呼叫中心效能漏斗模型管理新思路

呼叫中心效能漏斗模型管理新思路

内容摘要：

在呼叫中心的话务运营管理中，供给方面的基本就是资源，如何使得有限的资源得到最大化利用是运营管理的关键，因此根据“剥洋葱”理论，探讨建立效能漏斗管理模型，通过人员利用及工时利用两个维度细化为漏斗四层级，主抓五项典型指标，清晰显示资源的投入和产出之间的过程，针对性控制中间环节耗损，整体把控资源的使用。

一、模型研究背景

（一）资源运营管理有压力

2011年3月，中国移动广东有限公司客户服务（广州）中心（以下简称“广州中心”）外部面临市场复杂度加剧、系统支撑不足的压力，内部面临人员流失、新人补充、员工压力大的恶性循环，运营形势存在压力。

一系列运营压力导致广州中心呈现供给不足、服务资源紧张的现象，广州中心据此深入研究，建立了“心动力”管理模式，在员工减压方向，从呼叫中心的话务运营管理的基本资源管理出发，考虑如何使得有限的资源得到最大化利用，梳理现有资源利用情况，合理化控制资源耗损，提升人员及工时利用率，进行精细化资源管理。

（二）人员效能分析存在问题

前期人员效能分析呈现“指标多、综合衡量度差、全省无统一分析模型”的问题，多采取每个指标“省内单个中心纵向比对看走势、全省各中心横向比对看水平”的管理思路，无法针对性发现资源利用在哪个环节出现耗损。

1、前期分析思路

（1）“表格+数据量”分析法（常规使用）：直观展示，以“取高+走势呈提升状”来衡量哪个中心表现佳；

（2）“雷达图+百分比折算”分析法：清晰展现，以“靠近雷达外围+曲线趋圆形状”来衡量哪个中心表现均衡（如图1）。

图1

备注：本图取自4月全省效能宽表，统计全省一类中心表现。雷达图百分比折算法是将指标表现最好的中心设为100%，第二、三、四中心相应进行折算。

2、存在问题：一方面效能监控分散到多个指标，没有一套全省统一、综合衡量度高、逻辑性强的效能分析模型；另一方面看各指标结果无法看出中间耗损。

因此搭建一套分析模型，实现既精炼直观、全面衡量、全省可用，同时可清晰看出中间过程耗损的需求就显得异常重要。

二、模型的搭建

（一）行业分析思路借鉴

网站行业，首创了“漏斗模型”来对某些关键路径的转化率进行分析，以确定整个流程的设计是否合理、各步骤的优劣、是否存在优化的空间等（如图2）。

1.漏斗图是对业务流程最直观的一种表现形式，层级简洁，可以去除非关键性环节的影响，并且也最能说明问题的所在。

2.不仅显示了用户在进入流程到实现目标的最终转化率，同时还可以展示整个关键路径中每一步的转化率。

3.通过漏斗图可以很快发现业务流程中每个存在问题的页面或环节，又可以很直观地告诉我们业务流程改进后的效果。

4.试着去了解用户来你的网站的真正目的，为他们提供合理的访问路径或操作流程，而不是一味地去提高转化率。

图2

备注：漏斗图绿色部分表示总体转化率，箭头部分表示每环节转化率。

（二）广州中心效能漏斗管理模型搭建

借鉴网站行业的分析思路，结合呼叫中心的运营特性，广州中心通过分析研究自身资源特点最终明确建立效能漏斗管理模型，主要是根据“剥洋葱”理论，通过人员利用及工时利用两个维度细化为漏斗四层级，主抓五项典型指标，清晰显示资源的投入和产出之间的过程，整体把控资源的使用。

模型通过各维度一层层细化进行比对，从中心总人数（广州中心指10086线条人员数）到呼入生产人员数（广州中心指负责呼入话务生产的三个话务室实际人数）、再到实际呼入接线人员数（广州中心指真正用于一线呼入接线的成熟话务员数），可清晰挖掘各层次的人员利

用耗损，针对性进行调整，提升人员利用率。从实际呼入接线人员的排班工时到登陆系统工时、再到通话工时，可清晰找出并相应控制各类不必要的工时耗损（如图3）。

图3

通过漏斗形的效能管理模型可实现以下“三个有利于”：

1、有利于“从顶到底”整体把控

模型中前一个指标的分子是后一个指标的分母，指标层层相关，这正是利用了“剥洋葱”的理论来减少效能衡量的过程流失，同时可通过模型清晰了解资源的投入能产生多少的实际服务能力，综合观测整体效能表现。

实际产能=中心总人数*呼入生产人员占比*实际呼入接线人员占比*付薪时长*工时利用率*通话利用率

2、有利于“横纵结合”的全面控制

通过效能漏斗模型可以纵向从人员、工时两个角度分解指标，横向从科室维度找出影响点（全月产病假、离职、借调等），有利于效能管理的逐层分解，横纵结合全面控制耗损。

3、有利于“分层分级”的管理优化

将效能管理细化成六层指标来进行衡量，可以相应界定各层指标的管理责任人，同时设定指标的预警机制，触发不同的阀值标准则发布不同管理级别的预警，通过分层分级管理优化来助力中心效能的进一步提升。

三．广州中心效能漏斗管理模型的应用

（一）漏斗第一层级：中心总人数->呼入生产人数

1、分析思路：中心整体10086线条人员数需要进一步剔除6个耗损因素（投诉/质量/外呼营销/综合/人力/入职未定岗新人），才是实际呼入运营生产人数（即广州中心负责呼入话务生产的三个话务室实际人数）。

2、各耗损因素说明：

（1）投诉管理：为负责投诉处理、前向业务测评等人员；

（2）质量管理：为负责话务质检、服务提升等方面人员；

（3）外呼营销管理：为负责电话外呼进行营销等方面人员；

（4）综合管理：为负责财务、场地、宣传、员工关怀等方面人员；

（5）人力管理：为负责招聘、培训、人员激励等方面人员；

（6）入职但未定岗新人：新人培训期共24天，前18天为理论培训不产生call量，上机培训6天，上机培训第一天按新人：督导=2:1配备，第2-6天按4:1配备，即入职但未分到话务科室的新人不产生生产力，还消耗督导。

3、指标展现：可观测中心86运营当中有多少人是可以参与到话务生产中。

呼入生产人员占比=呼入生产人数/中心总人数

4、耗损控制：

（1）合理安排员工培训：广州中心合理安排新员工入职时间且制定个性化培养方案，调整培训期内实操环节，力求新员工在入职第一个月内在确保质量的基础上释放更多产能；

（2）加强校企合作：广州中心将客服人员的培训和实操两部分改在了员工入职之前，能提前淘汰部分无法适应客服工作的员工，同时促使应聘人员在入职后即可接线。

（二）漏斗第二层级：呼入生产人员->实际呼入接线人员