巴斯夫公司激励员工的五项原则
巴斯夫公司KPI绩效考核体系构建研究
摘要中国市场竞争不断加剧，中国经济迅速腾飞，导致外资企业在中国市场日渐失去了以往的优势和竞争力，企业如何留住优秀员工、如何激励员工为企业创造更多的财富，渐渐被企业管理者和职业经理人所关注。
科学的绩效考核体系，不仅可以有效地激励员工，同时也是一种高效能的企业和员工管理的手段。
本论文以巴斯夫大中华区作为研究的对象，运用要素图示法、问卷调查法、对比研究法、面谈法等多种研究方法，通过对其绩效考核体系构建方法及理论基础的研究，以及与其他相关外资企业绩效考核指标设计内容及方法的比较，结合工作实际，分析巴斯夫绩效考核体系的合理性及目前所面临的问题，研究巴斯夫绩效考核的发展方向以及对巴斯夫绩效考核的对策建议，继而解决巴斯夫公司绩效考核体系针对性的问题，构建不同于一般绩效考核的战略导向KPI体系。
关键词：绩效考核；战略导向；关键业绩指标AbstractWith the fast development of the economy in China and the increasingly fierce market competition, the foreign enterprises are losing competitive advantages in Chinese market. How to keep good employees; how to motivate employees to create more wealth for the enterprises, has become bigger concerns for the management. An effective performance appraisal system not only motivates the employees, but also has become a necessity for human resources management. Using BASF in greater China region as a study example, with analyzing methods such as graphic interpretation, questionnaire survey, interviews etc., this paper studies the design method and theoretical basis of BASF performance appraisal system. It also compares differences of indexes and contents with other performance appraisal systems. Applying to real situation, the paper proposes the development direction and suggests ideas for BASF performance appraisal system. It also offers solutions for the specific existing problems. This paper constructs different strategic development on KPI system.Key word：Performance Appraisal; Strategy Oriented; KPI目录研究成果声明 (I)关于学位论文使用权的说明 (I)摘要.............................................................................................................. I I ABSTRACT .. (III)注释说明汇集表 (VI)第1章绪论 (1)1.1选题背景 (1)1.2论文研究的目的和意义 (1)1.3主要研究内容及论文结构安排 (2)1.4研究方法 (2)第2章绩效考核理论基础 (4)2.1绩效考核的理论发展 (4)2.2绩效考核的主要方法 (5)2.2.1战略导向KPI绩效考核方法 (5)2.2.2平衡计分卡方法 (6)2.2.3 360度绩效考核方法 (6)第3章巴斯夫公司关键成功要素研究 (8)3.1巴斯夫公司业务特点分析 (8)3.1.1巴斯夫公司现状 (8)3.1.2巴斯夫公司业务特点 (8)3.2巴斯夫公司战略环境分析 (11)3.2.1宏观环境方面（PEST分析） (11)3.2.2产业环境分析（波特五力模型） (13)3.3巴斯夫公司关键成功要素提取 (14)第4章巴斯夫公司关键绩效考核指标体系构建研究 (18)4.1基于BSC的企业级KPI绩效指标设计 (19)4.1.1基于战略地图的巴斯夫公司战略目标分解 (19)4.1.2考虑财务、客户、流程、学习与成长绩效维度进行分解与论证 .. 