采购供应商开发与管理(精)

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房地产招标采购与供应商管理培训

公开招标
邀请招标
议标
公开信息
选定范围
仅此一家
手段
目的
优质优价及时
第三篇：招标采购实战 3.合同计价方式的种类
总价合同
固定总价合同调值总价合同
合同类型
单价合同
工程量清单合同单价一览表合同
成本加酬金合同
第三篇：招标采购实战 4.招标计价方式的适用范围
发包方式
总价包干（先定额后总价、先清单后总价）
单价包干
定额取费
适用条件
1.适用于采用施工图纸进行招标的项目； 2.工程设计较细，图纸完整、详细、清楚； 3.工程范围、技术要求必须清楚明确； 4.工程量小、工期短，估计在工程过程中环境因素（特别是物价）变化小，工程条件稳定并合理； 5.工程结构、技术简单，风险小，报价估算方便； 6.设计变更少； 7.工程投标期相对宽裕，承包商可以作详细的现场调查、复核工作量、分析招标文件、拟定计划； 8.合同条件完备，双方的权利和义务十分清楚。
1.无图纸或只有方案图； 2.项目急需上马，招标时限非常短。
第三篇：招标采购实战 5.招标的前提
技术要求Biblioteka 图纸深度前提材料选型
附件4: 招标技术要求不完善案例
第三篇：招标采购实战 6.评定标
结合现场、结合市场、结合技术方案标底编制，重要参考
不平衡报价
澄清并尽量规避
单价分析关注金额较大项比较
第五篇: 战略合作——企业的虚拟化经营分享
虚
拟1
经营
的2
优
点3
机构精简，组织机构扁平化可以最大限度的整合外部资源
利于企业专注核心竞争力的发展
虚
拟1

公司采购管理制度及流程（精选10篇）

公司采购管理制度及流程（精选10篇）公司采购管理制度及流程什么是管理制度？企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营⽬的和观念，公司⽬标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。

公司采购管理制度及流程（精选10篇）在充满活⼒，⽇益开放的今天，制度起到的作⽤越来越⼤，好的制度可使各项⼯作按计划按要求达到预计⽬标。

拟定制度的注意事项有许多，你确定会写吗？以下是⼩编精⼼整理的公司采购管理制度及流程（精选10篇），仅供参考，希望能够帮助到⼤家。

公司采购管理制度及流程1 ⼀、⽬的为加强公司物资(⽣产物资或⽣产设备)的采购管理，规范采购操作规程，建⽴合格供应商⽹络，适时采购物美价廉的物资，以满⾜公司正常的运营，特制订本制度。

