如何能做项目团队管理系统

10 如何做项目团队管理

10.1 前言

入行五年，做了一些项目，现在最大的体会发现目前整个管理信息化实施尽管每家公司都提供了很多方法去指导，提供了很多流程去约束，但效果不大。

为什么呢？因为管理软件实施需要一个人在四个方面都必须很强才能顺利推动，这四个方面是企业业务，管理理念，软件功能，人际沟通。实际上一个好的实施人员必须是一个能力非常强的知识复合型，精通项目管理技巧的人才。

在产品基本成熟后，一个成功的项目是靠个人能力去保障的，流程和方法论只能给有潜力的人行动启发，而不是指南。这就是目前的现状。

而这种人才的获得是非常偶然或者是需要长时间积累的，但整个IT行业是一个年轻人的事业，大量不足30岁又没有多少行业经验的人活跃在一线，项目服务整体质量不高在所难免。

IT人注定是奔波劳碌命，一个现场赶往另一个现场的奔波中，知识的更新和积累非常缓慢，不如说是吃老本更合适，而IT公司为了应付用户需求也是招架不及，成本难以控制，更不可能在业务培训上下功夫，结果就是一大批有潜力不职业的实施人员在IT业浪费了青春。

通过高薪吸引高水平的项目管理型人才或实施人员进入IT管理软件实施工作，其实是一个伪命题。毫无疑问当前一个具备以上技能的人员在IT业可以获得的回报是远远少于其它行业，是不可能吸引多少人才加盟的，可能每家公司都有一些高人，与其说是为利益最大化，不如说是和爱好重叠，在工作中有乐趣。

但一个公司高人是有限的，不可能让这个高人去应付所有的工作，否则这个高人只能给每个项目一点点精力，还不如一个花费大量精力在某个项目上的能力低一点的人的效果。我们在高度竞争的情况下，不太可能引进高人去实施，成本无法承受，也不能让一个高人去面对所有的项目，让高人崩溃。

根据我的观察业很多忙人，共同的特点是售前售后一肩挑，几乎是一个突发事件跟一个突发事件，没有喘气的机会，最终的结果只能是黯然引退。

所以解决这个矛盾必须寻求另外的出路。

我个人的建议是，公司第一要做好知识管理，并通过IT产品为核心整理自己的知识，将对企业业务和管理理念支持通过连贯的功能体现在产品中，并形成售前售后一致的标准实施和演示方案，并不断完善。

此外就是建立项目团队，通过团队能力组合去弥补个人能力不足，在团队中建立学习型文化，通过亲自示传递很多软能力技巧，也许是目前摆脱困境的办法。

10.2 好的项目团队构建要求

一个好的项目团队绝对不是一种性格一种单一能力的人的组合。任何一个人想做项目经理，实际上从一开始就要考虑如何构造你的项目团队。这些考虑包括如何建立实施能力的合集，形成共同的价值观和行为模式等方面。

项目经理在建立项目团队时容易发生两种误区，第一要求别人有团队精神；第二是指望别人有为项目目标牺牲自己时间的精神。

这样建立团队只能说是期望值过高，最终团队很难一起长期合作。

个人有没有团队精神不是关键，而是你建立的团队对不同的人是否有包容精神，发挥他们的长处，抑制他们的短处。

要做到这点就是通过合理的利益机制去保障，不要指望用什么精神力量去长期维护一个团队的斗志。

要知道很少有能在半年结束的管理软件项目，所以也不要指望个人一开始就愿意为了项目成功去牺牲自己的利益。

个人认为建立好的团队把握住两个方面就容易，第一是团队成员价值观接近；第二是团队具有合理的利益分配机制。

一个能成功合作的团队最好的方式是选择具备同样价值观的人加入团队。

国项目很难做好的一个重要原因就是信息化长期艰巨性和企业需要立竿见影的效益之间的矛盾。

这个时候无论个人能力多么强，恐怕都无法立即满足很多用户的期望值，因此团队必须要有长期抗战的心理准备，这个时候肯承担责任的人非常适合加入团队。

作为一个管理软件实施项目，一定要选择那些有耐心，有韧劲，有担待的人去负责项目，这样的人才能把项目做好。

因为一个人肯担责任，就会努力去解决问题，在解决问题过程中其技能一定会在很短时间得到很大提高，这个人业务能力怎么样是可以解决的问题。

但一个人不肯承担责任，不肯努力解决问题，问题就永远停留在原处不被解决，即使开始技能不错，后来也不能适应项目需要。

很多项目往往因人而成，因人而废。这个现实告诉我们很多时候我们必须花费足够精力去选择这样的人。个人认为现在中国这么大，选择40~50个认同这样价值观，对待遇要求也可以接受的人员一定有，只是我们没有去发现，总是通过一大堆其它条件去选择人员有关。

例如我们总是要求一个实施人员有计算机软硬件知识，良好制造业背景，对信息化管理软件实施有深刻认识，对软件功能熟练掌握。

这些都是对人硬能力硬指标的要求，但是无法衡量一个人的软能力，而在项目实施中软能力是最重要的。所以我们在选择成员的时候要和人力资源部门有力协调，不要选择大量硬指标的人，第一是难找，第二是不好管理，难以协调一致和产生认同感。软能力的衡量要考虑最大方面就是价值观，而不是现成的业务技能。

根据个人观察，能够快速在项目中独立担负责任的人，从一开始他对这个行业一无所知到可以独立完成任务，在有人指点的情况下一般只需要半年，甚至更短。

所以完全不必担心这些新员工能否成长，而是应该担心新员工能否得到良好的指点。

选择好团队人员只是一个开始，一个团队一起协同工作一定是可以通过工作获得相应的回报，这个回报一定要有一个大家认可的合理分配机制。没有这个合理的机制，团队也会因为失去激励和公平而人心涣散。

做到合理的分配机制在项目控制过程中非常难，因为国同样规模和难度的项目，有的企业金额80万，有的企业40万，甚至有20万，软件公司为了解除现金流压力，最后都会承诺去做。这些项目要做好都需要消耗同样的项目人力资源。

如果一个人做了一个80万的项目，一个人做40万的项目，可能工作量差不多，但项目提成收入可能差距就是一倍。这个问题也就是存在所谓“肥单瘦单”的说法。

即使两个人做的同样是40万的项目，项目复杂程度可能差别很大，工作量差距也是好几倍，提成收入又差不多。

就算是两个项目金额复杂程度差不多，付款条件不一样也会对可预期收入产生直接影响。根据不同公司的政策往往实施人员更乐意或者不乐意选择首期款比例高的项目。

还有一种常见情况，一个项目大家一起做才能完成，两个人在项目中花费工作量不一样，解决问题难度也不一样，这个时候如何平衡两个人的提成收入分配也很关键。

开始合作的时候大家往往比较容易齐心协力解决问题，但如果到了利益分配的时候大家觉得受到不公平待遇，估计你的团队也就开始瓦解。

解决这个问题的办法我觉得很难，从两个方面入手也许容易做一点，一是在团队公平透明，优先奖励符合我们价值导向的人，第二是必须认识到这个是一个项目经理管理团队最需要花费精力的地方，必须保证时间去思考和解决这个问题。我们中国人一不缺智商，二不缺情商，但比较缺钱商，孟子说：民不患寡而患不匀，大概是我们可以参考的一个思路。

实际上我认为建立一个实施团队不要照搬那些管理理论的理想描述去做，关键就是这两个问题，有没有一致的人，有没有合理的分配机制。

10.3 好团队的两个特征

一个好的团队一定是分工明确的团队。