绩效管理训练营课程-绩效与评估方法PPT
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销售总经理很是遗憾，本来对李纲还想另有重用的， 没想到……
“经营之神”松下幸之助：“不管有无 制度，经营上总是要经常对人进行考核； 如果缺少对业绩、能力的制度性考核， 我们只能依赖一线监督者的意见做出人 事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出 现不平、不公、导致不满，损害士气和 效率等等。所以，有作为的经营者都会 采用人事考核制度，努力对职工的能力 和业绩做出客观而公正的评价。”
表1-2 绩效管理的作用
受益者
表现
组织
管理者 员工
提高组织整体竞争优势 稳定员工队伍，吸引优秀人才 优化组织结构，为人力资源决策提供 依据 提高管理效率 指引和监督雇员行为 提高精神需求满足程度 获得更多发展机会
绩效管理
绩效管理是指为了达成组织的目标，通 过持续开放的沟通过程，形成组织目标 所预期的利益和产出，并推动团队和个 人做出有利于目标达成的行为。
2．解决方法：开发一个有效的绩效评估系 统
（1）一个包含着行为标准的评分表
（2）一个包含着绩效目标的评分表
（3）一个主管对雇员的薪资和升职作推 荐的表格
3．新的绩效评估系统怎样提高竞争优势
源于行为评分的绩效文件，使主管们能够给雇 员具体的反馈，以提高员工的工作绩效。
绩效目标用于确保雇员的努力与公司的目标一 致。
薪资和升职推荐，通过确保（尽可能地）被选 中升职的员工能够符合他们的新工作的资格要 求，以功劳加薪的员工是真正符合条件的，有 助于增强公司的竞争优势。
1．提高工作绩效
wenku.baidu.com
（1）指引雇员的行为
资金
组织的使命
人员
组织发展战略
技术 信息 支持
组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任
图1-1 组织目标与绩效管理
李纲主动去找了经理。经理解释说，“这两年来，你 们两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你 的销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公 司是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更 为熟悉，并且也有一些成熟的想法。”
李纲仍心中不服。心想，还不是你张文往领导那儿跑 得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更 严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟 竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了 一家竞争对手的公司。
表1-4 绩效管理与绩效评估的区别
绩效管理
绩效评估
一个完整的管理过程
管理过程中的局部环节 和手段
侧重于信息沟通与绩效提 侧重于判断和评估 高
伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评价
1．现状
“中国版的360度”评估方法，即所谓的 “四个一评”或“三个一评” “四个一评”是指职员自我评价、职员 互相评价、领导评价和群众评价 “三个一评”就是自评、互评和领导评 多轮重复对策策略 以牙还牙，以眼还眼
表1-1 绩效评估在人力资源管理中的地位
人力资源项目
绩效评估的意义
招聘甄选 提薪晋升
为人员招聘提供参考能力素质标准， 并对既往的招聘效果提供反馈
人员晋升的公正合理的依据
工作调配 判定员工的工作适应性和长处短处
培训开发 薪酬管理
决定培训开发的内容和方向，对培训 效果提供反馈
岗位工资制和效益工资决定的基础
在这两年里，公司也因业务发展，意欲进一步开发华 北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一 名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因 为表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。但是 位置只有一个，选择谁呢？经理和大区经理经过一番 磋商，最终选定了张文。
张文情绪高昂的为新职位去积极准备了，而李纲则忿 忿不平：“我的销售额比他还要高一些，凭什么提升 他而不是我？”
（2）监督雇员行为
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
2．为人力资源决策提供依据
人力资源规划 人员招聘选拔
企业战略目标
绩效指标的形成
职位轮廓
绩效管理
职位评估
薪酬体系
培训与开发
图1-2 人力资源管理系统图
“彼得原理”
管理者最终总是被提拔到他们不能胜任 的岗位上
将反映过去行为的绩效评价与描述将来 行为的潜力评价区分开来
绩效评估中常见的道德风险现象
绩效管理训练营课程
本课程共15课时（2天1晚） 系统全面掌握现代企业绩效管理操作实务
绩效与评估方法(简化版）
案例：医药公司的升职决策
李纲和张文都是96届大学本科毕业生，毕业后被广州 市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区 相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互 不相让，想在工作中一比高低。两年之后，两人都取 得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。
案例：某商业银行的绩效评估
连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名 内的干部，银行将责令其自动下岗
问题：
中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程 度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分 互评分带有情绪化；
那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中 层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无起色 也无失误的干部；
3．主要困境
（1） 如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标 之间应如何控制？
（2） 如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是 少些好？多少指标才算合理？
（3） 如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多 少？怎么讲？
（4） 如何避免走过场：无论是认认真真的，还是马 马虎虎的走过场？
（5） 如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？ （6） 如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计 绩效奖励制度等等？
自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较 的意义；
主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门 主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难 以作横向比较。
2．主要缺陷
（1）缺乏明确导向的绩效评估理念 （2）沟通不恰当 （3）绩效评估结果不与奖惩挂钩 （4）走过场的现象较为严重 （5）缺乏对中层管理者的绩效评估
案例：康宁玻璃厂获取竞争优势
1．问题：一个不适当的绩效评估系统
2．解决方法：开发一个有效的绩效评估 系统
3．新的绩效评估系统怎样提高竞争优势
1．问题：一个不适当的绩效评估系统