⼆、适⽤范围适⽤于公司各类⽣产物资(设备)或⼤宗的采购。

三、采购及物流审批权限 1、采购申请单采购申请单由需求部门提出，审批权限如下： (1)估算⾦额在元以内，由部门经理审批。

(2)估算⾦额在元⾄元之间，先由部门经理审核，再由分管副总审批。

(3)估算⾦额在元⾄元之间，先由部门经理和分管副总审核后，再由总经理审批。

(4)估算⾦额在元以上(⼤宗采购)，由董事长加批。

2、采购订单(或采购合同) 采购员根据已审批的采购申请单和市场询价结果制作采购订单，审批权限如下; (1)采购⾦额在元以内，由采购经理直接审批。

(2)采购⾦额在元⾄元之间，先由部门经理审核，再由分管副总审批。

(3)采购⾦额在元⾄元之间，先由部门经理和分管副总审核后，再由总经理审批。

(4)采购⾦额在元以上(⼤宗采购)，由董事长加批。

(5)采购⾦额在元以上，财务经理附核。

3、验收⼊库审批权限 1、⼊库⾦额在元以内的单据由部门经理审批。

2、⼊库⾦额在元⾄元之间的单据由部门经理审核，分管副总审批。

3、⼊库⾦额在元以上的单据由部门经理和分管副总审核，总经理审批。

4、领⽤发货审批权限 1、出库⾦额在元以内的单据，由储运部经理及领⽤部门经理共同审批。

供应商的开发与管理

的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方
法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，
或者直接由采购人员凭经验做出判断。
•
优点：运作简单、快捷、方便
•
缺点：缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度
限制
•
适用范围：适用于非主要原材料的合作伙伴
• 一、定性分析选择方法
• 2.招标法
•
由采购单位提出招标条件，各投标单位进行
其总成本模型为：
•
SiB
(Pi
Pmin
)
Q
C
B j
DiBj
•
式中
SiB — 第i个合作伙伴的成本值； Pi — 第i个合作伙伴的单位销售价格；
Pmin — 合作伙伴中单位销售价格的最小值；
Q — 采购量；
C
B j
— 因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；
DiBj —因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本
•
目前较为先进的：采购成本比较法和ABC成
本法
• 二、定量分析选择方法
•
1.采购成本比较法
•
通过计算分析各个不同供应商的采购成本，
选择采购成本较低的供应商的一种方法。
•
这里分析的采购总成本包括售价、采购费
用、运输费用等各项支出的总和。
• 二、定量分析选择方法
• 2.ABC成本法
•
通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，
• 市场特点：合作的货源，少量存货，买卖双方互为伙伴，实现“双赢”
• 采购运作：采购总成本降低，供应商关系管理，采购专业化，整体供应链管理，供应商参与产品开发
• 一、供应商关系的发展

论研发与精益采购管理

论研发与精益采购管理摘要：本文主要介绍在硏发部门内实现精益采购管理的意义，并结合制造型企业采购介入硏发后的管理现状与不足论述实现精益采购管理的具体改善内容。

主题词：精益；采购管理；硏发；成本。

1.研究背景目前各大制造型企业都在推行精益硏发改善，笔者曾作为改善小组中的一员，充分了解到生产制造型企业硏发现有流程中的不足。

笔者同时作为一名配合硏发设计的采购，深刻地意识到在硏发过程中实现精益采购管理的重要性和必要性。

本文硏究背景就是基于生产制造型企业硏发管理现状和采购介入硏发中出现的诸多问题。

硏发管理作为供应链的上游环节，对供应链运作的影响巨大，主要集中在以下四个方面：(1)硏发产品的复杂度对供应链复杂度的影响。

产品越复杂，采购零件种类就越繁多，进而导致供应链组织就越复杂，供应链流程就越冗长。

在同样的供应链管理水平下，越复杂就意味着成本越高、出错率越高、效率越低。

(2)硏发的水平高低直接影响新品从硏发到供应链的转产顺畅性。

转产问题一直是各企业较为头疼的问题，表面上看是图纸、BOM、资料交接不齐全，前期测试验证不充分，遗留问题很多，交接不及时，实质上是硏发水平不高，流程不畅导致。

转产困难不仅影响产品质量、量产进度，还耗费巨大的管理成本。

（3）硏发做的如何会影响产品的可生产性。

如果硏发阶段对下游供应链各环节作业的可行性考虑不够，就容易出现制造工艺、设备等条件等难以匹配，新物料的可持续供应性难以保证、品质不稳定、采购成本过高等情况。

有一句话说"成本是设计出来的”，产品定型，成本也大致定型了，后续再降价只能通过招标议价等商务手段，空间有限，从源头降本，才是上策。

（4）硏发做得不好会增加供应链环节的试错与返工。

硏发阶段的工作没做好，各种缺陷、各种被动的设计变更，都会通过试错的方式在供应链阶段暴露出来，进而是不断地返工，不断地救火，人力、物力、时间上的额外投入难以估算。

假如这些问题在硏发阶段被发现，解决问题的成本需要1元，那么在批量生产阶段被发现，解决问题的成本就会变成10元甚至20元。

供应商管理制度(精选3篇)

供应商管理制度（精选3篇）第一章总则第一条为了确保公司采购产品质量的最优，以及给后期产品的维护、供应商的筛选和进一步合作供给可靠的信息，特制度本制度。

第二条本制度适用于向公司长期供给大批量的原、辅材料及工具器材等价格较高的物品的厂商，零售商除外。

第二章具体的管理制度第一条供应商的资质采购人员在选择供应商时，必须要求供应商供给以下证件的扫描件或是复印件，且必须在相关网站上对其真实性和有效性进行核实。

1、供应商的企业营业执照、税务登记证、开户行账号;2、ISO90012000版证书;3、产品认证资料，如3C认证证书、SGS检验报告、ROHS证书等。

4、我方需要其他的资料。

第二条供应商的基本信息1、企业的全称及相应的简介，详细的办公地址2、公司的固定联系方式：固话和传真等3、公司的网址第三条采购部门在认真的核实了供应商的信息后，需填写《产品采购单》的基本资料部分，并提交相关部门存档。