214.2基于360模型的部门级KPI绩效指标设计 (23)4.2.1基于任务分工矩阵的部门战术指标分析 (24)4.2.2考虑任务、关系、管理绩效维度进行分解与论证 (25)4.3基于鱼骨图的岗位职责分解 (26)4.4巴斯夫公司绩效考核指标体系评价 (28)4.4.1基于KPI的绩效考核与传统绩效考核对比研究 (28)4.4.2巴斯夫绩效考核系统与其他公司绩效考核体系对比研究 (28)4.4.3基于KPI的巴斯夫公司绩效考核体系的主要优点和缺点 (29)第5章巴斯夫公司绩效考核运作研究 (31)5.1巴斯夫公司绩效考核特点分析 (31)5.1.1巴斯夫公司绩效考核结构 (31)5.1.2巴斯夫公司激励政策的五项基本原则 (32)5.1.3巴斯夫公司资质方案 (34)5.2巴斯夫公司绩效考核组织与流程 (35)5.2.1考核组织体系 (35)5.2.2考核流程 (36)5.3巴斯夫公司考核运作体系的优缺点 (37)结论 (39)参考文献 (41)致谢 (43)注释说明汇集表[说明物理量、化学或数学符号、标志、缩略词、专门计量单位、自定义名词和术语]第1章绪论1.1 选题背景在当今这样一个信息时代和全球经济一体化的时代，企业间的各种竞争日趋激烈。
成功源于科学的激励方法——巴斯夫公司激励员工的五项原则
成功源于科学的激励方法——巴斯夫公司激励员工的五项原则成功源于科学的激励方法——巴斯夫公司激励员工的五项原则巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。
巴斯夫公司之所以能在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期发展中确立的激励员工的五项基本原则。
具体地讲，这五项基本原则是：（1）职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量——不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。
企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。
巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作。
一、数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；二、除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；三、利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据；四、利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。
（2）论功行赏——每位职工都对公司的一切成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是职工的个人表现。
巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。
他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越高。
因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。
另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。
（3）通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力——从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。
除了适当的工资和薪酬之外,巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。
公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位。
该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。
北京大学《EMBA人力资源管理案例教学》案例辑
北京大学《EMBA人力资源管理案例教学》案例辑目录：■绩效考评与控制◎《光明日报》1998年12月14日报道：（节选）◎白铭的跳槽◎北电网络注重过程的考核■奖励管理◎奖励的管理◎赏罚有据的摩托罗拉■劳动关系◎沃里克公司的第二个春天◎一起人才流动的“官司”■人力资源规划◎IBM矩阵式的组织结构◎达纳公司◎怎么办■员工激励和沟通◎3M公司和“花王”公司◎IBM公司：非同一般的激励◎成功源于科学的激励方法◎迪特尼公司◎福特汽车公司的人员管理◎美国“硅谷”中的坦丁姆◎赵副厂长该怎么办■员工培训与事业发展◎IBM公司◎访问竞争对手◎搞员工培训值得吗■职工招募与选拔◎广州牙膏厂销售员的选拔◎红旗轻工设计院选择干部◎机器制造厂的人事决策◎纽约联合印刷公司的“择人之道”◎斯坦罗泰克公司的人员招聘■职务分析◎乔利民是不是个好科长■总案例◎激励与开发《光明日报》1998年12月14日报道：（节选）赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。
这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。
1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。
