第二讲：管理与管理者.ppt
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第二讲：西方管理理论的发展及人性假设ppt
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三、行为科学阶段
在20世纪30年代，多种因素汇集在一起促成了行为 科学时代的出现。人们越来越不满足于古典管理理论 过分强调管理过程的做法，机器人式按部就班、不讲 人情味的组织方式，对每个劳动动作的刻意要求，都 使人们感到十分厌倦。人们开始对工作中“人”的因 素予以更多的注意，而霍桑实验则引发了对行为科学 的研究。这一时期主要的研究课题涉及包括人的需要、 动机与激励问题的研究，人性管理理论、群体动力学、 领导行为理论、组织变革理论等。
enthusiasm or devotion to the organization.
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韦伯： Max·Weber，1864-1920，组织理论之 父。著作：《新教伦理和资本主义精神》， 《社会组织与经济组织理论》。
思想：理想的行政组织体系理论。
权利分为三种：神授的权利；传统的权利；合理-合法的权 利
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他所提出的具体措施包括： 1、建立科学的劳动过程 （1）制订工作定额 他认为工人磨洋工是因为雇主对工人一天所能完成的工作量心中无数。因
此提出通过时间和动作研究的方法来合理地确定工人的工作量。例如搬运 铁块实验。 （2）实施标准化管理 为进一步提高效率，泰勒认为要实施标准化管理。即要求工人工作时采用 标准的操作方法、标准的工具、材料等。其中较著名的是铁锹试验，是工 具标准化的典型例子。 2、科学地挑选和培训工人 3、实施刺激性的差别计件工资制度 4、使管理和劳动相分离。
代 表 人 物 ： Elton·Mayo, Roethlisberger, A·Maslow, E·Herzberg
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四、现代管理阶段
主要出现在第二次世界大战之后，这一 时期管理领域非常活跃，出现了一系列 管理学派，主要有管理科学学派、系统 管理学派、决策理论学派、权变理论学 派和经验主义学派等。
三、行为科学阶段
在20世纪30年代，多种因素汇集在一起促成了行为 科学时代的出现。人们越来越不满足于古典管理理论 过分强调管理过程的做法，机器人式按部就班、不讲 人情味的组织方式，对每个劳动动作的刻意要求，都 使人们感到十分厌倦。人们开始对工作中“人”的因 素予以更多的注意，而霍桑实验则引发了对行为科学 的研究。这一时期主要的研究课题涉及包括人的需要、 动机与激励问题的研究，人性管理理论、群体动力学、 领导行为理论、组织变革理论等。
enthusiasm or devotion to the organization.
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韦伯： Max·Weber，1864-1920，组织理论之 父。著作：《新教伦理和资本主义精神》， 《社会组织与经济组织理论》。
思想：理想的行政组织体系理论。
权利分为三种：神授的权利；传统的权利；合理-合法的权 利
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他所提出的具体措施包括： 1、建立科学的劳动过程 （1）制订工作定额 他认为工人磨洋工是因为雇主对工人一天所能完成的工作量心中无数。因
此提出通过时间和动作研究的方法来合理地确定工人的工作量。例如搬运 铁块实验。 （2）实施标准化管理 为进一步提高效率，泰勒认为要实施标准化管理。即要求工人工作时采用 标准的操作方法、标准的工具、材料等。其中较著名的是铁锹试验，是工 具标准化的典型例子。 2、科学地挑选和培训工人 3、实施刺激性的差别计件工资制度 4、使管理和劳动相分离。
代 表 人 物 ： Elton·Mayo, Roethlisberger, A·Maslow, E·Herzberg
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四、现代管理阶段
主要出现在第二次世界大战之后，这一 时期管理领域非常活跃，出现了一系列 管理学派，主要有管理科学学派、系统 管理学派、决策理论学派、权变理论学 派和经验主义学派等。
项目管理第二讲干系人管理ppt课件
