管理学第章组织设计

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管理学11组织与组织设计

管理学11组织与组织设计

• 主要解决组织内部如何按照分工协作原则,对组织的 业务与管理工作进行分析归类,组成横向合作的部门 问题。
(1)部门
部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。
(2)部门划分
就是在同一级管理层中,根据组织职能、工作任务的性质、工作 联系的程度,将各个职务进行归类,形成易于管理的组织单位(如 处、科、室、组等部门),并确定其权责界限及其相互关系。
组织与组织设计
主要内容
组织的概念及内涵 组织结构设计
一、组织的概念及内涵
(一)一般意义上的组织 (二)管理学意义上的组织 (三)组织管理
一般意义上的组织
泛指各种各样的社会组织或事业单位、企 业、机关学校、医院、工会等等。
由于生理的、心理的、物质的、社会的 限制,人们为了达到个人的或组织的共同目 的,就必须合作,于是形成群体,即组织。
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、 人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求,分 类设立专门的管理部门。 优点:突出业务重点,确保管理的权威性;符合专 业化分工的要求,有效发挥员工的才能。 缺点:不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求 组织分工;助长部门主义风气,使部门间难以协调 配合;不利于“多面手”式的人才成长。
(1)管理层次与管理幅度
管理宽度也叫管理跨度、管理幅度, 是指一个主管人员有效地监督,指导其直接 下属的人数。
管理层次是指组织中职位等级的数 目。
管理宽度与管理层次成反比关系。
两种基本的组织结构形态
扁平型组织结构形态 高耸型组织结构形态
● 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
扁平组织结构
高耸组织结构
这种状况如不及时改变,该公司几年的 努力也许会付诸东流。周经理为此很伤脑 筋,有心要把李英撤换下去,但又为难,因 为李英是政府主管部门派来的干部,和上面 联系密切,并且她也没犯什么错误,如硬要 撒,搞得不好,也许会弄僵上下级之间的关 系(因为该公司由政府部门主管)。不撤换 吧,公司里的生产又抓不上去.长此以往, 企业很可能会出现亏损局面。

《管理学》组织设计 ppt课件

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参谋职权:是指管理者拥有某种特定的建议 权或审核权,可以评价直线方面的活动情况, 进而提出建议或提供服务。参谋关系是伴随 直线关系产生的,是由于组织活动的复杂性 而产生的。组织活动越复杂,越需要更多的 参谋人员。参谋关系是一种服务和协助的关 系,参谋人员的权力主要是建议、咨询、筹 划的权利。
职能职权:是由直线管理者向自己辖属以 外的个人或职能部门授权,允许他们按照 一定的程度和制度,在一定的职能范围内 行使的某种职权。它是界于直线职权和参 谋职权之间的一种权力。
为了达到组织设计的理想效果,组 织设计者需要完成的几项工作:
1. 职能与职务的设计:对组织目标活动分 解的基础上,确定职务类别与数量,职 责与权限,任职人员应具备的素质;
2. 部门设计:根据工作的性质、内容及职 务间的联系,依照一定的原则,把整个 组织划分为若干个管理单位;
3. 层级设计:确定管理层次并规定相应的 职责、权限,进行规范化的制度安排。
合理地设计组织机构; 适度分权与正确授权,分权是指上级对下级的委派程
度,授权是各管理层次委任下属必要权力的过程; 人力资源管理; 组织文化的培育与建设; 正确处理组织与环境之间的关系。
组织的作用 (1)人力汇集作用; (2)人力放大作用。 组织工作的含义及其特点 (1)组织工作是一个过程。 (2)组织工作是动态的。 (3)组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
一名上司能够直接有效地领导下属的人员 数。
格兰丘斯认为:当被领导者的人数以 算术级数增加时,他们之间可能的关系数 量以几何级数增加。递推公式:
N=n(2n-1+n-1) 式中:n——管理幅度,被领导者人数
N——上下级之间可能的关系数
《管理学》组织设计
n
N

管理学-组织设计与组织结构

管理学-组织设计与组织结构
三、组织设计的任务和原则 (一)组织设计的任务 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围; 编制职务说明书
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(二)组织设计的思路 组织设计由下而上:
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责(职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度:8 一线员工人数:4096 管理人员(1-4):585
版权所有 违者必究
扁平组织 优点:信息沟通和传递速度比较快,信息失 真度低,能增强组织的适应性;上级 主管控制比较宽松,有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点:增加主管的监管和协调难度;下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织 优点:主管能有效地指导和控制每一个下属;
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点: ①有利于集中顾客的需要,真正将用户放在 第一位;
②用户的感觉将更好; ③易发挥特定用户领域专家们的专长; ④建立持久性竞争优势。 缺点:
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况; ②顾客的需求偏好发生变化,转移成本较大; ③需要更多的顾客专家。
主要缺点: ①需要更多综合管理人才,提高了培训成本; ②各产品部门只关心本部门的产品,对整体组 织欠缺考虑; ③管理成本上升。
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3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营,从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。