具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。
其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。
再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。
剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。
2022-2023学年安徽省宿州市统招专升本管理学摸底卷(含答案)
2022-2023学年安徽省宿州市统招专升本管理学摸底卷(含答案)学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(20题)1.下列属于企业基本活动的是（）A.市场营销和销售B.企业基础设施C.人力资源管理D.技术开发2.产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力是管理者的（）A.技术技能B.人际技能C.概念技能D.决策技能3.当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪激动，需要时间慢慢恢复平静时，可采用的策略是（）A.回避B.迁就C.强制D.妥协4.根据菲德勒的领导权变理论，确定领导风格有效性的变量不包括（）A.领导与下属的关系B.工作任务结构C.组织规模D.职位权力5.对于瘦狗型的经营单位，企业应该采取的战略是（）A.侵占市场B.扩大规模C.收缩甚至放弃D.投入大量资金6.在组织规模一定时，管理幅度与管理层次（）A.没有什么必然联系B.直接成正比关系C.有明显的间接关系D.直接成反比关系7.成就需要理论认为，对人们是否获得后天三种需要的决定性因素是（）A.教育背景B.家族遗传C.生活阅历D.职业生涯8.保健因素是那些与员工不满情绪有关的因素，下面不属于保健因素的是（）A.工作互不干涉B.工作成就感C.人际关系D.公司政策9.根据人的能力和素质不同，去安排不同要求的工作是遵循管理中的（）A.因事择人原则B.用人所长原则C.人事动态平衡原则D.统一指挥原则10.从最能体现组织文化特征的核心内容来看，组织文化的核心是（）A.伦理规范B.组织素养C.组织结构元素D.组织精神11.菲德勒的权变理论在说明领导环境决定领导方式时提出（）A.环境较好时采用高LPC领导方式B.环境较好时采用低LPC领导方式C.环境较差时采用高LPC领导方式D.环境中等时采用低LPC领导方式12.能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的，这是（）的观点A.功利主义道德观B.公平公正道德观C.权利至上道德观D.社会契约道德观13.风险型决策常用的方法是（）A.量本利分析法B.决策树法C.线性规划法D.最小最大后悔值法14.在企业生产活动刚开始前进行的控制是（）A.前馈控制B.同期控制C.反馈控制D.成果控制15.当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用（）策略，用行政命令方式牺牲某一方的利益处理后，再慢慢做安抚工作A.妥协B.迁就C.强制D.合作16.日本企业发明的准时制库存系统，简称为（）A.OTCB.JITC.TOCD.EOQ17.以正在进行的计划实施过程为控制重点的控制工作是（）A.前馈控制B.反馈控制C.同期控制D.事后控制18.下列关于非正式组织的说法，正确的是（）A.管理者可以利用非正式组织促进组织目标的实现B.非正式组织是非法组织C.非正式组织只会对组织目标的实现起反作用D.非正式组织不存在于正式组织之中19.国内经济管理界所谓的新理论新概念新模式层出不穷，时髦但不持久，这给许多力求取得卓越成绩的实际管理人员增加了无形的压力。
个人与团队管理参考答案
一、单项选择题（1～50题，每题1分，共50分。
请从四个备选答案中选择一个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、不选或错选均不得分）1、（）是一种利用集体智慧思考和解决问题的团队创新性思维方法。
（A）团队头脑风暴法（B）SWOT法（C）六顶帽子法（D）思维导图法2、小何想提高自己的自我认知能力，以下方法中对他提高自我认知能力最没有帮助的是（）（A）通过观察反思自己的行为（B）通过阅读反思自己的行为（C）只进行大量细致的观察（D）通过讨论反思自己的行为3、一般来讲，中期职业目标的时间段是（）。
（A）1-3年（B）3-5年（C）5-10年（D）10-20年4、SMART原则在我们制定目标时有很大的帮助，以下不属于SMART原则的是（）。
（A）目标是可衡量的，有量化的标准（B）目标是有时间限制的，要设置达到目标的时间（C）不要一次设定三个以上的发展目标（D）目标是明确的，要精确描述想得到的结果5、小张和小王在同一个部门工作，但两人对工作计划的看法很不相同：小张认为“计划是没有用的，因为计划赶不上变化”；小王则认为“任何工作都需要详细的计划”。
下面关于两人的观点的说法正确的是（）。
（A）小张的观点是对的（B）两人的看法都是片面的，都有一定的问题（C）两人的看法都是正确的（D）小王的观点是对的?6、小刘最近经常与一些有经验的同事或专家在一起,通过观察他们的工作方法、向他们请教等方式进行学习。
