绩效管理案例分析

绩效考核案例分析

1240401104顾春兰小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了一些他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，可能对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。

（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？

（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生?

员工绩效面谈的作用：

①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。②将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：

①让考评者以及被考评者明确考评的目的；②明确绩效面谈的目的；③加强对考评者的面谈技巧的培训。

绩效考核面谈的内容

绩效考核面谈中主管应该与下属讨论他们的评价结果，并且设定下一个绩效考核期限的目标。此外，专家建议，与员工薪酬有关的行动不应在这次面谈中讨论。具体地说，绩效考核面谈应该包括以下内容：

1.对整体上的工作成绩以及进步进行总结；

2.讨论遇到的问题

3.就如何改进绩效与长期的职业目标进行讨论

4.就当前的绩效与长期的职业目标进行讨论

5.为未来一段时间内，或者下一个绩效考核周期做出具体的行动计划，包括短期和长期的目标。

问题产生原因:

表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：

1.公司的绩效考评系统有问题，公司上下对绩效管理的目的不清；考核标准不明确，太模糊，误差太笼统。

2.绩效考核存在感情分的差异和人际关系的差异，可能小王的上司对小王有偏见，由于小王性格内向，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在感情分上肯定处于劣势。

3.信息不对称问题，造成考核不准确，上司与下级的交流太少，也从来不告诉大家干的好坏，不可能了解到每一个员工，尤其是像小王这种性格内向不太善于表现自己的。缺乏管理的力度和方法。

4.小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。以致于小王并没有认识到自己的很多缺点和不足，离开上司办公司室时还感觉不错。公司也没有给小王双向沟通的机会。

5.领导的要求过于严苛，对小王的批评太多，鼓励不足。使人产生挫败感。

6.小王自身对绩效考核缺乏理解和认识，这家公司在以前不是很重视绩效考评，公司的绩效考评制度刚建立起来，在之前也不知道书面考评报告是要长期存档，对之后的工作影响很大的，所以会掉以轻心，不够重视这次的考评。

方案设计:

①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。

一、多渠道、多形式立体考核

考核可由四部分组成：自我考评、上级考评、同事考评和下级考评。这四部分的形式不同，内容的侧重点也不同，要善于综合运用，并不断完善，以期达到优势互补、去伪存真的效果。

本案例中小王的上司仅仅对小王进行了一次面谈并且很多问题都没有当面指出来，却在书面报告中全写了出来。没有让小王进行自我评价并听听小王的意见。也没有对小王的上级、同事、下级进行考评，缺乏客观性和公正性。例如建立360度的考评体系可能效果会更好一些。

二、慎重选择考评者

要让参评者掏心窝说真话不是一件容易的事，一定要选好考评者，应有一定的地位、人品好、能保守秘密。

要让参评者掏心窝首先考评者要对参评者掏心窝，本案例中的考评者典型的人前一套人后一套，也没有很好的绩效面谈技巧，在面谈中让小王误以为上司对他的工作是比较满意的，但是从书面报告中我们可以看到上司对小王是存在很多不满的。这样不利于双向沟通，使参评者信服并改正自己的缺点。

所以可以注重对考评者绩效管理的培训。绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是各个环节的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。对其进行培训时应主意不单单是考核方法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来

三、全面考核，以考绩为主

以考绩为主有利于引导人员少说空话、多干实事，有利于甄别人才。考绩的主要项目包括工作的数量、质量、效率和实际效益四方面。数量、质量和效率是指完成工作的件数、所

耗时间和成果优劣程度，效益是从组织和社会的角度评价工作成果的价值。而不仅仅是一些笼统的优点缺点。

如果没有没有这些具体的东西，就容易造成人浮于事，大家一年到头只要保证打好与上司、与同事的关系就可以了。

四、考核指标要具体、明确

应在《职务说明书》的基础上制定明确的指标，只有指标明确才能保证考核的方向正确，并使之规范化。抽象概念考核，由于弹性较大，主观随意性较强，分值往往偏高。并可能产生“各取所需”、“扬长避短”、“避实就虚”等问题。

本案例中的考核侧重于员工的优点缺点这些没有明确标准的东西，并没有提到工作的数量、质量、效率和实际效益，十分笼统。

五、考核指标应合理

小王对自己的评价并不差，但是书面报告上却全是他的缺点，如果小王的同事也一样的话，那么公司制定的标准就太高了，绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。

很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是上司的价值所在，上司做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值!

如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与上司达成绩效合作伙伴，在上司的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。

五、把握好时效性

考核周期不易太长，太长会造成不准确，不利于人员成长；也不宜太短，以免花费太多人力物力，影响正常工作。根据人员特征和工作特征灵活安排，比如新人和难度较大工作，要及时考核。

本案例中的考核周期就太长了，只有一个年终考核，非常有可能带有随机性，既不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息

六．考核的目的要明确

绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。此公司可以就绩效考核的结果进行绩效面谈，也可以制定员工的绩效改进计划，以便更好地改正自己的缺点。

七．效用原则

考核结果要同任用、奖惩结合起来，如此才能认真对待。切忌将考核结果作为锁进保险柜的废纸，弃之不用。

本案例中说到书面考评报告是要长期存档的，对小王今后在公司的工作影响很大，但却没说到是怎样影响的，公司应该明确这个标准。对人产生激励作用。

并且公司对小王的负激励远远大于正激励。