《管理学》第6章 组织设计

《管理学》第6章 组织设计
个人权限与委员会权限。 职权与权力的不同 。职权由其纵向职位决定,
权力则由其纵向职位及其与组织权力核心的距 离决定。
六、组织结构的主要类型
简单的组织结构 职能型组织结构 分部型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构

组织 设计
1.组织战略。 2.组织规模。 3.相关技术。 4.外部环境。

组织 设计
五、组织内的管理分工
1.部门设计
职能部门化
地区部门化
组织 设计
产品部门化
顾客部门化
过程部门化
设备部门化
2.权限划分
授权。授权是一种由于管理幅度的限制而产生 直线职权与参谋权力。直线关系是一种由于管
讲授 内容
组织 组织设计的内容 组织设计的基本原则 组织设计的影响因素 组织内的管理分工 组织结构的主要类型

学习 目的
了解组织的含义以及影响组织 设计的因素 掌握组织设计的基本原则,并 应用这些原则进行实际操作 清楚组织设计的内容,以及组 织结构不同类型的特点及其适 用性。

组织设计的实质 管理幅度 组织设计的基本原则 组织结构的主要类型

教学 重点
一、组织
按照一定的目的和程序组成的一种 权责结构。 (1)职权:经由一定的正式程序所 赋予某项职位的一种权力。 (2)职责:某些职位应该完成某项 任务的责任。 (3)负责:上下级之间的一种关系。 (4)组织结构图:反映组织内各机 构、岗位、上下左右相互关系的一种 图表。
组织 设计
二、组织设计的内容
1.组织设计的实质

组织 设计

组织设计的实质是对管理人员的管理工作进 行横向和纵向的分工。 管理幅度是指管理者直接领导的下属数量。 管理层次是指组织中从最高主管到具体工作 人员之间的责任和权力的层次。 2.组织结构的基本形态 扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少 的组织结构形态。 锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多 的金字塔形的组织结构形态。

管理学 第一章 组织与管理

管理学 第一章   组织与管理

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第三节 管理者的角色和技能
• 一、 管理者的角色 亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)提出管 理者在管理活动中扮演着10种不同的但却是高度 相关的角色。 • (一)人际角色 挂名首脑、领导者、联络者 • (二)信息角色 监听者、传播者、发言人 • (三) 决策角色 企业家、混乱驾御者、 资源分配者、谈判者
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角色 信息传递方面 4.监听者
描述 寻求和获取各种特定的信息 (其中许多是即时的),以便 透彻地了解组织与环境;作为 组织内部和外部信息的神经中 枢 将从外部人员和下级那里获得 的信息传递给组织的其他成员 ——有些是关于事实的信息, 有些是解释和综合组织的有影 响的人物的各种价值观点 向外界发布有关组织的计划、 政策、行动、结果等信息;作 为组织所在产业方面的专家
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• (3)管理的客体是组织活动及其参与要 素。 • (4)管理是一个包括多阶段、多项工作 的综合过程。 • 二、管理的内容 • (一)横向分析:是从管理涉及的内容 这个角度去进行研究的。 • 业务管理 • 人事管理 • 财务管理
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• (二)纵向分析:是从过程的角度来考 察组织管理内容的。 • 1、计划:是对未来活动如何进行的预先 筹划。 • (1)研究活动条件; • (2)制定业务决策; • (3)编制行动计划。 • 2、组织:为了能够实现计划,还必须落 实到组织的每个环节和岗位上。这是组 织工作的任务。
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• (二)系统的特征 1、整体性。是系统的基本特征,主要表现在 两个方面:从构成上来看,系统是由若干既相 互联系又相互区别的要素(子系统)构成的整 体;从功能上来看,系统的整体功能依赖于要 素的相互作用。 2、相关性。系统各要素之间相互制约、相互影 响、相互依存的关系。 3、有序性。要素相互作用的层次性和相互作用 的方向性。 4、与外部环境的相互适应性。

