战略管理讲义：企业战略实施与控制
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6．失控
公司失控通常有两个起因： 一是公司盲目追求某些武断而固执的目标； 二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、
激励系统和行为规范三者之间形成均衡。要使战 略实施处于受控状态，必须使用“双环路”的监 控体系，对目标本身也要进行实时评估。
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7．领导失效
在公司战略的实施过程中，强有力的领导对最 后的成功起着关键性的作用。但经常可以发现 不少公司的高级主管要么刚愎自用、要么优柔 寡断，对一些基本原则置之不理，无法提供在 公司实现战略规划时需要的强有力的领导才干。 如此公司常常陷于被动，公司的战略规划也往 往成为一句空话。
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5．受制于组织结构
在公司战略的实施过程中，需要对传统的组织结 构进行彻底变革，营造新颖的无边界的组织形态。 首先要界定战略环境，找出战略涉及的关键对象 以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结 构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调 和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通， 并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱， 使组织的各个部门协调运转。
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3．被日渐侵蚀的竞争优势
公司一时的强势不可能转化为可持续的竞争优势， 在激烈市场竞争中终究落人下风。公司主管必须 树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在 流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上。 应该设法整合公司的各处增值活动，注重竞争环 境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。 只有这样，才能使公司在市场上立于不败之地。
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4．盲目扩张自损价值
公司往往不顾自身条件而一味求多元化，盲目 进入一些自己陌生的业务领域，结果往往遭遇 到失败，反而削减了公司的价值基础。要使多 元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心 竞争能力。如果从公司价值链的角度出发，新 的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延 伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的 重要标准。
4
1．增大数量战略的结构
在行业处于发展阶段，外部环境竞争不 激烈的条件下，企业要增大生产的数量， 只需采用简单的结构或形式。
5
2．扩大地区战略的结构
随着行业进一步发展，在一个地区的生 产或销售已不能满足企业的发展速度和 需要时，则要求企业将产品或服务扩展 到其他地区去。为了协调这些产品和服 务,形成标准化和专业化，企业组织要Fra Baidu bibliotek 有职能部门结构。
战略的实施离不开有效的组织结构。战略的适应 性决定了组织结构的动态性，因此在企业运用已 有的资源和可能占有的资源，去适应企业外部环 境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求 企业不断推出合理有效的组织结构以适应战略的 转变。企业发展到一定阶段,其规模、产品和市 场都发生了变化。这时,企业应采用适当的战略, 并要求组织结构做出相应的反应。
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第二节 企业战略实施执行阶段
一、 创造良好战略实施环境 二、 建立内部战略支持系统 三、 发挥战略实施领导作用
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一、 创造良好战略实施环境
1.调动员工战略实施积极性
- 多用正向激励,慎用负向激励,激励重在行动
2.形成支持战略实施企业文化
- 结果导向：贡献在外部（目标） - 以人为本：领导是关键（中心） - 一次做对：习惯成自然（态度） - 灵活创新：权变为灵魂（方法）
6
3．纵向整合战略
在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为 了减少竞争的压力，企业需要拥有一部 分原材料的生产能力，或拥有销售产品 的渠道。在这种情况下，组织应运用事 业部制结构。
7
4．多种经营战略
在行业进入成熟期，企业为了避免 投资或经营风险，往往开发与企业 原有产品不相关的新产品系列，或 到其他行业里经营自己原有的产品。 这时企业应根据规模和市场的具体 情况，分别采用矩阵结构或经营单 位结构。
企业战略实施与控制
1
第一节 企业战略实施准备阶段
一、战略实施基本问题 二、战略实施与组织结构 三、导致战略实施失败的常见错误
2
一、战略实施基本问题
1.谁来实施？（制定者与实施者沟通，企业上下目
标协同问题等）
2.必须做些什么？（结果目标） 3.如何实施？（途径与方法）
3
二、战略实施与组织结构
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四、战略实施的相关因素——麦肯锡7—S模型
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三、导致战略实施失败的常见错误
1．对竞争环境判断失误 2．不合时宜的假设前提 3．被日渐侵蚀的竞争优势 4．盲目扩张自损价值 5．受制于组织结构 6．失控 7．领导失效
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1．对竞争环境判断失误
要避免对竞争环境的误判，首先，需要培育一种 对环境变化敏感的企业文化。正如葛洛夫所言， 这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在 分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间， 不能只局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新 生的竞争者。另外，必须构建一个行之有效的竞 争信息系统，保证相关信息在组织内部畅通，并 使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正 确制定提供可靠有效的信息平台。
3.树立结果导向与追求卓越精神
- 给高业绩以充分回报，目标管理利弊：
目标明确，采取结果导向，允许过程多样化 结果难衡量或一衡量出来会有破坏性，因果关系确定，可
建立保证体系
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二、 建立内部战略支持系统
1.明确企业政策与程序：政策的无为而无不为 2.搜集重要战略信息
- 防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用，走动 管理法搜集非正式信息
3.建立战略信息报告系统
- 统计信息有数字性感觉，报告会有问题实质 性感觉，会谈有直观感觉
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三、 发挥战略实施领导作用
1.营造支持战略实施组织氛围 2.保持组织反应性与创新性 3.处理好组织内部政治关系
- 不要用推行新战略来诋毁原有战略
4.适时进行战略调整
- 即时响应要果断，时间允许时要集思广益
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2．不合时宜的假设前提
有些公司将自己的战略建立在一套错误的前提 条件之上，或者没有随着环境条件的变化而对 战略决策的前提假设进行更新。人们将这类现 象比做是好药看错病。可以按照对于公司经营 重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加 以区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设， 随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界 定以确保它们的有效性。
6．失控
公司失控通常有两个起因： 一是公司盲目追求某些武断而固执的目标； 二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、