这是学习方法中的( )。
（A）委托培训（B）岗位轮换（C）远程学习（D）工作伙伴7、根据三环领导力模型，领导工作的主要方面不包括（）。
（A）完成任务（B）提高业绩（C）建设团队（D）发展个人8、小居发现自己每天被一些杂事缠身，工作时常常找不到头绪，不知道哪些工作该优先，哪些工作该推后。
根据时间管理矩阵，下面的活动不属于优先级D的是（）。
（A）闲聊的电话（B）帮助团队成员解决问题（C）干扰（D）鸡毛蒜皮的小事9、自信对取得成功有很大帮助，下面关于自信的说法错误的是( )。
巴斯夫：激励员工五项原则——管理学原理案例分析
• a 职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量， 这项原则运用了马斯洛需要理论中的自我实现需要以 及双因素理论中的激励因素，成就，认可，发展等因 素给人带来的极大满足感，激励组织成员提高效力， 促进进取心，激发组织成员做出最好的表现。 • b论功行赏，这项原则运用了马斯洛的需要理论中的 生理需要和公平理论和强化理论，满足了人类最基本 的需要，才激发了组织成员追求更高层次的追求，另 外论功行赏，体现出公平性，激励员工重复和强化有 利于企业的行为等这些有利于增强组织成员的工作动 力。
• 我认为清晰的晋升路径一定程度上对员工起积极 作用。对于有志于晋升的员工来说，如果有了清 晰的晋升路径，就会促使让他们朝着自己锁定的 目标进行努力，激励他们前进。这相当于给了他 们一个明确的目标；但是，对于一些消极懈念的 员工来说，可能会认为晋升对他们来说并无诱惑。 如果他们没有上进心，或是工作不努力抑或能力 达不到要求，即使晋升路径清晰也无济于事。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• C 3、通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作 能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人 才,这原则运用了双因素的激励因素，发展认可的因素， 以及成就需要理论的权力需要。满足有利于满足组织 成员对自我职业生涯发展的升职要求，和对更高权力 的追求，从而促进组织成员不断努力，更好的表现自 己。 • D 、不断改善工作环境和安全条件,z这原则运用了马 斯洛需要理论中的安全理论，在满足了人们的生理理 论后又为进一步的满足组织成员的对安全的需要，更 是促进人们工作的动力。
• E、实行抱合作态度的领导方法 这原则运用了马斯 洛需要理论中的社交需要 尊重需要 自我实现需要 在满足组织成员生理需要和安全需要的基础上更是 满足组织成员的社交，尊重，自我的实现等加强了 员工奋斗力量。好的激励理论不是只是套用某种理 论而是结合自己企业的实践中总结出来的，也不是 只用单纯的一种而是多中相结合的。
巴斯夫靠什么激励员工
巴斯 夫为 员 工提 供 广 泛 的培 训计 划 ， 由专 门 的部 门 负责 规 划和 组 织 。培 训
计 划 包括 一 些 基本 的 技能 培 训 ，也 涉
批 保证 安 全 的标 准 设施 ，由 专 门的 部 门负责 ，如 医务 部 、消 防 队 、工 厂 高 级 警 卫等 ，负 责备 自工作 范 围 内的 安 全 问题 ，向所 有 的 工人 提 供定 期 的 安 全 指导 和 防护设 施 。 巴斯夫还 设立各 种安全 设施 ， 如 日 目 夜 夜 地 检 测 环 境 污 染 和 噪 声 ；还 建 立 各 种 安 全 制 度 ，如 大 楼 每 一 层 都 必 须 有 一 名 经 过 专 门安 全 训 练 的 员 工 轮 流 值 班 。 除 设 施 和 制 度 的 保 障 外 ，还 以 奖 励 的 方 式 鼓 励 安 全 生 产 ，那 些 意 外 事 故 发 生 率 最 低 的 车 间可 以 得到 安 全 奖 。
巴 斯 夫 主 要 通 过 四 种 方 法 来 促 进 人 岗 匹 配 ：第 一 ，多 名 高 级 经
拥有 ３ ０ 家 分 公 司 、合 资 经 营 企 业 ０多
ａⅡ Ｊ Ｏ Ｐ Ｒ Ｔ ｊ ， Ｉ Ｃ ＲＯ Ａ Ｅ ） ｉ Ｅ
企业 园 文 化 而 卓越 ｊ ＿ ，
ｌ
企 业 实践
及 到 高层 的 管理 培 训 ，还 有根 据 公 司
实 际情 况 开 发 的培 训 课程 ，以帮 助 员
工 成长 为最 终 目标 。
巴斯夫 的组织结 构十 分明确 ，
每 个 员 工 都 知 道 自 己 岗位 在 公 司 中
的 位 置 和 作 用 ， 还 可 方 便 地 了 解 到 有 哪 些 升 迁 途 径 ，并 可 获 取 相 关 的
激励机制
激励机制中文名称：激励机制英文名称：enthusiasm mechanism定义：管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。
激励机制（Motivate Mechanism），也称激励制度（Motivation System）是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。
激励机制的内容根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：1、诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。