《管理学》组织设计

《管理学》组织设计

《管理学》组织设计组织设计是指在组织中,根据组织的目标和战略,通过合理配置组织的结构、职权、职责和岗位,使得组织能够有效地实现其目标。

组织设计的目的是为了确保组织能够适应外部环境的变化,并通过提高工作效率和员工的满意度来取得持续的竞争优势。

在进行组织设计时,需要考虑以下几个方面:1.组织结构:组织结构反映了组织内部各个部门和岗位之间的关系。

一个好的组织结构应该具有明确的职责和权责分配,避免冗余和重复的工作,提高协同和沟通效率。

2.职权和职责:在组织设计中,需要明确每个人的职权和职责,以确保工作的顺利进行。

职权和职责的明确可以避免工作的重叠和责任的不清,提高工作的效率和质量。

3.岗位设计:岗位设计涉及到工作内容、工作流程和工作环境等方面。

一个好的岗位设计可以提高员工的工作满意度和工作效率,减少因为工作不合理而导致的问题和纠纷。

4.组织文化:组织文化是组织的一种价值观念和行为准则,它对组织成员的行为和态度产生了很大的影响。

在组织设计中,需要考虑组织文化的培育和塑造,以营造一个积极向上、和谐稳定的工作环境。

在进行组织设计时,需要遵循以下原则:1.简洁原则:组织结构应该简洁明了,避免过多的层级和岗位,减少组织内部的冗余和重复工作。

2.协调原则:组织设计应该协调各个部门和岗位之间的关系,确保各个部门和岗位之间的协作和互动。

3.灵活原则:组织设计应该具有一定的灵活性,以应对外部环境的变化和组织内部的需求变化。

4.适应原则:组织设计应该根据组织的目标和战略,以及员工的能力和需求来进行调整和优化。

组织设计虽然是一个复杂的过程,但是它对组织的发展和竞争力的提升具有至关重要的作用。

一个良好的组织设计可以让组织更加高效、灵活和创新,帮助组织在激烈的市场竞争中取得优势。

因此,组织设计是每个组织都应该注重和重视的管理活动之一。

管理学基础名词解释 组织设计

管理学基础名词解释 组织设计

管理学基础名词解释组织设计组织设计是管理学中的一个重要概念,它涉及到组织结构的建立、部门之间的关系以及员工职责等方面。

本文将对组织设计进行名词解释,并介绍其目的、原则以及实际应用。

一、组织设计的概念组织设计是指在特定环境下,为了实现组织目标,按照一定规则和程序设置的多层次岗位以及相应人员隶属关系的权责角色结构。

组织设计是现代管理学的重要组成部分,其目的是建立一个能够动态反映外在环境变化的柔性灵活的组织,使员工明确自己在组织中应有的权力和应负担的责任,有效保证组织活动的开展,促使组织目标的实现。

二、组织设计的目的组织设计的主要目的有以下几点:1. 创构能够动态反映外在环境变化的柔性灵活的组织。

通过组织设计,可以使组织在面对市场变化和竞争压力时,能够快速调整战略和结构,提高组织适应能力。

2. 在组织成长过程中有效积聚组织资源。

组织设计能够帮助组织合理分配资源,提高组织的效率和效益。

3. 协调部门与部门之间、人员与任务之间的关系。

通过组织设计,可以促进部门之间的协作和沟通,降低组织内部的矛盾和冲突,提高组织的整体绩效。

4. 使员工明确自己在组织中应有的权力和应负担的责任,有效保证组织活动的开展,促使组织目标的实现。

组织设计能够让员工清楚自己的职责和角色,提高员工的工作积极性和责任感。

三、组织设计的原则组织设计需要遵循以下原则:1. 专业化分工原则。

组织设计应该根据员工的能力和特长,分配不同的任务和工作,提高工作效率和质量。

2. 统一指挥原则。

组织设计应该保证每个员工只有一个上级,避免组织内部的矛盾和混乱。

3. 控制幅度原则。

组织设计应该适度控制员工的工作范围和权限,避免过度集中或过度分散。

4. 权责对等原则。

组织设计应该保证员工拥有的权力和承担的责任相一致,避免权责失衡。

5. 柔性经济原则。

组织设计应该具有一定的柔性,能够根据市场变化和竞争压力进行快速调整。

四、组织设计的实际应用组织设计在实际应用中具有广泛的应用,如下:1. 企业组织设计。

周三多《管理学》第五版习题及答案

周三多《管理学》第五版习题及答案

周三多管理学第五版第一章管理与管理学一、填充题1、许多新的管理理论和管理实践已经一再证明:______、______、______、______、______,这五种职能是一切管理活动最基本的职能。

[答案]教材P12(计划、组织、领导、控制、创新)2、根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究,管理者扮演着十种角色,可归为______、______、______三大类。

[答案]教材P21(人际角色、信息角色、决策角色)3、管理二重性指的是管理既具有______属性,又具有______属性。

[答案]P15-17(自然、社会)4、管理学是以各种管理工作中普遍适用的______和______作为研究对象的。

[答案]教材P30(原理、方法)二、选择题1、在同不合作的供应商进行谈判的时候,管理者扮演的是__B__。

(教材P23)A.企业家角色B.干扰应对者角色C.资源分配者2、著名的霍桑研究就是采用__B___研究管理中人际关系的成功例子。

(教材P32)A.归纳法B.试验法C.演绎法3、田力是某大型企业集团的总裁助理,年富力强,在助理岗位上工作得十分出色,他最近被任命为集团销售总公司的总经理,从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人。

下面是田力最近参与的几项活动,你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关?_B___。

A.向下属传达他对销售工作目标的认识B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们克服难关(教材P401领导的作用:指挥、协调、激励;B项与此无关)4、管理人员与一般工作人员的根本区别在于_D___。

A.需要与他人配合完成组织目标B.需要从事具体的文件签发审阅工作C.需要对自己的工作成果负责D.需要协调他人的努力以实现组织目标(教材P11“管理的本质是协调”)5、企业管理者可以分成基层、中层、高层三种,高层管理者主要负责制定__B__。

