公司项目策划管理的基本模式
工程项目管理公司运营(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，基础设施建设、房地产开发、工业制造等领域对工程项目的需求日益增长。
工程项目管理公司作为连接业主、施工单位、监理单位等各方利益的重要桥梁，其运营状况直接关系到工程项目的质量和效益。
本文将从工程项目管理公司的运营模式、管理方法、团队建设、风险管理等方面进行探讨。
二、工程项目管理公司运营模式1. 业主委托模式业主委托模式是指业主将工程项目管理任务委托给专业的工程项目管理公司，由其负责整个项目的策划、设计、招标、施工、监理等全过程。
这种模式有利于提高工程项目的质量和效益，降低业主的管理成本。
2. 施工单位委托模式施工单位委托模式是指施工单位将工程项目管理任务委托给专业的工程项目管理公司，由其负责项目的策划、设计、招标、施工、监理等全过程。
这种模式有利于施工单位集中精力进行施工，提高施工效率。
3. 监理单位委托模式监理单位委托模式是指监理单位将工程项目管理任务委托给专业的工程项目管理公司，由其负责项目的策划、设计、招标、施工、监理等全过程。
这种模式有利于监理单位更好地履行监理职责，提高监理质量。
4. 综合服务模式综合服务模式是指工程项目管理公司提供包括项目策划、设计、招标、施工、监理、运维等在内的全方位服务。
这种模式有利于提高工程项目的整体效益，降低业主和施工单位的管理成本。
三、工程项目管理公司管理方法1. 项目策划与设计项目策划与设计是工程项目管理公司运营的关键环节。
在此阶段，项目管理公司应充分了解业主需求，结合项目特点，制定科学合理的设计方案，确保项目顺利实施。
2. 招标与合同管理招标与合同管理是工程项目管理公司运营的核心环节。
项目管理公司应严格执行招标程序，确保招标过程的公开、公平、公正。
同时，对合同进行严格管理，确保各方权益得到保障。
3. 施工管理施工管理是工程项目管理公司运营的重要环节。
项目管理公司应加强对施工过程的监督，确保施工质量、进度、安全等符合要求。
项目管理服务模式
项目管理服务模式１.项目管理服务(ＰＭ) 模式的概念项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供专业的项目管理服务工作，主要是针对项目中的管理过程而言，并不针对项目中创建项目产品的过程。
在ＰＭ模式中，工程项目管理公司一般按照与业主的合同约定，从事下面的工作:１) 在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划。
２) 在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收) 等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等的管理和控制。
ＰＭ模式的组织架构如图2-12所示，在ＰＭ模式中工程项目管理企业一般按照合同约定承担相应的管理责任。
图2-12项目管理服务(ＰＭ) 模式的组织架构一般而言，项目管理服务可以分为咨询服务型和代理服务型两类。
咨询服务型只对业主提供建议，不直接指挥承包商；代理服务型则代表业主管理承包商，对项目进行管理和控制。
在实际项目运作中，项目管理服务的提供模式种类是非常多的，核心就是项目管理服务商按照合同要求为业主提供其所必需的项目管理工作。
２.项目管理服务(PM) 模式的基本特征１) 业主自身缺乏项目管理人才、项目管理体系、项目管理经验，需要委托专业化的项目管理公司提供咨询服务或代表业主对项目进行管理和控制。
２) 项目管理服务属于咨询服务，不属于承包；与业主签订的合约，通常是服务协议书，不是承包合同。
３) 项目管理服务除咨询服务型和代理服务型以外，根据业主的需要还可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨询服务、招标投标代理、工程监理等。
４) 提供项目管理服务的组织可以是合格的项目管理公司、工程公司、工程咨询公司、设计院、工程监理公司等。
５) 项目管理服务可以避免非专业机构管理项目造成的弊端和经济损失。
３.项目管理服务(PM) 模式在项目实施过程中的优点１) 质量控制。
减少返工，降低维修成本。
２) 采购。
降低价格，避免纠纷和索赔。
工程总承包项目管理方案
工程总承包项目管理方案一、工程总承包项目管理方案概述（一）管理模式本项目将由众多的分包商、供应商参与，管理和协调的难度极大。
为此，我方制定本实施方案，目的是将本项目各专业分包商、材料供应商交由总包方统一协调管理，形成一体化管理模式。
（二）总包方的双重责任总包方在本项目上肩负双重责任：一是协助业主履行部分项目管理职能，二是作为承包商完成自己施工建造的本职工作。
1、协助业主履行项目管理职能的范围配合业主办理项目开工相关手续、统筹管理业主指定专业分包商、供货商，负责现场总协调。
2、协助业主履行项目管理职能的指导原则：总包牵头、业主审定。
3、协助业主履行项目管理职能的报酬：按相关规定执行。
4、承包商角色总包方在结构施工等自己主营业务方面当好承包商角色。
业主与总包方的义务、责任、利益等在相应合同中作界定。
（三）总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处1、便于协调周边关系总包方协助业主办理开工手续及协调周边关系，可以收到双重效果：节省时间、降低成本。