对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。
需要理论可用于指导对诱导因素的提取。
2、行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。
在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。
同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。
行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。
勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。
他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。
（2）奖励冒险，而不是躲避风险。
（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。
（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。
（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。
（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。
（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。
（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。
（9）奖励忠诚，反对背叛。
巴斯夫工厂管理制度
一、引言巴斯夫是全球领先的化学公司之一，致力于为全球客户提供创新的化学品、材料、解决方案和系统。
为了确保工厂的高效运行、员工的安全以及产品质量的稳定，巴斯夫制定了一套全面的管理制度。
以下是对巴斯夫工厂管理制度的详细阐述。
二、组织架构1. 董事会：负责制定公司的战略方向和重大决策。
2. 管理层：包括总经理、各部门负责人等，负责日常运营管理。
3. 安全与环境管理部：负责制定和执行安全、环保政策，确保合规性。
4. 生产部：负责生产计划的制定、执行和生产过程的监控。
5. 质量部：负责产品质量的监控和改进。
6. 人力资源部：负责员工的招聘、培训、绩效管理和薪酬福利。
7. 设备维护部：负责设备的维护和保养，确保设备正常运行。
三、安全管理制度1. 安全培训：所有员工必须接受安全培训，包括新员工入职培训、定期安全教育和专项安全培训。
2. 安全检查：定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患。
3. 事故报告与调查：发生安全事故后，必须立即报告并进行调查，分析原因，采取措施防止再次发生。
4. 个人防护：员工必须按照规定佩戴个人防护装备。
5. 应急预案：制定应急预案，应对突发事件，如火灾、泄漏等。
四、环保管理制度1. 环保法规遵守：严格遵守国家和地方的环保法规，确保生产活动符合环保要求。
2. 污染物排放控制：采用先进技术，控制污染物排放，减少对环境的影响。
3. 废弃物处理：制定废弃物处理计划，确保废弃物得到安全、环保的处理。
4. 能源管理：推广节能技术，提高能源利用效率，减少能源消耗。
五、生产管理制度1. 生产计划：根据市场需求和生产能力，制定详细的生产计划。
2. 生产流程：规范生产流程，确保生产过程的标准化和连续性。
3. 质量管理：严格执行质量管理体系，确保产品质量稳定可靠。
4. 设备管理：定期对设备进行检查和维护，确保设备处于良好状态。
5. 库存管理：合理控制库存，减少库存成本，提高库存周转率。
六、人力资源管理制度1. 招聘与选拔：根据岗位需求，通过公平、公正的招聘流程选拔优秀人才。
员工管理五原则
员工管理五原则1、员工分配得工作要适合她们得工作能力与工作量人岗匹配就是配置员工追求得目标,为了实现人适其岗,需要对员工与岗位进行分析。
每个人得能力与性格不同,每个岗位得要求与环境也不同,只有事先分析、合理匹配,才能充分发挥人才得作用,才能保证工作顺利完成。
通过四种方法来促进人岗匹配:第一,多名高级经理人同时会见一名新员工,多方面了解她得兴趣、工作能力、工作潜能;第二,公司除定期评价工作表现外,还有相应得工作说明与要求规范;第三,用电子数据库贮存有关工作要求与员工能力得信息,及时更新;第四,通过“委任状”,由高级经理人向董事会推荐到重要岗位得候选人。
2、论功行赏员工对公司得贡献受到诸多因素得影响,如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等,虽然有些因素不可控,但最主要得因素就是员工得个人表现,这就是可以控制与评价得因素。
其中一个原则就是——员工得收入必须根据她得工作表现确定。
员工过去得表现就是否得到认可,直接影响到未来得工作结果。
论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免,还能激励员工重复与加强那些有利于公司发展得行为。
