养他们，让他们成为下一代的接班人。

Performance业绩Wild Dog 野狗Star明星★BULLRING牛Dog 狗Rabbit兔子Value价值观图X 阿里巴巴绩效考核模型＞考评根据员工的层级划分为两种：1、M3/P8及以下，实行通关制。

通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出最终得分。

2、M4/P9及以上，不执行通关制，以述职为主要方式进行直接打总分。

业绩考核＞考核工具：KPI主导1、目标确定：公司领导确定总体KPI目标，每个业务线负责人分领任务，将KPI分解到部门。

部门根据历年的数据参考，计算投入产出比，做部门计划，最后把KPI落实到每个人。

阿里坚持高绩效的文化，绝大部分工作是可以量化的，KPI是团队共同奋斗的目标，是调配资源的指导。

2、追踪目标：每个员工的KPI分成4个季度，每个季度又分成月，周，有些部门到日。

每周设有周会，员工汇报目标完成情况，没有完成的目标的员工需要制定补救计划。

(完整word版)阿里巴巴绩效考核制度

《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。

阿里巴巴绩效考核制度

阿里巴巴《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。