第四条采购合同及品质保证协议1、采购合同：采购部门在与供应商进行洽谈且达成一致意见后，签订的有“供需关系”的法律性文件。

采购合同需包含以下资料：一是，双方的全名、法人代表、联系方式(电话、传真)等信息;二是，所采购物品的名称、规格、数量、交货期限等;三是，质量协议，违约职责等。

2、品质保证协议：采购部门在确定供应商之后，需与其签署品质保证协议，以保证所采购物品和后期服务的质量。

品质保证协议需包括以下资料：一是，承诺产品贴合本行业的质量标准，不以次充好;二是，若不能履行采购合同的条款，则需承担的违约职责。

第三章附则本制度自公布之日起开始生效。

供应商管理制度1．总则1．1制定目的为规范供应商管理，提高经营合理化水准，特制定本规章。

1．2适用范围凡本公司之供应商管理，除另有规定外，悉依本规章办理。

1．3权责单位（1）采购部负责本规章制定、修改、废止起草工作。

（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

2．供应商管理规定2．1供应商开发供应商开发程序如下：（1）供应商资讯收集。

IATF16949：2016采购与供应商管理程序

文件名称：采购与供应商管理程序文件编号:DF-G∕B(02)27-2017总页数:版本版次: AO1、目的对本公司生产用的原、辅料、零部件、外协件等采购物资和过程进行控制，保证所采购的原材料和零部件符合规定要求。

2、适用范围2.1适用于本公司生产用原材料、辅料、零部件、五金杂件等物料的采购和服务的供应商管理。

2.2生产设备、模具、工装可参考本控制程序执行采购作业。

3、职责3.1行政经营部负责供方的开发、选择、信息管理，及对供方的业绩的评估和管理工作，并执行采购作业并监控供方的交货绩效。

3.2技术部负责提供原料采购信息相关的技术资料和同供方签订《产品技术协议》o3.3模、检具和五金杂件由请购部门提供相关采购所需的信息；3.4质量部负责对供方的来料质量进行测量和监控，同供方签订《供方品质协议》，并协助行政经营部完成供方的评审工作及采购产品的验证；3.5技术部负责组织相关人员对模、检具入厂验收和验证。

4、工作程序4.1采购物资技术部对拟采购产品依据对最终产品质量的影响程度确定原材料的等级。

A类物资：直接影响产品安全性、法规及功能、性能的原材料、零部件；B类物资：对产品主要性能无直接影响或影响不大的物资；4.2供方的初选4.2.1行政经营部根据相关信息预选供方，并发函填写《供应商基本情况调查表》，并根据汇总的信息挑选出潜在供方；若新材料可在原供方中确定，则直接由技术部填写《采购申请单》报行政经营部。

4.2.2供方应满足以下条件之一：a.原则上以通过IS09001：2008第三方认证为起点，且证书在有效期内，证书产品范围覆盖拟采购的产品；b企业和产品信誉良好；c产品符合顾客要求，符合国家法律法规要求；4.2.3必要时，行政经营部组织技术部、质量部、生产部的相关人员对提供A类物料的供方进行一次现场审核，并编制《供方质量能力评审报告》。

4.3样品的采购4.3.1行政经营部根据新产品开发所需原材料的质量要求，开展潜在供方调查和咨询，对拟采购物资按4.2确认新供方；若新材料可在原供方中确定，则直接由技术部填写《采购申请单》报行政经营部。

精益采购管理(09[1].8.6一天)