• 当时德国也在做一个项目，他们做一个“VR飞弹 ”，这边研究原子弹，那边开发飞弹，按照我们 现代化的话讲起来都属于大规模杀伤性武器。问 题是谁先研制出来大规模杀伤性武器谁都能够改 变战争的格局，起到决定性的作用。
2、项目经理的选拔-曼哈顿计划
• 德国人还是领先一步，他们先开始做这个研发， 这个时候，美国也是调尽了所有的资源，来倾注 到这个项目当中，前后有有三十万人参与到“曼 哈顿计划”，当然很多人参与进来都不知道是参 与到了“曼哈顿计划”。
2、项目经理的选拔-曼哈顿计划
•杰出的科学家像爱因斯坦都参与到其中了，科学家 有三万人参与到了这个“曼哈顿计划”中来，所以 这个项目真的投入了很大的时间和精力，正好也是 耗费了三年的时间。 •谁这么厉害，能带领三万名科学家？大家都知道科 学家不好管。科学家都是怪头怪脑的人，谁有本事 管理三万名怪头怪脑的科学家？只用了三年的时间， 就造出了三颗独一无二的原子弹，你们想这个人肯 定很牛吧？有人猜是不是奥本海默？奥本海默被称 之为原子弹之父，但是他不是项目经理，他算是项 目的总工。他是负责技术的，那负责这个项目的是 谁呢？
我方 市场 人员
我方 采购 人员
我方的技 术支持
我方的供 应商
项目干系人管理：让大家都做朋友
客户方 工程师 客户方
老总
客户方 其它部
客户方
客户方 门经理
经理
秘书
第三方供 应商
我方 项目 我方 经理 老总
我方 财务
我方 工程 师
我方 市场 人员
我方 采购 人员
我方的技 术支持
我方的供 应商
干系人管理满足怎样的需求？
经理
秘书
第三方供 应商
我方 项目 我方 经理 老总
2、项目经理的选拔-曼哈顿计划
• 德国人还是领先一步，他们先开始做这个研发， 这个时候，美国也是调尽了所有的资源，来倾注 到这个项目当中，前后有有三十万人参与到“曼 哈顿计划”，当然很多人参与进来都不知道是参 与到了“曼哈顿计划”。
2、项目经理的选拔-曼哈顿计划
•杰出的科学家像爱因斯坦都参与到其中了，科学家 有三万人参与到了这个“曼哈顿计划”中来，所以 这个项目真的投入了很大的时间和精力，正好也是 耗费了三年的时间。 •谁这么厉害，能带领三万名科学家？大家都知道科 学家不好管。科学家都是怪头怪脑的人，谁有本事 管理三万名怪头怪脑的科学家？只用了三年的时间， 就造出了三颗独一无二的原子弹，你们想这个人肯 定很牛吧？有人猜是不是奥本海默？奥本海默被称 之为原子弹之父，但是他不是项目经理，他算是项 目的总工。他是负责技术的，那负责这个项目的是 谁呢？
我方 市场 人员
我方 采购 人员
我方的技 术支持
我方的供 应商
项目干系人管理：让大家都做朋友
客户方 工程师 客户方
老总
客户方 其它部
客户方
客户方 门经理
经理
秘书
第三方供 应商
我方 项目 我方 经理 老总
我方 财务
我方 工程 师
我方 市场 人员
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我方的技 术支持
我方的供 应商
干系人管理满足怎样的需求？
经理
秘书
第三方供 应商
我方 项目 我方 经理 老总
二管理学概论PPT课件
管理伦理 道德观 组织文化
.
10
组织文化结构
.
11
塑造组织文化的途径
.
12
（三）管理职能与实务
1、计划与决策能力 2、组织与人事能力 3、领导与沟通能力 4、控制与信息处理能力 5、创新与团队精神
.
13
管理的职能
.
14
1、计划与 决策能力
.
15
计划书的构成
一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。 （1）计划导入。封面、前言、目录。 （2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。 （3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及
3、管理思想
.
6
（二）管理的基本原理与基本方法
1、管理的基本原理 2、管理的基本方法 3、管理伦理与组织文化
.
7
1、管理的基本原理
管理的系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 伦理原理
.
8
2、管理的基本方法
法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法
.
9
3、管理伦理与组织文化
（5）时间管理
美国通用汽车公司总裁 要求秘书给他呈递的文件放 在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急；绿色的要 立即批阅；桔色的代表这是 今天必须注意的文件；黄色 的则表示必须在一周内批阅 的文件；白色的表示周末时 须批阅；黑色的则表示是必 须他签名的文件。这个故事 有何启发？
.