激励系统和行为规范三者之间形成均衡。要使战 略实施处于受控状态，必须使用“双环路”的监 控体系，对目标本身也要进行实时评估。
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7．领导失效
在公司战略的实施过程中，强有力的领导对最 后的成功起着关键性的作用。但经常可以发现 不少公司的高级主管要么刚愎自用、要么优柔 寡断，对一些基本原则置之不理，无法提供在 公司实现战略规划时需要的强有力的领导才干。 如此公司常常陷于被动，公司的战略规划也往 往成为一句空话。
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5．受制于组织结构
在公司战略的实施过程中，需要对传统的组织结 构进行彻底变革，营造新颖的无边界的组织形态。 首先要界定战略环境，找出战略涉及的关键对象 以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结 构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调 和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通， 并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱， 使组织的各个部门协调运转。
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3．被日渐侵蚀的竞争优势
公司一时的强势不可能转化为可持续的竞争优势， 在激烈市场竞争中终究落人下风。公司主管必须 树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在 流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上。 应该设法整合公司的各处增值活动，注重竞争环 境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。 只有这样，才能使公司在市场上立于不败之地。
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4．盲目扩张自损价值
公司往往不顾自身条件而一味求多元化，盲目 进入一些自己陌生的业务领域，结果往往遭遇 到失败，反而削减了公司的价值基础。要使多 元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心 竞争能力。如果从公司价值链的角度出发，新 的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延 伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的 重要标准。
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1．增大数量战略的结构
在行业处于发展阶段，外部环境竞争不 激烈的条件下，企业要增大生产的数量， 只需采用简单的结构或形式。
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2．扩大地区战略的结构
随着行业进一步发展，在一个地区的生 产或销售已不能满足企业的发展速度和 需要时，则要求企业将产品或服务扩展 到其他地区去。为了协调这些产品和服 务,形成标准化和专业化，企业组织要Fra Baidu bibliotek 有职能部门结构。
战略的实施离不开有效的组织结构。战略的适应 性决定了组织结构的动态性，因此在企业运用已 有的资源和可能占有的资源，去适应企业外部环 境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求 企业不断推出合理有效的组织结构以适应战略的 转变。企业发展到一定阶段,其规模、产品和市 场都发生了变化。这时,企业应采用适当的战略, 并要求组织结构做出相应的反应。
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第二节 企业战略实施执行阶段
一、 创造良好战略实施环境 二、 建立内部战略支持系统 三、 发挥战略实施领导作用
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一、 创造良好战略实施环境
1.调动员工战略实施积极性
- 多用正向激励,慎用负向激励,激励重在行动
2.形成支持战略实施企业文化
- 结果导向：贡献在外部（目标） - 以人为本：领导是关键（中心） - 一次做对：习惯成自然（态度） - 灵活创新：权变为灵魂（方法）
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3．纵向整合战略
在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为 了减少竞争的压力，企业需要拥有一部 分原材料的生产能力，或拥有销售产品 的渠道。在这种情况下，组织应运用事 业部制结构。
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4．多种经营战略
在行业进入成熟期，企业为了避免 投资或经营风险，往往开发与企业 原有产品不相关的新产品系列，或 到其他行业里经营自己原有的产品。 这时企业应根据规模和市场的具体 情况，分别采用矩阵结构或经营单 位结构。
企业战略实施与控制
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第一节 企业战略实施准备阶段
一、战略实施基本问题 二、战略实施与组织结构 三、导致战略实施失败的常见错误
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一、战略实施基本问题
1.谁来实施？（制定者与实施者沟通，企业上下目
标协同问题等）
2.必须做些什么？（结果目标） 3.如何实施？（途径与方法）
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二、战略实施与组织结构
20
四、战略实施的相关因素——麦肯锡7—S模型
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三、导致战略实施失败的常见错误
1．对竞争环境判断失误 2．不合时宜的假设前提 3．被日渐侵蚀的竞争优势 4．盲目扩张自损价值 5．受制于组织结构 6．失控 7．领导失效
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1．对竞争环境判断失误
要避免对竞争环境的误判，首先，需要培育一种 对环境变化敏感的企业文化。正如葛洛夫所言， 这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在 分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间， 不能只局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新 生的竞争者。另外，必须构建一个行之有效的竞 争信息系统，保证相关信息在组织内部畅通，并 使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正 确制定提供可靠有效的信息平台。
3.树立结果导向与追求卓越精神
- 给高业绩以充分回报，目标管理利弊：
目标明确，采取结果导向，允许过程多样化 结果难衡量或一衡量出来会有破坏性，因果关系确定，可
建立保证体系
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二、 建立内部战略支持系统
1.明确企业政策与程序：政策的无为而无不为 2.搜集重要战略信息
- 防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用，走动 管理法搜集非正式信息
3.建立战略信息报告系统
- 统计信息有数字性感觉，报告会有问题实质 性感觉，会谈有直观感觉
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三、 发挥战略实施领导作用
1.营造支持战略实施组织氛围 2.保持组织反应性与创新性 3.处理好组织内部政治关系
- 不要用推行新战略来诋毁原有战略
4.适时进行战略调整
- 即时响应要果断，时间允许时要集思广益
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2．不合时宜的假设前提
有些公司将自己的战略建立在一套错误的前提 条件之上，或者没有随着环境条件的变化而对 战略决策的前提假设进行更新。人们将这类现 象比做是好药看错病。可以按照对于公司经营 重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加 以区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设， 随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界 定以确保它们的有效性。