没有正式的绩效评估系统，以非正式的 谈话为基础评估雇员 开发了一个比较精密的评估系统。在这 个系统中，主管给雇员按总体绩效和晋 级潜力打出书面评分 标准模糊
“经营之神”松下幸之助：“不管有无 制度，经营上总是要经常对人进行考核； 如果缺少对业绩、能力的制度性考核， 我们只能依赖一线监督者的意见做出人 事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出 现不平、不公、导致不满，损害士气和 效率等等。所以，有作为的经营者都会 采用人事考核制度，努力对职工的能力 和业绩做出客观而公正的评价。”
表1-2 绩效管理的作用
受益者
表现
组织
管理者 员工
提高组织整体竞争优势 稳定员工队伍，吸引优秀人才 优化组织结构，为人力资源决策提供 依据 提高管理效率 指引和监督雇员行为 提高精神需求满足程度 获得更多发展机会
绩效管理
绩效管理是指为了达成组织的目标，通 过持续开放的沟通过程，形成组织目标 所预期的利益和产出，并推动团队和个 人做出有利于目标达成的行为。
2．解决方法：开发一个有效的绩效评估系 统
（1）一个包含着行为标准的评分表
（2）一个包含着绩效目标的评分表
（3）一个主管对雇员的薪资和升职作推 荐的表格
3．新的绩效评估系统怎样提高竞争优势
源于行为评分的绩效文件，使主管们能够给雇 员具体的反馈，以提高员工的工作绩效。
绩效目标用于确保雇员的努力与公司的目标一 致。
薪资和升职推荐，通过确保（尽可能地）被选 中升职的员工能够符合他们的新工作的资格要 求，以功劳加薪的员工是真正符合条件的，有 助于增强公司的竞争优势。
1．提高工作绩效
wenku.baidu.com
（1）指引雇员的行为
资金
组织的使命
人员
组织发展战略
技术 信息 支持
组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任
图1-1 组织目标与绩效管理
李纲主动去找了经理。经理解释说，“这两年来，你 们两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你 的销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公 司是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更 为熟悉，并且也有一些成熟的想法。”
李纲仍心中不服。心想，还不是你张文往领导那儿跑 得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更 严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟 竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了 一家竞争对手的公司。
表1-4 绩效管理与绩效评估的区别
绩效管理
绩效评估
一个完整的管理过程
管理过程中的局部环节 和手段
侧重于信息沟通与绩效提 侧重于判断和评估 高
伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评价
1．现状
“中国版的360度”评估方法，即所谓的 “四个一评”或“三个一评” “四个一评”是指职员自我评价、职员 互相评价、领导评价和群众评价 “三个一评”就是自评、互评和领导评 多轮重复对策策略 以牙还牙，以眼还眼
表1-1 绩效评估在人力资源管理中的地位
人力资源项目
绩效评估的意义
招聘甄选 提薪晋升
为人员招聘提供参考能力素质标准， 并对既往的招聘效果提供反馈
人员晋升的公正合理的依据
工作调配 判定员工的工作适应性和长处短处
培训开发 薪酬管理
决定培训开发的内容和方向，对培训 效果提供反馈
岗位工资制和效益工资决定的基础
在这两年里，公司也因业务发展，意欲进一步开发华 北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一 名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因 为表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。但是 位置只有一个，选择谁呢？经理和大区经理经过一番 磋商，最终选定了张文。
张文情绪高昂的为新职位去积极准备了，而李纲则忿 忿不平：“我的销售额比他还要高一些，凭什么提升 他而不是我？”
（2）监督雇员行为
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
2．为人力资源决策提供依据
人力资源规划 人员招聘选拔
企业战略目标
绩效指标的形成
职位轮廓
绩效管理
职位评估
薪酬体系
培训与开发
图1-2 人力资源管理系统图
“彼得原理”
管理者最终总是被提拔到他们不能胜任 的岗位上
将反映过去行为的绩效评价与描述将来 行为的潜力评价区分开来
绩效评估中常见的道德风险现象
绩效管理训练营课程
本课程共15课时（2天1晚） 系统全面掌握现代企业绩效管理操作实务
绩效与评估方法(简化版）
案例：医药公司的升职决策
李纲和张文都是96届大学本科毕业生，毕业后被广州 市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区 相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互 不相让，想在工作中一比高低。两年之后，两人都取 得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。
案例：某商业银行的绩效评估
连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名 内的干部，银行将责令其自动下岗
问题：
中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程 度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分 互评分带有情绪化；
那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中 层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无起色 也无失误的干部；
3．主要困境
（1） 如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标 之间应如何控制？
（2） 如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是 少些好？多少指标才算合理？
（3） 如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多 少？怎么讲？
（4） 如何避免走过场：无论是认认真真的，还是马 马虎虎的走过场？
（5） 如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？ （6） 如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计 绩效奖励制度等等？
自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较 的意义；
主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门 主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难 以作横向比较。
2．主要缺陷
（1）缺乏明确导向的绩效评估理念 （2）沟通不恰当 （3）绩效评估结果不与奖惩挂钩 （4）走过场的现象较为严重 （5）缺乏对中层管理者的绩效评估
案例：康宁玻璃厂获取竞争优势
1．问题：一个不适当的绩效评估系统
2．解决方法：开发一个有效的绩效评估 系统
3．新的绩效评估系统怎样提高竞争优势
1．问题：一个不适当的绩效评估系统
没有正式的绩效评估系统，以非正式的 谈话为基础评估雇员 开发了一个比较精密的评估系统。在这 个系统中，主管给雇员按总体绩效和晋 级潜力打出书面评分 标准模糊