思考
公司采购部门现在要和一家美国公司谈判，计划从他们那每年采购10万吨E型塑胶，他们目前的报价单是1000 元/吨。下个月初就是初次谈判的时间，问： 1 你现在需要提前做哪些准备？ 2 你的谈判团队中会包括那些职能的人？分组讨论，制定各自的谈判计划和组建谈判团队
第三部分：采购技术
招标采购
招标采购是由招标人（采购方）发出采购招标公告或通知，邀请投标人（潜在供应商）前来投标，最后由招标人通过对投标人所提出的价格、质量、交货期、技术、生产能力、财务状况等因素进行综合的比较分析，确定其中最合适的投标人作为中标人，并与之签订供货合同的整个过程
安全库存
2500 12500 25000 40000
该物料每个月平均使用量10k，库存维持费率20%，资金占用的机会成本是6%。除了单价和交货期，其他交易条件一样。试讨论，我们选择会那个供应商？
供应商
年仓储成本
年购买成本
年机会成本
总成本
A
B C D
5000
24500 48000 76000
传统采购和战略采购的差别
传统采购非常看重采购单价战略采购更关注采购总成本供应商数量供应商关系采购的灵活性
采购的5R原则
时间地点质量数量价格
第二部分：采购前的准备
讨论：
供应商
A B C D
单价
10 9.8 9.6 9.5
交货期
1周 5周 10周 16周
供应
计划
供应
采购部门的职责
分析原材料市场品质、价格等行情建立供应商档案及价格记录寻找供应商，对每项材料的供货渠道加以调查和掌握询价、比价、议价及订购作业交期进度的控制内外销差价的确定及退税资料的提供对供应商实施管理呆废料的预防和库存的控制协助付款资料的整理及审查供应商的评鉴协助处理来料品质异常

(完整版)供应商分类及管理方法

供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。

2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。

战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。

瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。

瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。

它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。

杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。

杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。

它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。

一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。

4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。

Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格②瓶颈供应商Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年；Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果。

供应商管理办法

供应商管理办法供应商开发为规范供应商开发流程，使之有章可循，特制定本规章。

1．范围本公司新供应商之开发工作。

2.供应商开发程序2．1供应商开发权责（1）采购部负责供应商开发调研工作。

（2）质量监督部负责组织采购部、技术部组成供应商评价小组，并对供应商的资质进行综合评价，以确认其供方资格。

（3）产品部负责与供应商签订相关技术协议。

（4）质量监督部负责供应商的首批样品试装、试配验证及确认。

各种采购指南；新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等；各种产品发表会；各类产品展示（销）会；行业协会；行业或政府之统计调查报告或刊物；同行或供应商介绍；公开征询；供应商主动联络；其他途径。

2．4供应商开发流程2．5后续工作依《供应商调查》规定，由评价小组对供应商作实际调查评价，以确定其可否列入合格供应商之列。

供应商调查为了解供应商生产能力、质量控制，确认其是否有提供符合质量、价格、交货期，特制定本规章。

1．适用范围对拟开发供应商之调查，及本公司合格供应商之年度复查。

2.供应商调查作业规定2．1供应商调查程序（1）采购部实施采购前，应对拟开发之供应商组织供应商调查工作，目的是了解供应商之各项综合管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。

（2）由质量监督部负责组织采购部、技术部组成供应商评价小组，对供应商实施调查评价，并填写《供应商调查表》。

（3）评价之结果由各部门作出建议，供主管副总经理核定是否准予成为本公司之合格供应商。

（4）未经供应商调查评价认可之供应商，除总经理特准外，不可成为本公司之供应商。

2．2供应商调查评价2．2．1价格评价对供应商所提供之物资价格、交货期，由采购部依下列因素作评核：原料价格；加工费用；估价方法；付款方式；生产计划体系；最短及最长之交货期限；进度控制方法；异常排除能力。

2．2．2技术评价对供应商之生产技术，由技术部依下列因素作评价：2．2．3质量评价对供应商之质量评价，由质量监督部依下列因素作评价：质量监督部组织与体系；质量规范与标准；检验之方法与记录；纠正与预防措施。

采购供应商管理制度(5篇)

采购供应商管理制度一、总则为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。

本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。

二、管理原则和体制公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。

对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。

公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。

公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。

公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

三、供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。

质量水平包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。

交货能力包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。

价格水平包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。

技术能力包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。

后援服务包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。

人力资源包括：(1)经营团队;(2)员工素质。

现有合作状况包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。

具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。

筛选程序对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~____家候选供应商名单;公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组;评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表;经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

四、核准为供应商的，始得采购;没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

(完整版)供应商分类及管理方法

供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。

2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。

战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。

瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。

瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。

杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。

杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。

3、各供应商的特点及管理策略分类名称战略供应商瓶颈供应商杠杆供应商采购金额很大，供应风险也很高，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要采购金额很小，但供应风险很大，定制的与垄断性采购金额很大，但供应风险很小，标准件、同质化与竞争性采购金额不大，供应风险也很低策略建立双赢伙伴关系，致力长期紧密合作。