21
2、组织与人事能力
资源分配者角色。 管理者决定组织资源用 于哪些项目，包括财力 资源、设备以及其他一 切可分配的重要资源的 分配。
谈判者角色：谈判 是为了解决争端，是谈 判者相互了解、制约和 妥协的过程。管理者的 谈判对象包括员工、供 应商、客户和其他工作 小组。无论是何种工作 小组，其管理者都进行
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10
组织文化结构
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11
塑造组织文化的途径
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12
（三）管理职能与实务
1、计划与决策能力 2、组织与人事能力 3、领导与沟通能力 4、控制与信息处理能力 5、创新与团队精神
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13
管理的职能
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14
1、计划与 决策能力
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15
计划书的构成
一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。 （1）计划导入。封面、前言、目录。 （2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。 （3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及
3、管理思想
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6
（二）管理的基本原理与基本方法
1、管理的基本原理 2、管理的基本方法 3、管理伦理与组织文化
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1、管理的基本原理
管理的系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 伦理原理
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8
2、管理的基本方法
法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法
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9
3、管理伦理与组织文化
（5）时间管理
美国通用汽车公司总裁 要求秘书给他呈递的文件放 在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急；绿色的要 立即批阅；桔色的代表这是 今天必须注意的文件；黄色 的则表示必须在一周内批阅 的文件；白色的表示周末时 须批阅；黑色的则表示是必 须他签名的文件。这个故事 有何启发？
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21
2、组织与人事能力
资源分配者角色。 管理者决定组织资源用 于哪些项目，包括财力 资源、设备以及其他一 切可分配的重要资源的 分配。
谈判者角色：谈判 是为了解决争端，是谈 判者相互了解、制约和 妥协的过程。管理者的 谈判对象包括员工、供 应商、客户和其他工作 小组。无论是何种工作 小组，其管理者都进行
企业管理培训-PPT课件
第一讲 企业管理的本质与要求
⑸20世纪90年代亚洲金融风暴之后，日本经济的 衰落影响到企业文化的降温。虽然至今企业文化管理 仍然是一种深入人心的管理思想和模式，但学界和企 业家们也更趋于理性。在国际质量体系贯标管理、全 程供应链（价值链）管理、信息化管理等众多管理模 式齐集的今天，人们重拾和审视了“科技是第一生产 力”的观点。但这些管理模式的存在已不仅仅是技术 手段上的跃进，它们也蕴含着极为深刻的管理思想— —这种思想的深刻性在于：人类已经更为有效地把技 术手段和人的因素极其科学、合理、紧密地契合起来， 如同中国儒、道所云“天人合一”的境界，注重技术， 也更关注人性。
第一讲 企业管理的本质与要求
3、企业管理的三大基本特征
⑴企业管理必须建立在一定的组织形式基础上； ⑵企业管理必须明确管理者的职责、权力和利益； ⑶企业管理必须具备策划、实施、监督和评价 （包括改进）的基本过程。
第一讲 企业管理的本质与要求
＊企业管理的三大阶段