周三多《管理学原理与方法》09组织设计-文档资料

周三多《管理学原理与方法》09组织设计-文档资料
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组织设计概 述
产品部门化(续)
优势:
使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
局限性:
需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理 各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益, 从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠 会导致管理费用的增加,从而提高了待摊成本, 影响企业竞争能力
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集权与分权
组织设计概 述
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部 门,把不同地区的经营业务和职责划分给 不同部门的经理 影响因素:
地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
不同的战略要求不同的业务活动,从而影响管 理职务的设计 战略重点的改变,会引起组织的工作重点、从 而各部门与职务在组织中重要程度的改变
部门化
集权与分权
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组织设计概 述
经营战略(续)
战略的类型不同,企业活动的重点不同, 组织结构的选择有异 从企业经营领域的宽窄来分
单一经营战略:集权结构 多种经营战略:分权结构
1、因事设置与因人设置相结合的原则 组织设计是要使“事事有人做”,而非 “人人有事做” 并不意味着组织设计中可以忽视人的因素
组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不 存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成 的,即使是一个全新的组织,也并不总能在社 会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织,首先是人的集合,而不是事和物的 集合

《管理学》习题与答案——第13章 组织设计

《管理学》习题与答案——第13章  组织设计

第十三章组织设计一、教学要点1、管理幅度、管理层次与组织形态的关系。

2、扁平形组织结构的基本特点。

3、锥形组织结构的基本特点。

4、影响管理幅度的因素。

5、组织设计的任务。

6、组织设计的基本原则。

7、组织设计的影响因素。

8、经营环境如何影响组织设计?9、经营战略如何影响组织设计?10、企业技术类型与组织结构特征间的相互关系。

11、信息技术对组织结构的影响。

12、企业发展阶段与组织结构特征间的关系。

13、经营规模如何影响组织设计?14、职能部门化的依据、优点和局限性。

15、产品部门化的依据、优点和局限性。

16、区域部门化的依据、优点和局限性。

17、矩阵组织的依据、优点和局限性。

18、权力的性质和特征。

19、组织中集权倾向的产生原因。

20、组织过分集权的弊端。

21、判断分权程度的标准。

22、组织中促进分权及不利于分权的因素。

23、制度分权与授权的概念以及两者间的区别。

24、关键名词:组织设计、管理幅度、管理层次、组织结构、扁平形结构、锥形结构、因事设职、因人设职、权责对等、命令统一、保守型战略、风险型战略、分析型战略、组织发展五阶段理论、Parkinson法则、部门化、横向分工、纵向分工、职能部门化、产品部门化、区域部门化、矩阵组织、权力、集权、分权、制度分权、授权二、习题(一)填充题1.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行__________和____________的分工。

2.管理中的组织职能就是在________的基础上,设计出组织所需的________及其之间的关系。

3.组织结构的必要性和重要性是随着___________和___________而不断提高。

4.管理层次受到_________和__________的影响。

它与组织规模成_____比,在组织规模已定的条件下,它与管理幅度成_____比。

5.组织设计的任务是提供企业的________________和编制________________。

管理学组织设计复习要点

管理学组织设计复习要点

组织设计1、组织设计的任务和原则?1)组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

职务说明书简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力,该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系,职务人员需具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。

2)组织设计的原则专业化分工原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则2、组织设计的影响因素?影响组织设计的因素有四个:(1)环境的影响,环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性:对传统的职位和职能部门进行相应的调整;根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构;根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构;通过加强计划和对环境的预测减少不确定性;通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。

(2)战略的影响战略发展有四个不同阶段,每个阶段应有与之相适应的组织结构:数量扩大阶段——单一组织结构;地区开拓阶段——建立职能部门;纵向联合发展阶段——建立职能结构;产品多样化阶段——建立产品型组织结构。

梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响,形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型:防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型——柔性、分权化的组织结构分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业;另一方面,需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型——这种战略很明显是低效率的,组织往往面临强大的变革压力(3)技术的影响根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类:单件小批量生产技术;大批量生产技术;流程生产技术。