2、加快工程进度由总包方进行总体协调，可减少各分包单位交叉作业间隔时间，按总包方整体计划安排工作，可大大加快工程的建设步伐。
3、建立业主与总包的互信总包牵头、业主审定的指导原则有利于在业主与总包方之间建立相互信任。
在此基础上，双方分工协作，便于发挥各自优势。
4、业主掌握主动此种合作关系，决定了业主与总包方之间的工作方式以协商为主，总包方在决定诸多重大事宜之前，均须经业主审核批准，业主始终掌握充分的决策权。
5、总包方建议的技术合理性及经济性总包方以高度的责任感为业主效力，对自己上报业主的各种建议方案的专业合理性负责。
（四）工程一体化管理的特点1、总目标明确：一流的设计、一流的施工、一流的质量、最优化的工期、最低的成本。
2、施工进度快：各阶段、各环节高度衔接，材料供应、设备订货、图纸送审、技术准备等方面的保障好，进度有保证。
3、业主与总包方责任分工明确一体化管理使总包方承担项目实施责任，这样，总包方可以少受外界干扰，全心专注于组织生产。
工程项目策划管理办法
中铁六建安程〔2014〕号关于印发《中铁六局集团建筑安装工程有限公司项目管理策划办法》的通知公司所属各单位、机关各部室:项目策划是项目精细化管理中前期策划的重要组成部分，为进一步加强项目施工管理，明确各级部门职责和工作程序，保证施工项目开工后迅速进入有效管理状态，快速实现各项管理工作的精细化、标准化和集约化，现将《中铁六局集团建筑安装工程有限公司项目策划管理办法（试行）》印发给你们，请认真遵照执行。
中铁六局集团建筑安装工程有限公司2014年10月30日中铁六局集团建筑安装工程有限公司项目管理策划办法第一章总则第一条为加强公司对新开项目的前期指导和整体策划，加快项目开工速度并保证开工后快速进入有效管理状态，实现项目管理工作的精细化、标准化和集约化，确保施工生产经营管理工作有序可控，特制订本办法。
第二条项目管理策划是对公司新中标工程施工前的总体谋划，是指导项目施工组织设计编制的依据，是明确项目管理模式，生产组织，安全质量管理、经营管理、企业文化建设等系统性管理的方针和纲领性文件，是公司与项目部签订责任状和经营承包合同的依据。
第三条为规范加强项目管理，切实贯彻国家行业和地方相关法律法规，更好地执行公司各项管理办法，提高对项目管理预控能力，更好地履行公司与业主签订的工程承包合同，制订本办法。
第四条工程策划实行动态管理，如项目实施过程中，工程内容范围发生重大调整，应及时进行修正补充调整。
本办法适用于公司所有新中标工程项目。
第二章编制原则第五条履约承诺的原则。
遵照合同要求，遵守投标承诺，执行国家法律法规、遵循国家建设程序、遵守上级部门相关标准化、精细化管理规定。
第六条总体控制，分步实施原则。
详细了解工程概况，掌握工程内容，总体可控、全面规划与详细安排落实相结合。
第七条利益主导原则。
在立足于本企业现有施工能力基础上，积极采用“新技术、新工艺、新材料、新设备”，通过优化施工方案，节约挖潜，做到技术与经济统一。
各部门策划的宗旨必须是成本最低、效率最高、效益最好。
项目策划书商业模式
项目策划书商业模式项目策划书商业模式商业模式，是管理学的重要研究对象之一， MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。
在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
下面是小编整理的项目策划书商业模式，希望对你有所帮助！篇一：项目策划书商业模式对于“家居安保及电动车防盗保障服务”（以下简称“服务”），其意义是深远的，前景是广阔的，庞大的市场所带来的经济利益也很可观；同时相应而生的附属产品、产业链也同样辐射很广。
对于本服务，首先应搞明白的几个问题和因素：一、商业模式的三个基本问题：1、你的顾客是谁？首先我们应搞明白我们的客户就是我们的业主，每一个社区的每一家业主都有可能成为我们的客户。
在这样的一个客户群中我们应充分把握现有市场，以市场最大化获取效益最大化。
2、你准备向他提供什么样的产品或服务？我们做的是安防联网报警行业的家居报警服务市场，我们具备的是一个集：技术专业化、防范智能化、资源信息化、服务人性化、管理先进化、职业道德化的一个优秀服务团队。
我们将以专业的职业技术和职业素养来为家居报警客户提供专业的安全保障。
我们将整合以上的各类能力，结合全方位监控系统及中高端联网报警器材为我们的用户提供各类以安全为主导的优质服务。
通过一系列的服务，使得业主的生活得以安全保障；通过优质的服务，得到使用者的认可和放心，以此来扩大和深化我们所需的业务市场。
3、他为什么愿意付钱？通过相关的理念宣传、意识灌输、产品讲解，使得业主了解安防行业对家居生活的重要性，从而在认知度上有一个全新的认识和改观。
通过实例性的案例（包括视频、图片宣传、图册讲解、宣传单发放等），和一系列相关服务使业主认可和接受安全防范存在于家居生活的必要性。
二、商业模式的九个因素：1、价值主张：公司借助相应的安防报警产品为依托，以服务为导向，面向社区居民提供各类安全防护措施，有效的保障全方位的社区居民的生活安全，满足居民的生活需求。
建筑公司项目管理运营模式
建筑公司项目管理运营模式概述建筑公司项目管理运营模式是指建筑公司在进行项目管理和运营过程中所采用的一套管理体系和运营策略。
一个高效的项目管理运营模式可以帮助建筑公司提高项目的执行效率、降低成本、保证质量和安全，并最大限度地满足客户需求。