1、经验管理阶段
1769年，第一家现代意义的企业在英国诞生，人 类开始了走向工业文明的步伐。此后漫长的一个多世 纪里，早期的企业家们普遍依靠着个人的经验和直觉， 加上简单的分析和计算来指挥企业的运营。随着工业 革命的推进，人类的生产力得到飞跃，以个人经验为 主的管理办法已逐步满足不了生产规模和效率的迅猛 扩张。
第一讲 企业管理的本质与要求
⑷上世纪80年代日本和“亚洲四小龙（韩国、台 湾、香港、新加坡）”兴起，在世界经济普遍低靡的 情况下无疑为其注入了一剂兴奋剂。尤其是历经两次 世界大战、在废墟上站起来的日本。美国人不甘家电 和汽车行业的失败，对日本人所谓的“组织风土”产 生了浓厚的兴趣，经过研究，他们提出了“企业文化” 的概念和理论。企业文化理论与“人性化”管理是有 区别的，它的内容更丰富、更完善。企业文化的核心 是价值观，其本质即以人为本。企业文化理论崇尚人 本管理——所谓的文化管理不过是名名之辩罢了。企 业文化把人推向了管理的核心位置。
管理的基本原理和方法案例精品PPT课件
2.四象限原则
华为要求，将第三 象限收缩，将第四 象限舍弃。同时， 也没有像通常那样， 将第一象限的事情 放在首位，这样会 使员工长期处于高 压力状态，经常忙 于收拾残局，处理 危机，长期看不利 于企业发展，而是 倡导员工关注第二 象限，因为二者本 身就是相通的。
3.韵律原则
日本研究人员统计指出，一个人一天中80%的打扰 是没有意义或者极少有价值的。打扰是第一时间大盗。 华为为此提出了韵律原则。
梅奥：人的行为由动机决定，需要决定动机。管理者要 根据职工的需要，从多方面刺激劳动者的热情，引导他们的 行为，使之符合企业的需要。
2.有效管理的关键是职工参与。 管理的两种基本方式： 高度集权，从严治厂，依照严格的制度和纪律，
取得企业目标。 适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与，
使职工与企业实现目标整合与良性互动。 职工参与的方式： 参与选举、生产管理（质量管理、设备管理、成
系统原理的内容包括： 1.整体性原理。各要素之间、要素与系统之间的关系以整 体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果达到最优。
黑格尔：脱离了身体的手是名义上的手 1+1>2？ 1+1=0？ 一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水 喝 三个臭皮匠，顶个诸葛亮
2.动态性原理
系统与环境处于运动之中,系统是时间的函数。企业的 产品结构、工艺流程、生产组织、管理机构、规章制度、 经营方针、管理方法等随着环境的变化不断调整。
电信领域是一个系统，程控机、交换机、3G网络设备、运 营商、政府是一个大系统。
（一）系统原理 系统，指若干相互联系、相互作用的部分组成的在
一定环境中具有特定功能的有机整体。它具有以下特征： 集合性，一个系统至少有两个要素组成。 层次性。从不同的层面看，系统与要素的关系相互转化。 相关性。系统内部各要素相互依存、制约。
第二章 管理的有效性 (《管理学》PPT课件)
第二讲 管理的有效性
好好学习 天天向上
本讲内容
• 管理的有效性 • 管理职能与过程 • 管理基本思维方式
好好学习 天天向上
一、管理的有效性
小组讨论 我们可通过哪些方面来评价小 组规章的有效性（一个小组的 规章是有效的，就必须满足哪 些方面的要求）？可用怎样的
指标来衡量？
有效性理论学习
有效的管理 条件：资源有限
• 特殊范围：目标一致； 规章失效。
• 酌情原则：目标有利原则。 • 前提：情况紧急且条件确认 • 责任：后果自负
好好学习 天天向上
具体回答
• 不小心办错事：
照章处理
• 合理不合法： • 好心办坏事：
根据目标有利程度确定 照章处理，适当安慰
• 王子犯法： • 无心违章：
照章处理，注重时机和方式 根据目标有利程度确定
实际操作时如何回答仍需视情判断。
好好学习 天天向上
理论总结：管理的基本思维方法
• 面对一个管理问题，应该如何思考回答？ • 解决一个管理问题，应该解决到何种程度？ • 具体解决一个管理问题时，应该从何着手？
面对一个管理问题，应该如何回答？
• 肯定的回答——基于过去自己的经验或清楚的 前提和答案，正确的前提是：现在与过去相同 或前提条件及答案确定。
• 周云龙则认为：这实际上是两人在到底应该如何对待规章制度上有 不同的想法，孙加明认为应照章处理，周云龙则认为规章制度是一 种管理手段而异，有特殊情况就可以而且应该酌情处理，所以在工 作中出现特殊情况时，自己确实就会不按规章制度做，这也是很正 常的。
• 问题：你支持谁的观点？
好好学习 天天向上
理论问题：规章制度是什 么？为什么要有规章制度？ 应该如何对待规章制度？