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第7章组织设计学习目标通过本章的学习,能够理解组织、组织工作、组织结构、管理幅度等概念的含义;理解各类组织结构的特点、优缺点和适用范围;掌握组织结构的设计原则及方法;引导案例诺基亚的组织结构总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界领先的移动电话生产商,在相当长的时间里具有很高的品牌知名度;其前首席执行官乔玛·奥利拉Jorma Ollila不满足于公司已经取得的成功,希望能够为诺基亚在未来的竞争中做更好的产业定位;诺基亚公司成立于1865年,当时它只是一家木材加工厂,但其发展十分迅速;在企业的快速成长期,诺基亚进入了一系列的产业领域,包括造纸、化工、橡胶等;20世纪90年代,诺基亚大幅度调整了经营方向,正式进军当时正处在发展中的电信业,经过不到十年的努力,诺基亚成为了一家全球化公司,其主营业务领域已经转入无线和有线电信业务;在乔玛·奥利拉接管诺基亚时,它已经在世界范围内拥有将近6万名员工,且平均每3名员工中就有一个人参与到某种形式的产品研发中;诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品,并能适时地将适量产品送至经销商和移动电话企业;诺基亚是如何实现的呢奥利拉认为,诺基亚存在某种独特的运行方式,使其能够比其他公司更注重实践、更聚焦,也更具有柔性;奥利拉为诺基亚设计了一个层级相对模糊的组织结构;公司中通常不明确规定谁具体负责什么任务,尽管员工经历了相当长的一段时间来适应并喜欢上这种自由的工作体制;这种高自由度的组织设计激发了员工的创造性、积极性和个人的责任感;同时为了平衡这种灵活的组织结构,公司制定了严格的财务绩效考核指标,使员工能够在有效地控制下全力完成组织的任务;尽管乔玛·奥利拉对诺基亚的组织设计方案不见得能够在其他企业适用,但它说明组织的管理者需要针对组织的特性,设计出最为合适的组织结构形式,促使组织目标的实现,这是非常重要的;组织工作与组织结构7.1.1 组织职能的含义“组织”一词被广泛使用,并被从不同的角度加以阐述;有的观点认为组织包括所有参与者的行为,也有研究提出组织是一个“正式的有意形成的职务结构或职位结构”,罗宾斯提出“组织就是将一些人系统地安排在一起,以达到某些特定目标” ;虽然有关什么是组织的论述甚丰,但大致是从两个方面入手,一是将“组织”作为名词来解释,即组织是一个集合体;另一个方面是将“组织”作为动词来解释,即组织是组织活动;从社会经济系统的角度来讲,作为名词的组织,是依据一定的目标和要求建立起来的系统,是构成整个社会经济系统的基本单位;例如学校、企业、医院、研究机构、政府机关等都是组织;作为动词的组织则是针对管理的组织职能而言,法约尔最先就管理的职能进行了分析,其中组织职能是为企业的经营提供所有必要的原材料、设备、资本和人员,因而是管理活动中一项重要的职能;组织职能Organizing是指在组织目标已确定的情况下,将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合,根据管理幅度原理,划分出不同的管理层次和部门,并将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的管理者,以及规定这些层次和部门之间的相互配合关系;具体地说,任何企业的组织工作过程都要遵循一个基本的逻辑,组织职能的工作过程大致包括以下六个步骤:1确定企业的目标;组织工作必须与组织的目标要求相一致;2制定企业的政策和计划;在明确了组织的目标以后,组织工作就是要明确由目标派生出来的计划;组织工作是以企业的计划和政策为基础来进行相关的组织结构设计和人员配备活动的;组织每个部门的领导者都必须首先明确组织分配给其部门的任务是什么,继而确定必须执行的主要工作有哪些;3明确为完成上述的目标、计划和政策所必需的活动并加以分类;对组织的高层管理者来说,这项活动表现为组织的部门划分,也就是将组织的不同活动分配给不同的部门;4在企业现有的人、财、物等资源条件的基础上,根据环境条件,对上述活动加以分组,以实现最高效的资源利用;5为每个活动组配置领导人及其他人员,并授予其完成活动所必需的职权;对组织的高层管理者来说是为各个部门委派管理者来负责相应的工作,并将相应的职权授予他们;对各部门管理者而言,是为其部门内的非管理性职位配备人员,并决定应授予下属多大的职权才能使其完成工作;6通过职权体系和信息流通,从横向和纵向两个角度出发将各活动组有机整合为一个统一的系统;7.1.2 组织结构组织设计和组织结构是管理学研究中最基本的论题;随着竞争和市场的日益全球化以及科技的迅猛发展,传统的组织设计方法不断受到质疑和重新考察,管理者不断在实践中摸索和尝试新的组织结构设计方案,以使组织结构在动态复杂的竞争环境中既能保证组织各项活动的高效完成,又能保持灵活性;那么,什么是组织结构所谓组织结构Organization structure就是组织中正式确立的对工作任务进行分解、组合和协调的组织活动安排体系;管理者对组织结构的发展、变革等就是组织设计Organization