关键要素组织架构建筑公司项目管理运营模式的核心是组织架构。
一个合理的组织架构能够保证项目的高效运作。
建筑公司通常会设置项目部门，负责项目的策划、组织、实施和控制。
在项目部门中，通常会设立项目经理、工程师、设计师、采购专员等职位，各司其职，协同合作。
项目流程项目流程是建筑公司项目管理运营模式中的关键环节。
建筑公司应该建立科学严谨的项目流程，包括项目启动、项目计划、施工准备、施工实施、验收交付等各个阶段。
每个阶段都有明确的目标和任务，各个环节之间有严格的衔接和协作，确保项目按时按质完成。
管理工具建筑公司项目管理运营模式中常常使用各种管理工具来辅助项目管理。
例如，项目管理软件可以帮助项目经理进行项目计划、进度跟踪、资源分配等；质量管理工具可以帮助监督施工质量和质量控制；安全管理工具可以帮助实施安全管理和风险控制等。
人员培训人员培训是建筑公司项目管理运营模式中不可忽视的一环。
建筑公司应该为项目管理人员提供必要的培训和学习机会，使其掌握项目管理的理论知识和实践经验。
建筑公司还应该建立绩效考核机制，激励项目管理人员持续提升自己的能力和素质。
优势与挑战优势•提高项目执行效率：合理的组织架构和科学的项目流程能够有效提高项目执行效率，减少资源浪费和沟通成本。
•降低项目成本：通过有效的项目管理和供应链管理，建筑公司可以降低项目成本，提高利润率。
•确保项目质量和安全：严格的质量控制和安全管理措施能够保证项目质量和安全，为建筑公司赢得良好的口碑和信誉。
挑战•复杂的项目环境：建筑项目通常具有复杂的环境和多方利益关系，建筑公司需要应对各种挑战并做出相应调整。
•人员素质需求：项目经理和相关人员需要具备较高的专业素质和管理能力，建筑公司需要不断培养和引进高素质的人才。
工程项目管理模式
程项目管理模式
由于项目管理模式确定了工程项目管理的 总体框架、项目参与各方的职责、义务和 风险分担，因而在很大程度上决定了项目 的合同管理方式以及建设速度、工程质量 和造价
工程项目管理模式
工程项目管理模式的选择：
1、时间与进度要求；
2、项目复杂程度；
3、业主的合同经验 4、当地建筑市场情况 5、资金限制与法律限制等。
工程项目建设的各参与方
业主 业主代表 承包商 建筑师/工程师 分包商 供应商 工料测量师
工程项目建设的各参与方
1、业主 （Owner） 业主是工程项目的提出者、组织论证立项者、投资等 重要事项的决策者、资金筹集者和项目实施的总体组 织者，也是项目的产权所有者； 负责项目生产、经营和偿还贷款。 业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股 份公司、私人公司以及个人。 业主的性质影响到项目实施的各个方面 英文中Employer（雇主），Client（委托人）， Promoter（发起人、创办人）在工程合同中均可理解 为业主。开发房地产的业主称为开发商（Developer）。
承包商因水平原因导致设计质量可能不高。
规避方法： 在选定承包商时，把设计方案的优劣做为主要的评 标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
丰田配件库 设计施工总承包
丰田（天津）公司 木村进和 物流公司 建工总承包公司、建工设计院 设计施工总承包 规 划 设 计 审 批 市 政 配 套 完 善 基 础 土 建 分 包 建 工 钢 结 构 分 包 港 津 机 电 分 包 津 利 保 消 防 分 包 特 殊 材 料 供 应 商 建工监理
Quantity Surveyor
Engineers ( Structure / Services )
工程项目组织管理模式
一、工程项目组织管理模式的分类1. 业主方管理模式业主方管理模式是指业主方直接参与项目管理，包括业主自行管理、委托管理以及联合管理。
（1）业主自行管理：业主方依靠自身力量进行项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理。
（2）委托管理：业主方委托专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或若干阶段进行项目管理。
（3）联合管理：业主方与专业的工程项目管理企业或咨询公司共同组建项目管理团队，共同负责项目管理工作。
2. 承包方管理模式承包方管理模式是指承包方在项目实施过程中，对项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
（1）总分包模式：将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或施工）的全部工作发包给一家资质条件符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成。
（2）项目总承包管理模式：业主将项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的项目管理公司，该公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位。
二、工程项目组织管理模式的特点1. 明确责任主体：在工程项目组织管理模式中，责任主体明确，有利于项目管理的规范化和制度化。
2. 提高管理效率：合理的组织管理模式可以充分发挥各方优势，提高项目管理效率。
3. 降低风险：通过合理分工和责任明确，可以有效降低项目风险。