好好学习 天天向上
本讲内容
• 管理的有效性 • 管理职能与过程 • 管理基本思维方式
好好学习 天天向上
一、管理的有效性
小组讨论 我们可通过哪些方面来评价小 组规章的有效性（一个小组的 规章是有效的，就必须满足哪 些方面的要求）？可用怎样的
指标来衡量？
有效性理论学习
有效的管理 条件：资源有限
• 特殊范围：目标一致； 规章失效。
• 酌情原则：目标有利原则。 • 前提：情况紧急且条件确认 • 责任：后果自负
好好学习 天天向上
具体回答
• 不小心办错事：
照章处理
• 合理不合法： • 好心办坏事：
根据目标有利程度确定 照章处理，适当安慰
• 王子犯法： • 无心违章：
照章处理，注重时机和方式 根据目标有利程度确定
实际操作时如何回答仍需视情判断。
好好学习 天天向上
理论总结：管理的基本思维方法
• 面对一个管理问题，应该如何思考回答？ • 解决一个管理问题，应该解决到何种程度？ • 具体解决一个管理问题时，应该从何着手？
面对一个管理问题，应该如何回答？
• 肯定的回答——基于过去自己的经验或清楚的 前提和答案，正确的前提是：现在与过去相同 或前提条件及答案确定。
• 周云龙则认为：这实际上是两人在到底应该如何对待规章制度上有 不同的想法，孙加明认为应照章处理，周云龙则认为规章制度是一 种管理手段而异，有特殊情况就可以而且应该酌情处理，所以在工 作中出现特殊情况时，自己确实就会不按规章制度做，这也是很正 常的。
• 问题：你支持谁的观点？
好好学习 天天向上
理论问题：规章制度是什 么？为什么要有规章制度？ 应该如何对待规章制度？
管理学原理(PPT)
高
1.9
9.9
对 人 的 关 心
5.5
低
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
领导权变理论
菲德勒将权变理论具体化为三个方面： 菲德勒将权变理论具体化为三个方面：
人际关系 工作结构 职位权力
领导高目 标
工作 领导低目标 人际关 系 人际关系 工作
环境较好
环境较差
LPC型领 低LPC型领 LPC型领 高LPC型领 导 导 领导目标与环境关系图： 领导目标与环境关系图：
决策的方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术
第六讲 计划
计划：是指为实现组织既定的目标， 计划：是指为实现组织既定的目标，对未来的行动规划和安排的 活动 计划的内容： 计划的内容：5W1H
计划的类型
类 准 分 标 间 短 时 长 能 间 职 空 合 程 综 性 度 (涉 时 长 和 及 范 涉 间 短 涉 的 围 及 广 ) 狭 确 明 性 序 程 程 化 度 型 类 长 计 期 划 短 计 期 划 业 计 务 划 财 计 务 划 人 计 事 划 略 计 战 性 划 战 性 划 术 计 体 计 具 性 划 指 性 划 导 计 程 性 划 序 计 非 序 计 程 性 划
管理学原理
第一章 管理与管理学
管理是管理者为了有效的实现组织目标（以及个人发展和社会 责任），运用管理职能进行协调的过程。 其本质是协调。
职能 计划、组织、领导、控制、 计划、组织、领导、控制、创新 管理者的角色 人际角色、信息角色、决策角色 人际角色、信息角色、 技能 技术技能、人际技能、 技术技能、人际技能、概念技能 不同层次的管理者对各技能的要求不一样
有效沟通的障碍 个人因素：主要包括选择性接受和沟通技巧的差异； 个人因素：主要包括选择性接受和沟通技巧的差异； 人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、 人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程 度、发送者与接受者之间的相似程度； 发送者与接受者之间的相似程度； 结构因素：主要包括地位差别、信息传递链、 结构因素：主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间 约束。 约束。 技术因素：主要包括语言、非语言按时、 技术因素：主要包括语言、非语言按时、媒介的有效性和信息 过量。 过量。
管理沟通 第二讲 有效沟通技巧
The 5-element Listening Principle 五个原则的倾听归结为四个字: 情投意合
1. To listen by ears 2. To observe by eyes 3. To ask by mouth 4. To think by brain 5. To feel by heart
董大妈：“没钱买保险”——没有决定权