降低风险，保障供应杠杆作用最大化，价格越低越好。

精简内部流程，用最简单的方法去采购4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。

采购及供货方管理制度

采购及供货方管理制度一、总则本制度是为规范公司采购及供货方管理，维护公司正常运转秩序，提高采购及供货方管理水平，保障公司的利益和形象所制定。

二、采购方管理1、采购部门设置公司设立采购部门，负责全公司的采购业务，统一管理公司的采购活动，明确组织架构和人员职责。

2、采购流程（1）采购计划。

各部门提出采购计划，明确需求量和品种规格，经采购部门审核后制定采购计划。

（2）供应商筛选。

采购部门根据采购计划，对供应商进行资质审核和评估，建立供应商名录，定期进行供应商考核，筛选出合格可靠的供应商。

（3）招标采购。

对重大采购项目进行公开招标，并依法合规进行采购活动。

（4）签订合同。

采购部门负责与供应商签订采购合同，明确双方的权利义务和责任，确保合同履行的安全、及时、有效。

（5）验收入库。

对采购的货物进行质量和数量验收，确保采购品质满足公司要求。

（6）采购结算。

对采购订单进行结算，并按时向供应商结算货款。

3、采购原则（1）公开、公平、公正的原则。

在无特别约定情况下，采购活动应当进行公开招标，确保供应商的选择是公平公正的。

（2）诚实守信的原则。

在与供应商的合作中，要遵循诚实守信的原则，不得采取贿赂、回扣等不正当手段。

（3）经济、适用、安全的原则。

在选择采购商品和服务时，要兼顾经济效益、适用性和安全性，综合考虑多方面因素。

三、供货方管理1、供应商准入（1）供应商资质审核。

对供应商进行资质审核，包括工商营业执照、品牌知名度、生产能力及质量保证体系等。

（2）供应商信用评价。

对供应商进行信用评价，评估供应商的信誉度和履约能力。

2、供货合同管理（1）签订供货合同。

公司与供货方签订供货合同，明确双方的权利义务和责任，确保供货合同的履行。

（2）履行供货合同。

供货方应按照合同约定，保证货物的质量、数量和交期等。

（3）供货方履约评价。

对供货方履行合同情况进行评价，及时发现和解决问题。

3、供货质量管理（1）货物检验验收。

对供货商品进行质量检验，确保质量符合公司要求。

《采购管理与精益化》配套习题与参考答案

《采购管理与精益化》配套习题与参考答案一、单选题1、关于交货期，以下那个说法是错误的( )。

A.过早到货将增加企业的储存成本B.到货越早越好C.延迟到货会耽误企业的生产D.要做到交付周期准确及时，既要求供应商在合理的时间提供质量合格的产成品，又要求配备及时准确的物流交付系统正确答案： B2、信息高效的采购系统要求 ( )。

A.企业应积极引进先进科学的供应链管理理念和管理工具B.以精益要求为目标，加强与供应链上下游企业的信息沟通C.为采购管理工作高效、准确、低成本提供全方位的信息支撑D.以上皆是正确答案： D3、一般来说，分散采购特点包括( )。

A、批量小或单件，且价值低，开支小B、过程短、手续简单、决策层次低C、问题反馈快，针对性强，方便灵活D、以上皆是正确答案： D4、集中采购的优点不包括( )。

A、价格优惠，稳定与供应商的关系B、避免集团内恶性竞争C、统一管理，精简人力，节约成本D、采购部门与使用部门统一，采购绩效较优正确答案： D5、以下哪个说法是错误的（）。

A、采购的对象包括物质资源：原材料、工具、设备、备品备件、耗材、劳动保护用品及办公用品等。

B、采购的对象包括非物质资源，如技术、审计、咨询服务、维修及其他劳务等。

C、采购最主要的功能就是帮助企业或个人从资源市场上获取他们需要的资源。

D、采购的对象一定是有形的物质资源。

答案： D6、企业内部的物料可以分为独立需求与相关需求两种类型。

一般来说，以下哪种物料的性质是独立需求A、产成品B、原材料C、在制品D、半成品正确答案：A7、如图BOM结构中，相关需求性质的物料是（）。

A.钢管B.轮圈C.车架D.以上皆是正确答案：D8、某物料编码为00301.A0236—15，该编码法属于：（）A. 字母法B.数字法C.暗示法D.组合法正确答案：D9、以下单层BOM中，做子项的物料是（）A.轮圈B.轮胎C. 辐条D. 以上皆是答案：D10、按采购金额和供应难易两个维度对物料进行精益化分类，（）的采购金额高、在市场上较难获得。