4. 优化资源配置：合理的组织管理模式可以优化资源配置，提高项目效益。
三、工程项目组织管理模式的选择选择合适的工程项目组织管理模式需要考虑以下因素：1. 项目规模和复杂程度：规模较大、复杂程度较高的项目，宜采用总分包模式或项目总承包管理模式。
2. 业主方管理能力：业主方具备较强的管理能力时，可采取业主自行管理模式；否则，宜委托专业管理企业或咨询公司进行项目管理。
3. 项目风险：针对项目风险较大的情况，宜采用总分包模式或项目总承包管理模式，以降低风险。
工程项目策划的基本方法
工程项目策划的基本方法工程项目策划是一项关键性的工作，它涉及到项目的整体规划、实施和管理。
以下是工程项目策划的基本方法：1.明确项目目标：在项目策划初期，要明确项目的目标是什么，包括项目的范围、预期成果、时间表和预算等。
这些目标应该具有可度量性和可实现性，以确保项目团队在实施过程中有明确的目标。
2.进行项目分析：在明确项目目标之后，需要进行详细的项目分析。
这包括对项目背景和现状的调查，了解项目的内外环境、市场需求、技术条件等。
通过项目分析，可以识别出项目的主要风险和挑战，为后续的策划提供依据。
3.制定项目计划：根据项目目标和项目分析结果，制定详细的项目计划。
项目计划应该包括项目的组织结构、工作分解、资源分配、进度计划、成本预算等。
在制定项目计划时，需要充分考虑项目的风险和不确定性，制定相应的应对措施。
4.确定项目管理模式：在制定项目计划之后，需要确定项目的管理模式。
这包括项目的指挥链、决策机制、沟通渠道等。
项目管理模式应该与项目的规模、复杂性和风险程度相适应，以确保项目团队能够有效地管理和控制项目。
5.制定风险管理计划：工程项目往往存在各种风险，如技术风险、市场风险、财务风险等。
因此，在项目策划阶段，需要制定详细的风险管理计划，包括风险识别、评估、应对和监控等。
通过风险管理计划，可以有效地降低项目风险，确保项目的顺利进行。
6.制定沟通与协调计划：工程项目涉及多个利益相关者，需要建立有效的沟通与协调机制。
在项目策划阶段，需要制定沟通与协调计划，包括利益相关者的划分、沟通渠道的建立、协调会议的安排等。
通过沟通与协调计划，可以确保项目的信息畅通、合作紧密，提高项目的效率和质量。
7.制定采购与合同管理计划：工程项目往往需要采购各种物资和服务，因此需要制定采购与合同管理计划。
该计划应该包括物资和服务的需求分析、供应商的选择、合同条款的制定等。
通过采购与合同管理计划，可以确保项目的物资和服务供应及时、质量可靠、价格合理。
项目前期策划管理办法
中铁三局集团第二工程有限公司项目前期策划管理办法第一章总则第一条为确定工程项目（以下称项目）施工组织方式，制定切实可行的施工方案，合理组织和利用社会资源，明确项目管理目标，识别项目潜在风险，为公司效能监管提供参考依据，特制定本办法。
第二条项目前期策划是施工前期准备工作的一项重要内容，是编制实施性施工组织设计和进行成本控制的主要依据。
公司新上项目，（公路指签订中标合同书后）由公司组织相关部门人员到现场，进行项目的前期策划，将策划的结果形成项目策划书。
第三条本办法适用于公司所有项目。
公司工程管理部是本办法的主责部门，负责本办法的编制及修改。
第二章策划工作组织与职责第四条项目前期策划由公司分管施工生产的副总经理主持，或由总经理委托其他副总经理主持，公司工程管理部主办，安质环保部、财务部、工程经济部、人力资源部、党委工作部、市场开发部、机械管理部、物资管理部、工程试验中心等部门及项目经理部的相关人员组成项目前期策划组。
第五条公司总经理为项目策划管理的第一责任人，分管生产或受总经理委托主持策划的副总经理为项目策划重要责任人。
责任人负责审核项目策划书，经公司批准后，以公司文件形式下发项目部及公司相关部门。
第六条公司工程管理部是项目策划的主责部门，负责拟定项目前期策划大纲，协调策划组各成员的工作，负责生产组织方式的策划,即:熟悉设计图纸，调查施工现场，确定项目重大或复杂的技术方案（需进行设计的方案，如水中墩基础施工方案、连续梁施工方案、钢管拱、斜拉桥、挂篮设计、大跨度便桥方案等）、科研项目、新工艺、临时建造标准;确定环保管理、工期目标及节点工期;分析项目施工工期及技术风险、对策，安排专人和项目部总工程师一道汇总各部门策划资料、主笔编写项目策划书。
第七条公司安质环保部负责确定职业健康、安全、质量目标，进行项目危险源的辩识，编制重大危险源控制要点、关键工序及特殊过程质量控制要点及文明施工要点、职业健康及卫生防疫控制要点，分析项目施工安全（工程、人身、公共、财产等）及质量风险、对策。
某公司项目管理策划方案(PPT 41张)
PFI方式
实质上是一种政府或公众对公共产品生产者（PFI项目中， 一般是个体部门或许多个体部门组成的特殊目的公司）的服 务的购买
P FI 项 目 类 型
在经济上自立的项目 合资项目 向公共部门出售服务的项目
工程项目管理规划
项目管理规划大纲
组织管理层 组织委托以项目管理单位编制
项目管理实施规划
报告； 设计文件、 标准、规范 与有关规定； 招标文件及 有关合同文 件； 相关市场信 息与环境信 息。
项目概况； 项目范围管理规划； 项目管理目标规划； 项目管理组织规划； 项目成本管理规划； 项目进度管理规划； 项目质量管理规划； 项目职业健康安全与环境 管理规划； 项目采购与资源管理规划； 项目信息管理规划； 项目沟通管理规划； 项目风险管理规划； 项目收尾管理规划。