营销员：哦，董大妈真是个心直口快的人 ！ 当然，买保险是一件大事，不像上菜市 买菜那样说买就买了，可是，大妈知道吗 ？这保险就像是下雨天您手中打着的伞， 也是必不可少的东西呢！ 董大叔快回来了 吧？我跟他说过我今天要来您这儿的，等 大叔回来我讲给您们一块听听吧！
美国心理学家调查发现
公司主管们
阅读
书写
16%
9%
倾听
40% 2010
35%
交谈
调查研究发现, 沟通中的行为比例最大 的是倾听, 而不是交谈或说话。
它山之石
玛丽·凯: 一位优秀的管理人员应该多听少 讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳 朵、一张嘴巴的缘故吧。
外国有句谚语: “用十秒钟的时间讲，用 十分钟的时间听。”
可以这样说，倾听是这个世上最美的动作。
心理学研究表明，人在内心深处，都有一种 渴望得到别人尊重的愿望。倾听是一项技巧 ，是一种修养，甚至是一门艺术。学会倾听 应该成为每个渴望事业有成的人的一种责任 ，一种追求，一种职业自觉，倾听也是优秀 经理人必不可缺的素质之一！
大家还记得“听”字的繁体字写法么？
沟通。
倾听的重要性
倾听可获取重要的信息 倾听可掩盖自身弱点 善听才能善言 倾听能激发对方谈话欲 倾听能发现说服对方的关键 倾听可使你获得友谊和信任
英国管理学家L·韦尔德说: “人际沟 通始于聆听，终于回答。”没有积极 的倾听，就没有有效的沟通。
全面质量管理培训2精品PPT课件
• 全面质量管理在产品使用过程中的另一个重要内 容就是进行使用效果和使用要求的调查，并且认 真处理出厂产品的质量问题。这也就是人们通常 所说的产品售后服务，但已经被上升为质量管理 的内容。
25
⑸维修过程 TQM
• 影响产品质量的因素主要包括人员、机器、物料、 方法和环境，在维修过程中，全面质量管理可以 从人、机、料、法、环这五个方面入手进行分析， 有针对性地找出导致质量事故的原因，从而更好 地预防质量问题的发生。
要最大限度地降低产品的生产成本。以用户认为合理或可以接受 的价格销售产品，并要保证企业自身能够获得必要的利润。
★③保证必要的生产数量；
只有达到了一定经济规模的时候，产品的生产成本才能较大幅度 地下降，顾客才能够不断地获得价格和质量都令人满意的产品。
★④在用户需要时，及时提供必要的服务。
售后服务是产品质量不可或缺的一部分，要牢记以服务为中心， 尽可能地让顾客感到满意。
8
※【自检】请你阅读以下资料，并 回答相关问题。
有人认为，企业存在的目的就是为了最 大限度地获得本企业的利益。因此，企业 在生产经营过程中，只需要考虑自己的生 产和销售，而不需要考虑其他企业的问题。 你认为这种说法正确吗？结合全面质量管 理的思想，简单叙述你的观点。
9
答案：不正确。全面质量管理的原则之 一就是互利的供方关系。组织和供方之间 保持互利关系，可增进两个组织创造价值 的能力，从而为双方的进一步合作提供基 础，谋取更大的共同利益。因此，企业在 生产经营过程中必然要考虑到供应商，而 仅仅考虑本企业的各个环节是远远不够的。
因此，全面质量管理的内容和 目标就是使这个全过程中的所有 工作和产品以及副产品的质量能 够满足顾客的要求，这样就会对 全面质量管理有了一个全轮廓的 概念。
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⑸维修过程 TQM
• 影响产品质量的因素主要包括人员、机器、物料、 方法和环境，在维修过程中，全面质量管理可以 从人、机、料、法、环这五个方面入手进行分析， 有针对性地找出导致质量事故的原因，从而更好 地预防质量问题的发生。
要最大限度地降低产品的生产成本。以用户认为合理或可以接受 的价格销售产品，并要保证企业自身能够获得必要的利润。
★③保证必要的生产数量；
只有达到了一定经济规模的时候，产品的生产成本才能较大幅度 地下降，顾客才能够不断地获得价格和质量都令人满意的产品。
★④在用户需要时，及时提供必要的服务。
售后服务是产品质量不可或缺的一部分，要牢记以服务为中心， 尽可能地让顾客感到满意。
8
※【自检】请你阅读以下资料，并 回答相关问题。
有人认为，企业存在的目的就是为了最 大限度地获得本企业的利益。因此，企业 在生产经营过程中，只需要考虑自己的生 产和销售，而不需要考虑其他企业的问题。 你认为这种说法正确吗？结合全面质量管 理的思想，简单叙述你的观点。
9
答案：不正确。全面质量管理的原则之 一就是互利的供方关系。组织和供方之间 保持互利关系，可增进两个组织创造价值 的能力，从而为双方的进一步合作提供基 础，谋取更大的共同利益。因此，企业在 生产经营过程中必然要考虑到供应商，而 仅仅考虑本企业的各个环节是远远不够的。
因此，全面质量管理的内容和 目标就是使这个全过程中的所有 工作和产品以及副产品的质量能 够满足顾客的要求，这样就会对 全面质量管理有了一个全轮廓的 概念。