采购部供应商评估及新供应商开发计划

采购部供应商评估及新供应商开发计划采购部在企业的供应链管理中起着至关重要的作用，通过对供应商的评估和开发，可以确保企业获得高质量的产品和服务，提高竞争力。

本文将详细介绍采购部供应商评估的重要性以及如何制定新供应商开发计划。

1. 供应商评估的重要性供应商评估是采购部门管理供应链的核心环节。

一个好的供应商应具备以下几个方面的优势：（1）质量可靠：供应商的产品质量要稳定可靠，符合企业的质量标准，并有有效的质量监控体系。

（2）价格合理：供应商提供的价格在市场范围内具有合理竞争力，且与产品质量相匹配。

（3）供货及时：供应商能够按时供货，并保证供应链的稳定性。

（4）售后服务：供应商对产品的售后服务及时周到，能够及时处理投诉和保修事宜。

（5）合规和可持续发展：供应商遵守法律法规，符合环保和社会责任要求，具备可持续发展能力。

为了实现供应商的有效评估，我们可以采取以下步骤：（1）明确评估指标：制定明确的评估指标，包括质量、价格、供货及时性、售后服务、合规性等，根据不同的产品和服务设定相应的权重。

（2）收集供应商数据：收集供应商的相关数据，包括产品质量管理体系、生产能力、价格结构、供货能力、售后服务等。

（3）评估供应商：根据评估指标和收集的数据，对供应商进行评估，可以采用打分法或者排名法进行评估，得出供应商的得分或者排名。

（4）建立供应商评估报告：根据评估结果，建立供应商评估报告，对供应商的优势和不足进行分析，并提出相应的改进意见和建议。

（5）与供应商沟通：将评估结果和报告与供应商进行沟通，明确问题和改进要求，并制定改进计划。

2. 新供应商开发计划的制定新供应商开发计划是采购部门开拓新的供应链资源，确保供应链的可持续发展。

以下是制定新供应商开发计划的基本步骤：（1）明确需求：根据企业的发展需求和战略规划，明确新供应商的需求，包括产品品类、质量要求、价格要求等。

（2）寻找潜在供应商：通过市场调研、展会、供应商推荐等方式，寻找潜在的供应商资源，建立供应商数据库。

ODMOEM环境下的采购与供应商管理

OEM/ODM环境下的采购与供应商管理OEM（original equipment manufacturer），直译是原始设备商，ODM（Original design manufacturer），直译是原始设计商，二者都是国际贸易发展的产物，都是指品牌厂商将自己产品的生产外包给那些有比较优势（如成本控制好、制造灵活性高等）的企业（OEM/ODM）厂商，从而使自己集中精力从事自己专长的领域。

二者的区别在于OEM厂商只负责生产，不负责生产产品的研发，而且生产后OEM厂商只能使用该品牌名称，绝对不能冠上生产者自己的名称再进行生产。

而ODM情况下，品牌厂商不负责研发，只提要求，具体的研发工作则要ODM厂商进行，而且生产之后，如果品牌企业没有买断该产品的版权，ODM制造商有权自己组织生产，只要没有品牌厂商的设计识别即可。

随着社会的发展，在中国单纯的OEM越来越少了，更多的是ODM或者ODM和OEM 的混合模式。

在本文中，根据议题的情况，对二者不加区别而通称OEM/ODM。

随着全球化的发展，越来越多的企业寻求资源在全球范围内的优化配置，其中重要的一项是企业将越来越多的职能外包给其它的公司，这直接导致OEM/ODM的进一步发展。

这一趋势导致企业中相应的工作职能发生了很大的变化，如采购就是其中重要的一项。

在本文中，笔者要阐述的不是OEM/ODM厂商里面的采购与供应商管理，而是品牌厂商中的采购工作及对OEM/ODM厂商及相应的供应商的管理，希望抛砖引玉，让更多的采购同行和相关人员提供讨论的平台。