经典的职能型组织
虚线框表示参与 项目活动的职员
项目协调
总经理
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
经典的职能型组织
优点
在人员的使用上有较大灵活性 技术专家可以被不同的项目使用
可使项目获得部门内所有的知识和技术支持
对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途
径 层次清晰，每个团队成员有明确的上司； 充分利用公司内部资源，避免浪费； 有利于提高专业技能； 团队在项目结束后的职业生涯有保障。
缺点
设计的可施工性差；监理
咨 询 工 程 师
承包方
分包商
业 主 代 表
工程师控制项目目标能力 不强；工期太长；不利于 工程事故的责任划分；由 于图纸问题产生争端。
epc工程总承包项目策划方案管理
epc工程总承包项目策划方案管理一、项目背景EPC（Engineering, Procurement, Construction）工程总承包是指由一家公司一揽子承包，负责工程的研究、设计、采购、施工、安装等全部工程和设备的采购、加工和制造，以及相应的设计、施工、设备及其安装的施工和维修等服务的承包模式。
这种模式的优势在于合同的范围、建设周期及工程总承包者的责任集中，有利于降低工程风险，提高工程的经济效益。
本文将对EPC工程总承包项目策划方案管理进行深入分析，并提出一套完善的管理方案，以确保项目能够按时、按质、按量完成，同时实现最佳的经济效益和社会效益。
二、项目概况项目名称：某某EPC工程总承包项目项目地址：某某地区项目规模：某某平方米三、项目策划1. 项目可行性分析在项目立项阶段，需要对项目进行可行性分析，包括市场需求分析、技术经济分析、社会环境分析等，以验证项目的可行性和可行性。
这将直接影响到项目的前期筹备工作。
2. 项目立项项目立项是对EPC工程总承包项目的第一步，需要通过公司内部审批程序，明确项目的目标、投资、效果评估等内容，并建立项目管理团队和各类资源。
3. 项目可行性研究报告编制项目可行性研究报告是对项目的可行性分析和项目立项的证明文件，它包括项目的工程技术、经济、社会和生态环境的可行性评价和效果分析等内容，是项目开发的依据。
4. 项目资深管理团队组建项目的管理团队是项目的核心力量，需要组建一个经验丰富、业务能力强、团队协调能力好，并能承担项目风险的经验丰富的资深管理团队。
四、项目实施1. 项目计划编制项目计划是项目实施的指导文件，它包括项目的目标、任务、资源配置、时间进度、质量要求、成本控制等内容，是项目进展的纲要。
2. 项目资源配置项目资源包括人力资源、物资资源、财务资金、信息技术等各个方面的资源。
需要根据项目的规模和要求，合理配置项目资源，确保项目的顺利实施。
3. 项目风险管理项目实施过程中会存在各种风险，包括技术风险、市场风险、人力风险等，需要建立一套完善的风险管理机制，及时发现、分析、评估和处理项目风险。
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
某国企项目制管理策划方
某国企项目制管理策划方案1 船重装管〔2011〕38号关于印发《项目管理及核算办法》的通知公司各单位：为提升公司精细化管理水平，提高合同履约能力，缩短周期，降低成本，培养生产管理人才，特制定本办法。
附件：项目管理及核算办法二○一一年三月二十四日主题词：项目核算通知发：公司各部门，存（1）。
武船重型装备公司综合管理部2011年3月24日印发共印14份附件项目管理及核算办法一、项目管理的适用范围公司项目管理办法可适用于：产品建造安装项目；新产品开发（设计）项目；重大技术攻关项目；重大管理项目；其他重大的辅助性建设项目等。
二、项目管理模式实行由公司分管领导下的项目经理责任制：项目经理一般由公司领导担任，同时可根据需要设项目副经理1名协助项目经理开展工作。
项目经理对项目的生产进度、成本、质量、安全、交验、结账、收款等全过程负全责。
项目组与公司各部门的关系见管理流程图（附件一）三、项目管理的组织机构及管理职责（一）决策机构总经理办公会是公司项目管理的最高决策机构，负责：1.审核并授权发布项目管理制度，监督项目管理相关制度的执行；2.对项目立项、项目撤消进行决策；3.评审项目计划：包括项目建造大纲（施工组织设计）、成本费用预算、质量保证大纲（计划）等；4.决策召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。
5.对项目进行过程中的重大节点、重大变更做出决定；6.确定项目的绩效考核原则7.审核确认项目管理绩效，批准对项目组的绩效奖罚方案。
（二）日常管理机构：生产管理部为项目日常管理机构，对总经理办公会负责。
主要职责如下：1.拟定项目管理的各项制度，制定项目管理标准、方法和程序；2.审核各项目总计划，并制定公司年度项目计划、月度计划，检查项目计划执行情况并对执行偏差提出整改措施；3.协调各项目所需的资源及项目的外部工作，为公司各项目提供项目管理指导，提出项目管理优化建议；4.对项目进展进行适时的跟踪，牵头组织相关部门对各项目组进行月度考核和完工考核，项目完成后提出项目部的奖罚意见；5.组织项目施工组织设计评审、阶段性评审，项目完工总结评审；6.督促项目组完善竣工交验工作及收款条件，督促项目组总结归档，并负责保存各项目过程文件和数据；7.负责按公司的培训和取证计划安排，组织生产管理人员进行项目管理培训和项目经理取证。