第二讲 管理者的职责与素质
谁负责？
• Ａ是某建筑公司安装部经理，Ｂ是安装部下属的 管道安装队队长。上个月，Ａ吩咐Ｂ带领一班人 马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时， 发现这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理 认为Ａ应该对此负责，哪怕管道安装时Ａ正出差 在外。同样，Ａ会认为Ｂ必须对此负责，哪怕Ｂ 已不拿扳头干活。
问：你认为Ａ和Ｂ要对这一失误负责吗？ 他们究竟该负什么责任？为什么？
• 由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章 总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班 举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲 师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一 样，最关键的是报到时间也不同。章总置之不理。结 果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪 罪培训部。 • 章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什 么培训工作做得一塌糊涂？然后命令公司其他部门所 有负责人全部到现场蹲点，这下更热闹了，培训工作 不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西， 甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单 的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束后第二天， 培训部负责人打了辞职报告。
• 正因为组织的绩效受到众多因素的影响，因此，在一个组 织中，需要有人来带领组织成员一起克服环境的不确定性 和组织资源短缺所带来的问题，以确保组织目标的实现， 这个人或这群人就是所谓的“管理者”���
• 在一个组织中，管理工作是由管理者负责组织开展的。因 此一个组织管理得好坏，首先取决于管理者是否很好地履 行了其职责 • 那么在一个组织中，管理者充当着怎样的角色，拥有哪些 权力与责任，应具备怎样的素质，这是走上管理岗位的人 必须搞清楚的重要问题。
基层管理者错位-只管贯彻执行不管 最终结果
• 基层是要保证完成上级下达的具体任务的， 因此，不仅要贯彻落实，而且要加强现场 指导与监督，及时解决工作中出现的各种 问题，随时掌控工作进展情况。
如何做一名合格的管理者讲义(PPT 37页)
第一，认同组织
信仰组织首先需要认同组织，实际上也是 组织对个人的认同。因为，人不可能有两种价 值观。
世界上任何组织都在寻找“志同道合”的 同路人。
按照对组织信仰认同程度的不同，可以分为 三个层次：
1、松散层：出入组织的员工。 2、紧密层：是企业的骨干。 3、核心层：是企业的中梁砥柱。 杰克·韦尔奇说：有业绩、有能力，但不认 同公司的文化，即和企业的价值观不同的人不 能呆在企业里。 联想柳传志同样回答:选接班人，就选把命 卖给联想的人。
作中不同时间、不同环境下的不同选择。二者 的转换，就是“发现”。
三、懂得服从
1、对制度的一种的服从，一种的遵守。 2、服从是对组织的服从。 3、懂得服从还是还是对人性的服从。
三十五岁（甚至是三十岁）前，要必须学 会”必须如此“，就是上面讲的学会尊重你认 为智商低的人、上级，认为不公平的事，看不 惯的事。三十五岁以后当有工作的经验，有了 自己的想法，生活稳定，也成为了管理者时， 那是要学会”未必如此“，是为了要不断创新。 可到了五六十岁，退休了，那时就是”不过如 此“了。
“不拘泥于”一日为师，终生为父“。
第一、当教练员
第二、当指导员
第三、当欣赏员
第四、当督导员，要是时刻关注员工的成长。
同时在培养下属时要警惕二种情况。一是、指向下 属要结果，不在工程中予以帮助而失去下属的信任。 其次是，只管理工作，不管理思想。
三、传、帮、带——做下属的榜样
传——要主动把自己的岗位经验传授给下属。
如何做一名合格的管理者
转变思维方式、提升管理能力！
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第一讲 恪尽职守
〖孙子兵法〗中讲到“兵者，国之大 事也，死生之地，存亡之道，不可不察”
察什么呢？ ----我在哪里：我们的敌人在哪里：我们的 友邻在哪里。