design工作;组织设计涉及六个方面的关键要素,即工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权和正规化;组织结构的安排是为了使组织工作的各项职能得以实现,因此其构成要素必须能够与组织工作的特点相适应,要注意以下几点:第一,组织结构必须与组织的目标和计划相一致,因为组织的一切活动都是在目标和计划的基础上设定的;第二,组织结构必须能够体现出组织的权力体系;任何组织的职权都是具有社会属性的,它是组织赋予其不同职能岗位上的人员的酌情处置权,因此,组织结构中的职权设计是随环境条件的变化而定的;第三,组织结构必须能够与所处环境条件相适应;组织结构设计必将受到其所处环境中的影响因素的制约,这些影响因素包括经济、技术、政治、社会或道德等;而且组织结构的设计不能是静态的,其所面临的环境因素不断变化,组织结构必须使组织成员面对充满不确定性的未来,能够有效地实现分工、协作,应对环境变化,获取竞争优势;第四,组织结构中业务活动的划分和权力关系设计必须考虑到管理幅度和人员的习惯;组织是由人员构成的,组织结构设计必须充分考虑组织成员作为人的特性和习惯,因此组织结构中的人员安排是一个重要的考虑因素;传统的组织设计原则强调组织结构的稳定性和高效率,在这类组织中,每一项工作尽力做到简单化、标准化,组织内部强调统一指挥,具有严格的等级制度和固定的职责,有正式的沟通渠道,决策常采用集权形式;这类组织结构被称为机械型组织Mechanistic Organization;与机械型组织形成鲜明对照,有机型组织Organic Organization是松散、灵活、具有高度适应性的组织;这类组织没有高度的标准化程序和严格的规章制度,而是根据需要可以随时作出调整的灵活结构;因为现代的员工往往受过良好的教育,并经过一定的职业培训,具有处理突发问题的应变能力;取代层级控制的是员工之间的纵向、横向协调沟通,更注重人的创造性和自我价值的实现;例如,管理者给一位计算机程序员分配任务,就不需要告诉他如何做事及工作程序,他所受的职业教育已经能够指导自己的行为;这时管理者只要告诉这位员工在这段时期内需要完成哪些任务就可以了;7.1.3 影响组织结构选择的因素1. 组织环境组织不断与其所处的环境进行着物质与能量的交换,环境对组织的影响无处不在,其中当然也包括对组织结构的影响;罗宾斯指出组织结构之所以受到环境的影响,是因为环境的不确定性;环境的不确定性是组织管理决策的一个重要的限定性因素;在相对稳定和复杂的环境中,组织相对容易对未来的变化做出预判和相应的准备,因而能够保证高水平的绩效表现;然而,随着市场、技术全球化程度的不断加深,以及技术的迅猛发展,目前组织所面临的环境呈现出动态性、复杂性的特点,环境的不确定性非常强,任何组织都希望通过组织结构调整等管理手段来尽量降低这种不确定性对组织绩效的威胁;总的来说,稳定、简单的环境中,机械式的组织结构更有利于组织绩效的提升;而在动态、复杂性的环境情境下,组织更需要有机式组织结构所提供的灵活性来应对环境的不确定性;例如,日益加快的产品创新速度、产业商业模式的创新、对顾客的定制化服务及售后服务的改善等都是企业在动态复杂环境下的战略创新或变革活动,而机械式的组织结构是无法有效地支持这类活动的;2. 组织战略组织结构必须与组织的目标相一致,它应该促进组织目标的实现;而组织目标是由其战略决定的,因此,组织结构设计必须与战略规划紧密配合,组织结构应当服从于战略,并保证战略的实施;如果组织实施了重大的战略发展或变革,其组织结构必然要做相应的调整或变革;艾尔弗雷德·钱德勒Alfred Chandler最早开展了有关战略——结构方面的研究,他通过对美国若干跨国公司长达50多年的成长史的研究发现,企业战略的变化导致了其组织结构的变化;他发现,这些企业通常最初只生产单一产品或产品线,其组织结构也较为简单和松散,但随着企业的成长,其战略逐渐演变为寻求不断扩张和更为复杂,其组织结构也相应的不断进行发展和变革;管理者不同的战略意图需要不同类型的组织结构来支持;例如,实施成本领先战略的企业需要通过机械式的组织及结构对组织的各项活动实现高效率的、稳定的和严密的控制;创新者需要一种有机的组织结构形式,能够提供灵活性的和自由流动的信息沟通体系;实施赶超战略的企业需要其组织结构能够同时具有有机式和机械式两种功能特征,一方面通过机械式结构实现严密的控制和低成本,另一方面需要通过有机式结构来识别未来可能实现赶超的创新方向;3. 组织规模许多研究表明,组织结构受到组织规模的极大影响;例如,规模庞大的组织比小型组织在组织结构上专门化和部门化的程度更深,管理规则和条例也更多;然而,组织规模与结构之间的关系也不是线性的,组织规模对结构的影响程度随着规模的扩大而逐渐减弱;也就是说,组织发展到一定程度后,随着组织的再扩大,规模的影响显得不重要了;例如,一个拥有2 000名左右员工的组织,其组织结构已经是相当机械式的了,在此基础上再增加500名员工,组织结构也不会有多大的改变;然而,如果一个拥有300名员工的组织,再增加500名员工,其组织结构的变化将会比较大,可能转变为一种更为机械的形式;4. 