中国的房地产集团大概有五种管理模式
中国的房地产集团大概有五种管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。
一、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理之管理模式这种管控方式的特点是：公司成立两个委员会——投资指导委员会和业务指导委员会。
投资委员会由总裁、副总裁、部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排；业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位。
公司对项目实行预算管理，内部实行分级审批制度。
实行财务审计，事后监督，项目经理有事前处置权。
采用集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策。
业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员，并通常确定专门人员进行市场研究。
采用这种管理方式其优势是，对市场风险和政策的把握比较准确，内部拥有一批高素质的项目管理人才，集体决策降低了公司的决策风险。
合作开发，具有优势互补的特性，可以实现风险共担。
其劣势包括决策时间长、管理成本相对较高。
二、直线职能式管理模式这种管控方式的特点是：项目的选择和定位完全由总经理决定，公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计和业务管理，三个副总经理各负其责。
在内部，充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散。
项目在开发过程中，公司内部会密切注意市场变化，随时改变产品的定位。
项目的策划由高层领导共同决定，然后外包；销售部除核心人员为公司职员，其他都为外聘，项目结束后即解散。
售后服务部处理签订合同后其他事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等。
这种管控模式的优势包括：内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高，职能清晰、市场反应快，对市场和政策把握准确。
但其劣势是，总经理一人决定项目的选择，风险大，同时需要一批高素质管理人才。
项目策划管理办法
项目策划管理办法
项目策划管理办法是指在项目实施过程中，为了保证项目顺利进行，达到预期目标，制定的一系列管理规范和方法。
以下是一个项目策划管理办法的基本内容：
1. 项目背景和目标：明确项目的背景和目标，包括项目的意义、目的和预期效果等。
2. 项目范围和任务：明确项目的范围和任务，包括项目的具体内容、工作分解结构和任务分配等。
3. 项目计划：制定项目计划，包括项目的时间安排、里程碑和关键节点等。
4. 项目资源：确定项目所需资源，包括人力、物力、财力等，并进行合理分配和管理。
5. 项目风险管理：识别项目可能面临的风险，制定相应的风险管理计划，并及时进行风险评估和应对措施。
6. 项目沟通管理：建立项目沟通渠道，确保项目各方之间的信息传递和沟通顺畅。
7. 项目质量管理：制定项目质量标准和评估方法，确保项目交付的质量符合要求。
8. 项目变更管理：对项目变更进行管理，确保变更的合理性和影响的可控性。
9. 项目监督和评估：建立项目监督和评估机制，对项目的发展和效果进行监督和评估。
10. 项目总结和复盘：项目结束后进行总结和复盘，总结项目经验和教训，为以后的项目提供参考。
以上是一个基本的项目策划管理办法的内容，具体的办法可以根据项目的实际情况进行调整和完善。
某国企项目制管理策划方案 精品
项目管理及核算办法一、项目管理的适用范围公司项目管理办法可适用于：产品建造安装项目；新产品开发（设计）项目；重大技术攻关项目；重大管理项目；其他重大的辅助性建设项目等。
二、项目管理模式实行由公司分管领导下的项目经理责任制：项目经理一般由公司领导担任，同时可根据需要设项目副经理1名协助项目经理开展工作。
项目经理对项目的生产进度、成本、质量、安全、交验、结账、收款等全过程负全责。
项目组与公司各部门的关系见管理流程图（附件一）三、项目管理的组织机构及管理职责（一）决策机构总经理办公会是公司项目管理的最高决策机构，负责：1.审核并授权发布项目管理制度，监督项目管理相关制度的执行；2.对项目立项、项目撤消进行决策；3.评审项目计划：包括项目建造大纲（施工组织设计）、成本费用预算、质量保证大纲（计划）等；4.决策召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。
5.对项目进行过程中的重大节点、重大变更做出决定；6.确定项目的绩效考核原则7.审核确认项目管理绩效，批准对项目组的绩效奖罚方案。
（二）日常管理机构：生产管理部为项目日常管理机构，对总经理办公会负责。
主要职责如下：1.拟定项目管理的各项制度，制定项目管理标准、方法和程序；2.审核各项目总计划，并制定公司年度项目计划、月度计划，检查项目计划执行情况并对执行偏差提出整改措施；3.协调各项目所需的资源及项目的外部工作，为公司各项目提供项目管理指导，提出项目管理优化建议；4.对项目进展进行适时的跟踪，牵头组织相关部门对各项目组进行月度考核和完工考核，项目完成后提出项目部的奖罚意见；5.组织项目施工组织设计评审、阶段性评审，项目完工总结评审；6.督促项目组完善竣工交验工作及收款条件，督促项目组总结归档，并负责保存各项目过程文件和数据；7.负责按公司的培训和取证计划安排，组织生产管理人员进行项目管理培训和项目经理取证。