因此,在工作表现得基础上体现工资差异,就是建立高激励机制得重要内容。
此外,巴斯夫还根据员工得表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。
3、通过基本与高级得培训计划,提高员工得工作能力,并且从公司内部选拔有资格担任领导工作得人才。
为员工提供广泛得培训计划,由专门得部门负责规划与组织。
培训计划包括一些基本得技能培训,也涉及到高层得管理培训,还有根据公司实际情况开发得培训课程,以帮助员工成长为最终目标。
组织结构得明确,每个员工都知道自己岗位在公司中得位置与作用,还可方便地了解到有哪些升迁途径,并可获取相关得资料。
巴斯夫在晋升方面有明显得内部导向特征,更趋向于从内部提拔管理人员,这为那些有志于发展得人才提供了升职机会。
4、不断改善工作环境与安全条件适宜得工作环境,不但可以提高工作效率,还能调节员工心理。
精神激励的十大黄金法则
精品文档你我共享黄金法则一：员工就是“亲人”美国惠普公司不但以卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的尊重与信任的企业精神而闻名于世。
在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，允许甚至鼓励工程师在企业或家中任意使用。
惠普的观点是：不管他们拿这些零件做什么，反正只要他们摆弄这些玩意儿就总能学到东西。
公司没有作息表，也不进行考勤，每个员工可以按照个人的习惯和情况灵活安排。
惠普在员工培训上一向不惜血本，即便人员流失也在所不惜。
惠普的创始人比尔·休利特说：“惠普的成功主要得益于‘重视人’的宗旨，就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。
我始终认为，只要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。
”基于这样的理念，惠普特别关心和重视每个人，承认他们的成就、尊严和价值。
在日本松下电器公司，用人秘诀之一也是相信员工。
松下幸之助常说：“每个人都有工作的天性。
如果你不让他工作，他最初也许会觉得轻松愉快。
但时间一长，他也会百无聊赖。
激发部下发奋图强的工作秘诀，就是信赖部下，让他们自主自发地去工作。
当然，这并不意味着对部下不闻不问。
作为管理者，该说的话还是要说，但必须注意说话方式，以免在批评时伤害部下的自尊心。
这是我在长期的实践中感悟到的一点心得。
”黄金法则二：员工就是“主人”过去，国有企业一直把“增强员工主人翁意识”作为激励员工的口号。
其实，这也同样适用于国外的企业和国内的私营企业，只不过方法和手段不同而已。
让员工成为“主人”，说起来容易，做起来难。
一旦真正做到这一点，员工就能最大限度地发挥自己的潜能。
为了让员工成为“主人”，安捷伦公司尽量避免裁员。
在公司最困难的时候，他们采取了压缩开支、全员降薪的办法。
安捷伦的员工认为：自己的工作有贡献、自己的人生有价值，自己就是公司的“主人”。
安捷伦教育员工，不要把工作看作一种责任，而应该看作一种动态行为。
实践证明，这种吸引、保留人才的效果非常好，在职员工的离职率很低，招聘新人的成功率很高。
巴斯夫管理人员级别划分-概述说明以及解释
巴斯夫管理人员级别划分-概述说明以及解释1.引言1.1 概述巴斯夫是世界领先的化学公司之一，拥有广泛的产品组合和全球范围的业务。
为了有效管理和领导公司的发展，巴斯夫采取了一套科学合理的管理人员级别划分制度。
该制度旨在确保公司的管理层能够适应不同层级和业务需求，促进员工的发展和晋升，并提供清晰的职业发展路径。
巴斯夫的管理人员级别划分基于一系列明确的原则和标准。
这些原则涵盖了员工的工作经验、专业背景、技能和管理能力，以及对公司战略目标的贡献等方面。
根据这些原则，巴斯夫将管理人员划分为不同的级别，如高级管理人员、中级管理人员和初级管理人员等。
在巴斯夫，高级管理人员通常具备丰富的工作经验和出色的领导能力，他们负责制定公司的战略方向和业务计划，并领导团队实施。
中级管理人员则在具体的业务领域中发挥重要作用，负责团队的管理和项目的执行。
初级管理人员主要从事日常运营和实施工作，为公司在各个层面提供支持。
巴斯夫管理人员级别划分的优势显而易见。
首先，它能够激励员工积极发展和提升，因为他们可以清晰地知道自己的职业发展路径和晋升标准。
其次，管理人员级别划分有助于确保公司的领导层具备广泛的专业知识和丰富的经验，以应对不同业务挑战。
此外，巴斯夫管理人员级别划分还为公司提供了更好的人才培养和选拔机制，保证了管理团队的稳定和持续发展。
然而，巴斯夫管理人员级别划分也面临一些挑战。
首先，随着公司业务的扩张和发展，不断出现新的业务领域和管理需求，这可能导致原有的管理人员级别划分不够灵活和适应变化。
其次，管理人员级别划分需要综合考虑多个因素，如个人能力、业绩和发展潜力等，这可能存在主观性和偏见的问题。
最后，以级别划分为基础的晋升和升职决策可能引发内部竞争和不满情绪，需要公司建立公平公正的评估和激励机制。
综上所述，巴斯夫的管理人员级别划分制度是为了更好地管理和发展员工，同时也面临一些挑战。
巴斯夫将继续优化和完善这一制度，以确保公司管理团队的优秀和持续发展。
2--精神激励十大黄金法则.