技术任何类型的组织都需要依赖于某种技术,实现投入到产出的转换;例如,戴尔公司是为客户生产定制化的电脑设备;三星手机是在一条条标准化的生产线上生产各种类型的手机产品;西门子公司的工人是在标准化的装配线上生产冰箱、洗衣机和其他家用电器;英国学者琼·伍德沃德Joan Woodward最早对技术对组织结构的影响进行研究,她根据技术的不同将研究对象分为三种类型,它们的技术复杂程度依次提高:第一类,单件生产Unit Production,生产企业的技术类型属于单件或小批量生产;第二类,大批量生产Mass Production,说明企业的生产技术支持大批量生产;第三类,连续生产Process Production,说明企业所应用的生产技术较前两种更为复杂,是采取连续流程生产;通过研究发现,单件生产和连续生产适用于有机式的组织结构,但前者的纵向分化程度低,后者的纵向分化程度高;而大批量生产适用于机械式组织结构;继伍德沃德之后,有许多学者在这个方面进行了进一步的研究,例如查尔斯·帕洛Charles Perrow、汤姆森James D. Thompson等;总的来说,这些研究成果表明随着组织技术的变化和发展,其组织结构相应地不断进行调整;一般来讲,组织技术越是常规化的,其结构越显示出机械式的特征;组织技术越是非常规化的,其结构更倾向于有机式的结构;常见的组织结构形式管理学对组织结构的划分,从管理职能出发,针对管理对象所处的不同情境,设计合理的结构,以更有效地发挥管理的各大职能;组织结构有多种形式,传统上包括直线制、职能制、直线——职能制、事业部制等,也包括一些新型的组织结构形式,如矩阵制、网络组织等;下面分别对它们的优缺点和适用范围加以分析;7.2.1 直线制组织结构直线制组织结构Line Structure是较早出现的一种组织结构形式,至今仍然被某些组织采用;其特点是组织各层次上的管理者负责起管理的全部职能,而不另设任何职能或参谋机构,组织内各层次上的人员只接受其上一级领导者的指挥;其组织结构如图7-1所示;直线制组织结构比较简单,优点是权力集中,职责明确,沟通便捷,便于统一指挥,反应迅速灵活;缺点是对组织各层领导者的业务知识水平要求很高,他们必须能够亲自处理全部管理业务,因此,难免出现失误,且组织决策基本由高层管理者一人作出,集权程度过高,风险很大;因此,这种组织结构形式只适用于规模不大、员工较少,管理工作比较简单的组织;图7-1 直线制组织结构7.2.2 职能制组织结构职能制组织结构Functional Structure的特点是组织内各层次上的管理部门除直线管理者外,还建立起相应的职能机构,这些职能机构在自己所负责的业务领域内,可以对下层组织部门下达命令;其组织结构如图7-2所示;图7-2 职能制组织结构职能制组织结构的优点在于将组织各层次上的管理工作按照职能进行了分工,极大地提高了管理的专业化水平,对各层次直线管理者的管理工作进行了有益的补充;但这种组织结构也存在其缺点:组织各层次上的管理者不仅要接受上一层直线管理者的领导,而且还有接受来自于上一层次职能机构的领导,因此,容易形成多头指挥、多头领导,不符合统一指挥的组织工作原则;7.2.3 直线——职能制组织结构图7-3 直线——职能制组织机构直线——职能制组织结构Line and Function System实际上是将直线制与职能制有机结合起来,其特点是组织各层级上的直线管理者统一负责所辖业务的全部工作,并直接对其上级领导者负责;各级组织根据实际需要设置相应的职能机构;但职能机构只是同级直线管理者的参谋,无权对下一级组织发布命令,只能提供信息、建议和一些必要的业务指导;直线——职能制组织结构兼有直线制和职能制的优点,既能保证统一指挥、统一领导原则的实现,又能发挥职能机构专业化管理的作用;但这种组织结构也存在缺点,组织各部门只关心自己的目标,强调本部门的重要性,而忽视与其他部门的沟通与配合;并且有时直线管理者可能由于过分强调直线的指挥权,而忽视了职能机构职权的作用;因此,为了使职能机构能够充分发挥其作用,可以在保证直线统一指挥的前提下,授予职能机构一定的协调、控制权;绝大多数从事标准化生产的制造企业采用这种组织结构,这种组织结构有利于在稳定的环境下充分发挥生产的高效率;7.2.4 事业部制组织结构事业部制Division System是目前被世界各国特大型组织普遍采用的一种组织结构形式;当组织的规模很庞大,业务繁杂,以上介绍的三种组织结构形式就不适用了;20世纪20年代斯隆首先在美国通用汽车公司采用了事业部制的组织结构形式,获得了极大的成功,因而在其之后很多特大型组织采用了这种组织结构,并逐渐在世界范围内被跨国公司普遍采用;这一组织结构的特点是在组织高层管理者的集中领导下,按照产品、技术、地域或顾客等设置事业部,各事业部被授权全权负责所属业务的全部活动,每个事业部内部可以按照直线——职能制的形式来构建组织结构;企业的高层管理者主要承担整个组织的战略、目标、方针、目标的设定,并落实到各事业部,可以通过利润等指标对事业部进行控制;图7-4 