（三）项目经理、项目副经理（总建造师）1.项目经理的产生项目经理由公司总经理任命，项目副经理（总建造师）人选由项目经理提名，报总经理批准、任命。
工程项目常见的管理模式
工程项目管理是指在项目实施过程中，对项目的策划、设计、采购、施工、试运行等环节进行全过程或若干阶段的管理和服务。
随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，相应的工程项目管理模式也在不断发展。
以下是几种常见的工程项目管理模式：一、设计-招标-建造（Design-Bid-Build，简称DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，也是国际上最为通用的模式。
该模式强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
1. 优点：通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
2. 缺点：项目周期长，业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
二、建设-管理（Construction-Management，简称CM）模式CM模式又称阶段发包方式，是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就聘请CM经理与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
1. 优点：缩短项目周期，降低业主管理费用；有利于协调各参与方关系，提高工程质量和效率。
2. 缺点：CM经理在项目中的地位较为特殊，可能引起其他参与方的不满；合同管理相对复杂。
三、工程总承包（Engineering, Procurement, Construction，简称EPC）模式EPC模式是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
1. 优点：有利于工程项目建设整体方案的不断优化；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾。
2. 缺点：业主对工程项目的控制力相对较弱；EPC承包商可能存在风险转嫁问题。
四、项目管理服务（Project Management，简称PM）模式PM模式是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
PPP项目运营管理方案 PPP项目公司组织架构及管理模式
PPP项目运营管理方案 PPP项目公司组织架构及管理模式(一)组建项目公司1、公司构成由取得特许经营权的投资者和我公司共同出资组建该PPP项目公司。
双方各派遣数名代表进入项目公司，参与董事会及日常经营管理工作。
2、资金来源项目公司的资金由政府方和我方共同组成。
政府方由政府的财务局拨款出资，我方由自有资金和融资机构贷款。
为丰富融资结构，满足融资要求，可提供其他融资借款渠道，比如：二次抵押融资贷款，发行地方政府融资债券和股份。
3、管理层由PPP项目公司组成的管理团队负责日常经营工作，通过政府方和我方共同处理项目公司在开发建设和运营中的问题，并在项目变更、审计、结算等方面提供规章制度和防范措施。
4、协调委员会由政府代表、专家顾问和我方管理层、施工层代表组成协调委员会，对于项目公司内外部利益冲突，进行协调解决，也可以致力于与政府相关部门的协调沟通。
对于冲突的解决，一般先由协调委员会进行协调，然后是协调委员会下设的专家委员会进行专业性评判，最后才是选择仲裁诉讼等，这有利于保障合作伙伴关系及各方利益。
(二)、工程概况本项目总投资额估算为465687.13万元(最终结算金额以财政评审为准).(三)、运营组织机构1、运营组织机构设置为适应市场经济的发展要求，不断提高经营管理水平，使经营管理工作有序、规范、合法的进行。
最大程度的提高社会效益和经济效益，我公司特成立项目部，项目部接受我公司直接领导。
项目部下设办公室、财务室、建设部、维护部、综合管理部等。
具体设置详见附图：（运营组织机构结构图）2、营运组织机构职责(1)、运营项目部的职责：1)、指导运营总公司对于该项目的建设方案；我方代表 运营项目部项目经理 建设部 综合管理部 维护部 财务部办公室政府代表2)、定期向公司领导反映本项目的实施进度；3)、根据建设变化提供营运对策；4)、协调各部门之间的工作关系，促进项目实施到位；5)、指定营运管理规范性工作制度；6)、对于该项目建设营运负有第一责任人的职责。
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政府投资项目“代建制”的具体操作
所谓代建制，是将有条件的财政性资金投资项目交给专业项目治理公司建设，实行交钥匙工程。
长期以来，财政性资金投资项目差不多上由政府一手包揽，政企不分，这种状况必须及时改变。
对政府投资的非经营性都市基础设施及社会公益性项日，在建设过程中要按照市场经济的运行机制，通过项目法人招标的形式选择有实力的企业组织实施，政府职能重点放在项目决策、资金运筹和监督治理方面。