安捷伦的具体经验有两点：
➢ 一是不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想 法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方 式也应随之进行相应的改变。
➢ 二是鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。 随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。 这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领 域而创造条件。安捷伦尊重每一个员工，并对他们的个 人发展负责。
尊重：
摩托罗拉公司
➢ 一切规章制度、关键举措、重大活动都有着极高的透明度。 公司设立了“畅所欲言”信箱，员工可以对各项事务提出 意见、建议或投诉。
➢ 公司经常召开总经理座谈会，员工可以与总经理面对面进 行交流，探讨一切具体问题。
➢ 公司还专门设计了“肯定人格尊严”的问卷： （1）你的工作是否确定而充实？ （2）你的培训是否适当而积极？ （3）你如何掌握具体工作规范？ （4）你如何认识自身职业前途？ （5）你能否得到最及时的反馈？ （6）你能否得到最公正的对待？
松下幸之助常说： ➢ 每个人都有工作的天性。如果你不让他工作，他最 初也许会觉得轻松愉快。但时间一长，他也会百无 聊赖。激发部下发奋图强的工作秘诀，就是信赖部 下，让他们自主自发地去工作。当然，这并不意味 着对部下不闻不问。作为管理者，该说的话还是要 说，但必须注意说话方式，以免在批评时伤害部下 的自尊心。这是我在长期的实践中感悟到的一点心 得。
➢ 松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一个诚实的错 误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但如果 背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评直至被 解雇。”
黄金法则七：创新心理
失败乃成功之母。没有失败，就没有成功。从这个 意义上说，没有员工的失败，就没有整个公司的成功。
成功可以使人获得成就感。
精神激励的十大黄金法则
精神激励的⼗⼤黄⾦法则黄⾦法则⼀：员⼯就是“亲⼈”美国惠普公司不但以卓越的业绩跨⼊全球百家⼤公司⾏列，更以其对⼈的尊重与信任的企业精神⽽闻名于世。
在惠普，存放电⽓和机械零件的实验室备品库是全⾯开放的，允许甚⾄⿎励⼯程师在企业或家中任意使⽤。
惠普的观点是：不管他们拿这些零件做什么，反正只要他们摆弄这些玩意⼉就总能学到东西。
公司没有作息表，也不进⾏考勤，每个员⼯可以按照个⼈的习惯和情况灵活安排。
惠普在员⼯培训上⼀向不惜⾎本，即便⼈员流失也在所不惜。
惠普的创始⼈⽐尔·休利特说：“惠普的成功主要得益于‘重视⼈’的宗旨，就是从内⼼深处相信每个员⼯都想有所创造。
我始终认为，只要给员⼯提供适当的环境，他们就⼀定能做得更好。
”基于这样的理念，惠普特别关⼼和重视每个⼈，承认他们的成就、尊严和价值。
在⽇本松下电器公司，⽤⼈秘诀之⼀也是相信员⼯。
松下幸之助常说：“每个⼈都有⼯作的天性。
如果你不让他⼯作，他最初也许会觉得轻松愉快。
但时间⼀长，他也会百⽆聊赖。
激发部下发奋图强的⼯作秘诀，就是信赖部下，让他们⾃主⾃发地去⼯作。
当然，这并不意味着对部下不闻不问。
作为管理者，该说的话还是要说，但必须注意说话⽅式，以免在批评时伤害部下的⾃尊⼼。
这是我在长期的实践中感悟到的⼀点⼼得。
”黄⾦法则⼆：员⼯就是“主⼈”过去，国有企业⼀直把“增强员⼯主⼈翁意识”作为激励员⼯的⼝号。
其实，这也同样适⽤于国外的企业和国内的私营企业，只不过⽅法和⼿段不同⽽已。
让员⼯成为“主⼈”，说起来容易，做起来难。
⼀旦真正做到这⼀点，员⼯就能最⼤限度地发挥⾃⼰的潜能。
为了让员⼯成为“主⼈”，安捷伦公司尽量避免裁员。
在公司最困难的时候，他们采取了压缩开⽀、全员降薪的办法。
安捷伦的员⼯认为：⾃⼰的⼯作有贡献、⾃⼰的⼈⽣有价值，⾃⼰就是公司的“主⼈”。
安捷伦教育员⼯，不要把⼯作看作⼀种责任，⽽应该看作⼀种动态⾏为。
实践证明，这种吸引、保留⼈才的效果⾮常好，在职员⼯的离职率很低，招聘新⼈的成功率很⾼。
精神激励的十大黄金法则
成功。
”黄金法则七：创新心理成功可以使人获得成就感。
如果给员工创新的机会，他们就有追求成功的欲望。
激励员工成功可以充分利用员工的创新心理，这不失为公司管理的一剂良药。
企业领导者必须充分调动员工的积极性，促使员工的工作热情长久不衰。
IBM公司实行了别出心裁的激励创新的制度。
对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且提供5年的创新时间和必要的物质支持。
主要内容是：（1）有权选择设想；（2）有权尝试冒险；（3）有权规划未来；（4）有权获取利益。
这种激励机制，既满足了创新者追求成功的心理，也使他们得到有效的报酬；同时，也是一种最经济的创新投资手段。
据有关调查表明，在当今高科技企业或以智力服务为主的公司中，排在前十位的有效的激励因素依次为：（1）卓越的事业成就；（2）融洽的社会关系；（3）激昂的生活情绪；（4）丰厚的个人待遇；（5）充分的领导信任；（6）优越的工作条件；（7）和谐的家庭氛围；（8）足够的晋升机会；（9）适时的口头鼓励；出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
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巴斯夫公司激励员工的五项原则
如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。
据估计，全世界每年竟有1/3的粮食因受到病虫和杂草危害而遭受损失。
120年前，于德国路德维希港创立的巴斯夫公司，就是一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作的。
目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。
巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。
具体地讲，这五项基本原则是：
1、职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量
不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。
企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。
巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作。
一、数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；二、除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；三、利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据；四、利用"委任状"，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。
2、论功行赏
每位职工都对公司的一切成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是职工的个人表现。
巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。
他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越高。
因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。
另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。
3、通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才
除了适当的工资和薪酬之外,巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。
公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位。
该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。
4、不断改善工作环境和安全条件
一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。
如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。
因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车设施，并设立弹性的工作时间。
公司内有11家食堂和饭店，每年提供400万顿膳食。
每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设盥洗室。
这些深得公司雇员的好感。
巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如：医务部、消防队、工厂高级警卫等。
他们都明白预防胜于补救。
因此，全部劳动力都要定时给与安全指导，还提供必要的防护设施。
公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。
各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的职工轮流值班，负责安全。
意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。
所有这些措施，使公司内意外事故发生率降到很低的水平，使职工有一种安全感。
1984年，巴斯夫公司在环境保护方面耗费了7亿马克的资金，相当于公司销售净额的3.5%。
5、实行抱合作态度的领导方法
巴斯夫公司领导认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。
上级领导应象自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。
巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。
在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，职工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。
在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人解决。
巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属职工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。
如果巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单的表达出来，那就是"多赞扬，少责备"。
他们认为，一个人工作做得越多，犯错误的机会也就越多，如果不允许别人犯错误，甚至惩罚犯错误人，那么雇员就会尽量少做工作，避免犯错误。
在这种情况下，最"优秀"的雇员当然是什么事情也不做的人了。
巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参与决策，因此，这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。
该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。
目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。
【思考题】
1、试分析巴斯夫公司的五项激励原则起到的作用（请结合有关激励理论）。
2、巴斯夫公司的"抱合作态度的领导方法"，给公司带来了很高的效益。
你认为在中国企业中能有效的实行吗？请阐述。