一，ODM/OEM企业的发展OEM/ODM的发展，是社会化大生产趋势下的资源配置合理化的结果。

在欧洲，早在20世纪60年代就已建立有OEM性质的行业协会。

在亚洲，日本企业为迅速占领市场，降低生产成本，最早采用国际OEM的生产贸易形式。

而"亚洲四小龙"的腾飞亦与OEM有密不可分的关联。

其中，台湾早已成为全球PC机最大的OEM基地，印度亦是通过OEM的方式成为世界最大的计算机软件出口国。

采购供应商管理制度(10篇)

采购供应商管理制度(10篇)采购人员须及时反馈信息供申请部门更改请购单或作参与。

如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5—10%。

3、低价搜索原则：采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及最低价格，实现最优化采购。

4、廉洁原则：(1)自觉维护企业利益，努力提高采购物品质量，降低采购成本。

(2)廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。

(3)严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。

(4)加强学习，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。

(5)工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。

5、招标采购原则：凡大宗或经常使用的物品，都应通过询议价或招标的形式，由企管、财务等相关部门共同参与，定出一段时间内(一年或半年)的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。

对于价格随市场变化较快的物品，除缩短招标间隔时限外，还应随时掌握市场行情，调整采购价格。

6、审计监督原则：采购人员要自觉接受财务部或公司领导对采购活动的监督和质询。

对采购人员在采购过程中发生的违犯廉洁制度的行为，公司有权对相关人员依照公司《员工奖惩制度》等进行处罚直至追究其法律责任。

五、采购流程1、采购申请：物品(物资)需求部门根据生产或经营的实际需要，由企管部负责采购物品每月25日前、由人力资源行政部负责采购物品每季度最后一个月25日前提出采购申请，填写《请购单》，请购单要求注明名称、规格型号、数量、需求日期、参考价格、用途等，若涉及技术指标的，须注明相关参数、指标要求。

按采购申请流程，由各相关部门审批，经总经理批准后交采购部门采购。

各审核环节对采购申请提出议异者，应于2个工作日内将意见反馈给采购申请部门。

2、询价比价议价：(1)每一种物品(物资)原则上需两家以上的供应商进行报价。

(2)采购员接到报价单后，需进行比价、议价，并填写《询价记录表》，按低价原则进行采购。

供应商管理制度及流程(4篇)

供应商管理制度及流程是指企业为了确保供应商能够达到一定的标准，提供稳定可靠的供应品质和服务，而制定的管理制度和执行流程。

下面是供应商管理制度及流程的一般步骤：1. 供应商选择与评估：企业首先需要根据自身需求和要求，制定供应商选择的标准和评估方法，对潜在供应商进行筛选和评估，包括考察供应商的资质、规模、质量管理体系、生产能力、价格水平、交货期等。

2. 签订合同：选择合格的供应商后，企业与供应商签订合同，明确双方的权利和责任，包括供货规格、数量、价格、支付方式、交货期限、保质期等。

3. 供应商管理：企业建立供应商档案，包括供应商的基本信息、注册资料、资质证书、监督检验报告等。

同时，通过定期的供应商绩效评估，对供应商的供应能力、质量水平、服务态度等进行跟踪监控，及时发现问题并采取相应的措施。

4. 品质控制：企业对供应商提供的产品进行检验和质量控制，包括验货、检验报告、不合格品的处理等。

同时，建立供应商投诉处理机制，及时处理供应商的投诉和纠纷。

5. 供应商培训与发展：企业与供应商合作期间，可以定期组织供应商培训，提升供应商的管理水平和生产技术，共同提高产品质量和服务水平。

6. 供应商退出与替换：若供应商长期表现不佳或违反合同约定，企业可以根据合同条款或协议解除与供应商的合作关系，并及时寻找新的供应商替换。

总结起来，供应商管理制度及流程涉及供应商选择和评估、合同签订、供应商管理、品质控制、供应商培训与发展、供应商退出与替换等各个环节，通过规范和有效的管理来确保供应商的质量和服务达到企业的要求，实现供应链的稳定和可靠性。

供应商管理制度及流程（2）一、引言随着经济的全球化和市场的竞争加剧，供应商的选择和管理对企业的运营和发展起到了至关重要的作用。

良好的供应商管理可以提高企业的采购效率和成本控制，保证供应链的稳定和可靠性，提升产品质量和服务水平，增强企业的竞争力。

为此，制定和实施一套科学有效的供应商管理制度及流程势在必行。