(一)项目治理公司的差不多职能
初步设想如下：选择若干新上的财政性资金投资项目进行试点，通过项目法人招标的形式确定对应的项目治理公司(一般是一个项目由一家公司负责)，由其负责项目的全过程治理，建成后对政府实行交钥匙工程。
政府也能够托付项目治理公司负责项目建成后的物业治理及资产保值增值。
这些项目应符合以下条什，专业技术性比较简单，要紧是一些文化、教育，卫生和社会团体项目；项目使用单位缺乏足够的基建力量和治理经验，总投资在
3000万元以上(政府财政全额投资或部分投资)，建设规模在10000平方米以上。
项目治理公司的定位是资产经营治理公司，并不一定参加项目的工程建设，人员要精干，做到高效运作。
因此，在那个意义上看，项目治理公司是受政府托付代理甲方的权利义务，其工作职能要紧包括：组织有关单位编制并报批项目建议书、可行性研究报告、初步设计和建筑施工图；负责项目开工前的征地拆迁、三通一平、缴纳税费及办理有关报建手续：组织建设工程招投标和施工监理工作，选择施工单位和监理单位；编制项目的年度投资打算利财务用款打算，报政府主管部门审批；组织编制项目概算、预算和决算文什；项目完工后将建成的固定资产移交给政府。
项目治理公司的利润来自两部分，一是建设单位治理费，二是实行投资包干责任制的节余资金分成部分。
具体操作如下：
建设单位治理费指项目治理公司为进行财政性资金投资项目筹建、建设、验收等工作所发生的治理费用，建议按项目总投资
x2.5％或单项工程费用x3％的标准计算。
项目总投资应以发改
委或建设部审定的投资概算为基础，最终以财政局托付财政投资评审中心审定的项目决算为准。
建设单价治理费应依照项目建设进度以及财政性资金划拨进度，每年划拨给项目治理公司相应的资金额度，最终结算时多退少补。
依照财政部《差不多建设财务治理若干规定》(财基字[1998]4号)非经营性项目实行投资包干责任制的，其包干节余按投资来源比例分不用于归还贷款和进行分配。
其中，国家财政性投资形成的包干节余，30％上交同级财政部门，20％上交主管部门用于差不多建设投资治理方面的支出，50％作为项目治理公司的分成收入。
(二) “代建制”下的项目治理模式
1．业主治理模式
业主治理模式是传统的差不多建设项目建设治理模式，即由业主(项目治理公司)自行选择工程的设计、材料供应、设备供应、施工、安装调试、监理等单位并分不与之签署合同，负责对整个项
目的建设过程进行治理。
在业主治理模式下，业主通过对各类合同的治理来最终达到项目治理的目的。
在业主治理模式下，由于各个合同分不签订，所有合同均由业主(或其受托人)负责治理，就产生了各个合同之间接口的问题。
从风险治理角度而言，由于各个合同主体均对业主负责，就会产生一定的合同接口风险。
因此，在业主治理模式下要求各个项目合同主体相互紧密配合才能保证整个项目得以顺利完成。
因此在起草、签订合同时需要特不注意使各个与项目建设有关的合同之间能够做到相互衔接，紧密配合。
然而项目建设过程中依旧会产生一些无法预知的问题，通过合同完全划分各个合同主体的责任或风险界线并不现实，大量不同的合同及合同主体的存在，不可幸免地造成责任相互交叉或落空，由此产生的风险及责任则只能由业主承担。
总的来讲，在业主治理模式下，业主必将承担一些无法转嫁或难以转嫁的项目建设风险，容易造成投资难以操纵、工期难以确定、质量难以保证的缺陷。
2．EPC模式
为减少业主治理模式下业主所承担的风防，在基础设施项目及社会公益性建设过程中产生了工程总承包(EPC)模式的项目建设治理模式。
EPC模式是指业主将包括项目设计(包括概念设计)、设备采购、土建施工、设备安装、技术服务、技术培训直至整个项目建成投产的全过程均交由独立的建设承包商负责的一种模式，承包商将在“固定工期、固定价格及保证性能质量”的基础上完成项目建设工作。
EPC模式一般具有如下特点：
由于交钥匙承包模式下的承包商兼具业主治理模式下项目治理公司的一部分职能及施工单位的职能，并对业主承担全面的治理责任，因此，它必须对整个建设过程进行充分有效的协调。
一般地，交钥匙承包模式下的承包商对项目所涉行业的技术有较充分的掌握和理解，并具有专门强的项目施工治理能力。
而业主将通过合同治理对承包商进行监督和治理。
交钥匙承包模式就其字面含义，即为在项目完工并可投入运行时方才移交给业主，承包商提供的服务应包括自项目开工起至项目
完工投产止L的全过程服务。
在此情况下，业主对工程建设的参与应当仅限于合同治理及对施工质量的监督治理。
承包商对工程建设过程享有较充分的自主权，业主除按合同规定外不得进行任何干预。
交钥匙承包模式是一项固定工期的建设模式，承包商对项目的整体交付时刻承担责任，除非合同另有规定，否则业主不得要求承包商提早推迟工朗。
因此，业主对工程项目的投产差不多上有一个比较准确的评估，从而使整个项目的建设工期更有保证。
交钥匙承包模式也是一种固定价格的建设模式，合同价格在整个合同期内一般是固定不变的，除非出现合同中规定的范围变更或不可抗力等有限的缘故外，否则合同价格不得予以调整。
因此，业主对工程造价有一个比较客观的了解，使工程投资操纵能得到有效保证。
在交钥匙承包模式下，业主承担的责任要紧包括征地、项目报批、缴纳税费、筹措资金并按合同进行支付。
由于承包商独立承担了全过程的建设任务，从而使业主有更多的精力与时刻放在与政府主管部门、项目使用单位以及其他合同方的协调沟通，大大提高了工作效率。