事业部制组织结构事业部制组织机构的优点可以概括为以下四点:1各事业部有较大的自主权,有利于发挥事业部管理者的积极性和创造性,增强组织应对环境变化的能力;2实施事业部制,便于各事业部内部组织专业化生产,因而有利于提高生产效率和产品质量,降低成本;3利于企业的高层管理者摆脱日常事务,集中精力做好整体的、长远的大政方针及战略方面的决策;4各事业部被授权独立经营,可以促使相互间展开业绩竞争,从而促进整个企业的成长,并为企业培养高层管理者的后备人才;虽然事业部制在当今被特大型组织普遍采用,但其也存在着一些缺点;1增加了管理层级,造成机构重叠,人员增多,管理费用增加;2各事业部独立核算、自主经营,因此容易滋长本位主义,可能出现为了自身利益而损害企业整体利益的状况,且各事业部彼此间协调不易;7.2.5 矩阵制组织结构矩阵制组织结构Matrix System实际上是在直线——职能制组织结构的基础上,增加了横向的沟通协调机构;当组织的产品种类增多或为完成某些特定的任务时,需要许多参谋机构彼此协作才能够实现组织的有效运营,这就需要依据工作任务从直线系统中的各相关部门抽调人员组成临时或常设的机构,由此构成了横向领导系统;参加横向机构的人员既要接受所属职能机构的领导,又要接受横向机构的领导;因此,矩阵式组织结构的优点在于有利于使组织中的横向联系与纵向联系很好地结合起来,加强了各职能部门间的协调和信息沟通,提高任务完成的效率;同时,将不同专业背景的人员组织在一起工作,有助于激发员工的积极性和创造性,促进企业内各项创新活动的实现;但这种组织结构形式的双重领导模式违反了统一领导、统一指挥的组织原则,容易导致职责不清和不同职能部门间矛盾;图7-5 矩阵制组织结构7.2.6 网络组织网络组织Network organization是一种新型的组织结构形式,企业仅保留具有核心竞争力的机构,而将其他的一些职能,如研发、生产或销售等外包,由其下属公司或其他企业组织去承担;如图7-6所示,网络组织的核心只是一个小型管理机构,许多重要的职能不是由本组织完成,管理者的重要任务之一就是在各地寻求广泛合作和控制;例如美国着名的电脑生产商戴尔公司就是采用这样的组织结构形式,企业本身只承担核心部件的生产、整机组装、营销等其具有核心竞争力的活动,而由遍布全球的供应商根据其下达的订单为公司生产相应的组件;网络组织结构能够使组织具备高度的灵活性和对环境更好的适应性,在动态复杂环境下,企业组织面临具有高度不确定性的竞争环境且技术发展十分迅速,网络组织结构能够使组织将资源集中在自己具有竞争优势的活动上;但网络组织结构由于将部分职能外包,因而增加了控制上的难度,例如研发活动的外包,会使企业技术创新活动难以保密;生产活动外包,会使企业对产品的质量、交付期限等难以控制;销售活动外包,会使企业失去对顾客满意度等关键的顾客价值点的控制等;图7-6 网络组织结构组织结构设计的原则有关组织结构设计的原则方面的研究和论述非常丰富;法约尔提出的14条管理原则中就包含了组织结构设计的原则,如劳动分工、权责一致、统一领导、统一指挥、集中、等级制度等,这些原则可应用于各类组织;组织理论之父韦伯也指出,组织中每个职位的设计都必须对其权力和责任有明确的规定,组织应具有严格的纪律和高度的准确性、稳定性;之后许多管理学者对组织结构设计的原则进行总结和整理,基于已有的研究成果,本书提出了以下六条组织结构设计的原则;7.3.1 目标一致原则任何组织都有一个特定的目标和任务,组织结构必须能够保证组织目标的实现;组织结构的选择是否适当要以其是否有利于组织目标的实现为衡量标准;因此,在组织结构选择和构建之前必须首先明确组织的目标和任务,因为保证目标的实现将是组织结构运行的核心;组织结构的设计和构建,首先必须明确组织的目标和任务,进而进一步确定组织各机构的管理职能和所有承担的任务,在此基础上组织才能进一步确定各组织机构内应设置哪些部门,并为部门中的每个岗位配备适当的人员,以保证组织的有效运行;7.3.2 分工协作原则亚当·斯密提出劳动分工就是不能让一个人来完成所有的工作,而是将组织的工作划分为若干细项,由一个人单独承担起其中的一个细项,也就是说个人只承担某一部分的活动而不是所有的活动;分工协作是建立在个体间技能要素禀赋的差异之上的,通过分工能够使不同员工所具有的不同技能得到最有效的利用;如果一个员工要承担从高技能要求到低技能要求的所有工作,那么除了进行高技能要求的工作时间以外,其他的时间他都在低于其技能水平的状态下劳动,而员工报酬是按照其工作的技能要求而设定的,那么使高技能的员工从事低技能的工作,就必然导致资源的浪费;通过分工协作使每个员工都在适应其技能水平的岗位上工作,能够最大限度的有效利用资源,并使员工的劳动在协作的过程中产生“1+1>2”的协同效应;7.3.3 管理幅度原则管理幅度Span of Management是指一位管理者能够直接、有效管理的下属数量;管理幅度问题在管理学的早期研究中就已经被关注了;古典管理理论认为,管理幅度不宜太大,以窄小为宜,以利于对下属实现紧密的控制;最早进行这方面研究的是法约尔,他认为任何层级上的管理者都只能直接指挥数目较少的下属,一般不超过6个人;后续的研究又提出了不同。

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