浅谈胜任力模型(精)

监督能力:指依据既定的行为规范实施监察督促的能力。 对于公司既定的制度、规定个 人努力遵守，但对他人的违规 行为漠视，任其发展。 时常提醒个人及他人遵守公 司相关规定，对于出现的情 况能够事后指出，不做严格 处理。 发现问题的意识较强，能够 胜任其监督职能，观察力较 强，能够及时指出问题，并 贯彻执行相应的法规，倾向 于警戒强化作用。 随时寻找可能出现的问题， 并及时反馈，通过客观合理 的分析协助解决问题，并经 常向其他员工宣传、提倡发 现问题、解决问题的意识。
• 3.其他胜任力模型 除了一般的胜任力模型外，还有针对行业、层级、职能 的胜任力模型，如经理人胜任力模型，就是根据高绩效 的管理者的行为而制定的。
三、为什么要构建岗位胜任力模型？
对公司来说：为相应岗 位在招聘与选拔、培训 与开发、绩效评估与综 合胜任力测评、薪酬管 理、职业生涯管理等人 力资源管理工作上提供 参考信息。 对员工个人来说：有了 胜任力模型员工就知道 如何来改进自我的知识 技能，行为特征和思维 方式等。这些内容改进 后再加上目标管理使我 员工更快的适应当前的 工作，同时也可以在其 业绩和工作出现问题的 时候，通过模型来检查 自己缺少的知识技能， 价值观和习惯等。
• 2.胜任力的通用模型 1981年麦克伯公司的咨询顾问博亚特兹提出了一个“胜 任力通用模型”。通过对2000名管理者进行调查研究， 找到通用的胜任力特征进而建立通用模型。他认为，胜 任力是“能够使管理者完成杰出业绩的那些行为”。其 模型涵盖了21种特征，包括判断力、团队管理、记忆力、 自信、主动性、责任感、毅力，等等。
四、胜任力模型的构建
• 1.胜任力模型的结构
核心胜 任能力 是要求组织中全体成员都应该具有的、 能够支持组织战略的素质；核心素质是 组织文化、价值理念以及发展战略的具 体体现。 在一个专业序列内的所有岗位都需要的 素质和技能，但重要程度和精通程度有 所不同。通用能力部分则在不同企业间 具有较强的共通性。 该专业序列所需的独特的技能，序列内 不同岗位角色所要求的维度和程度有所 不同。专业能力一般是考虑公司运营所 需职能来确定的。
创新
提升实力 真诚服务
诚信 正直
理解 尊重
主人 翁意 识
通用胜任能力的构建
•
1 3 2
岗位分类 建立胜任能力模型
1、定义绩效标准 2、选取分析样本 3、获取胜任能力的数据 4、建立胜任能力模型
3 验证胜任能力模型
专业胜任能力的构建
1 3 确定职位的主要职责
2
描述职责涵盖的工作内容
3
每项内容体现的工作行为
• 4.胜任力模型对员工培训的改进。 培训的目的就是帮助员工弥补不足、达到岗位要求； 所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任力 分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，可以为员 工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不 足，有的放矢突出培训重点，从而提高培训效用，取得更 好的培训效果。
浅谈胜任力模型
一、胜任力的概念
• “胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维· 麦克利兰 （David· McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工 作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域 知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并 且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
• 3.基于胜任力模型的薪酬体系 随着经济知识化、信息化，以及组织结构弹性化和扁 平化，工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个 工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共 同协作，共同对团队绩效负责，工作说明书由原来细致地 规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任 务以及任职者的能力和技术。相应地，薪酬体系也经历了 以职位为基础到以个人能力为基础的变化，其中宽带薪酬 体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想。在这种 薪酬体系下，员工的能力可以全面提升，适应多种工作的 要求，个人的职业生涯发展途径更多，工作内容更加丰富。 企业也可以对工作进行灵活安排，压缩编制，充分发挥每 个人的潜力，降低人员成本。
• 1.胜任力的冰山模型
知识——对特定领域的了解（如人力资源管
理的专业知识）； 技能——掌握和运用专门技术的能力（如英 语读写能力、计算机操作能力）； 角色定位——对职业的预期，想做些什么 价值观——对周围事物重要性的认识（如认 为赚钱是最重要的）； 自我认识——对自己的认识和看法（如认为 自己是某一领域的权威）； 品质——持续而稳定的行为特征； 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或 念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
4
汇总行为形成能力描述
5 3
形成专业胜任能力库
3.建立能力模型的常用方法
在对大量数据分析总结 的基础上，所确认的通 用性胜任素质。作为数 据分析的指导性工具
行为事件 访谈 胜任素质 辞典 问卷调查 专家小组 讨论
深入了解访谈对象在工作 中与实际业绩有关的具体 行为、想法、感受
分析特定的个人品 质条件与工作业绩 之间的联系
• 2.胜任力模型与绩效管理 胜任力模型的本质所在就是找到区分优秀与普通的指 标，因此以它为基础而确立的绩效考核指标，正是体现了 绩效考核的精髓，能真实地反映员工的综合工作表现。让 工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。 对于工作绩效不够理想的员工，可通过培训或其他方式帮 助员工改善工作绩效。
一般用“冰山模型”来说明胜任力的特点，这个模型经常被看作是胜任 力的一个基本模型。胜任力这座“冰山”由“知识、技能”等水面以上 “应知、应会”部分和水面以下的“价值观、自我认识、品质、动机” 等情感智力部分构成。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决 定一个人成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，他们难以捕捉，不易 测量。
专业胜任能力： 应变能力 执行力 协调能力 成本意识 计划能力 监督能力
胜任力指标和标准体系
A B C D
责任感：指个人对自己、他人、集体、国家所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务 的自觉态度而产生的情绪体验。 工作的完成情况以上班时间为 界，对未完成的工作拖拉，找 借口。 对待工作认真负责，尽量在 合理安排并规划自己的工作， 以公司为家，事业心较重， 规定时间内保质保量的完成。 对于未完成的任务勇于承担 对于自己、部门的工作，甚 责任，并主动解决，落实。 至公司未来的发展方向等问 对于计划或要求内的工作少 题主动思考，并以此为己任， 有未完成现象。 感到自己身负责任重大。
我公司关于胜任力模型的应用 及构想…
• 胜任力模型对人力资源管理特别是绩效管 理的改进意义重大，应用的好可以提高管 理效率、效果，很好的节约人力、物力、 财力、时间等资源，应该受到重视！
……
五、胜任力模型的应用
绩效管理
B
招聘管理
A
胜任能 力体系
C
薪酬管理
D
培训管理
• 1.胜任力模型应用于招聘与选拔 传统的招聘与选拔：基于短期职位需求开展招聘甄选工 作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察员工是 否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未 来绩效的预测与判断。 基于胜任力的招聘与选拔：除了采用既定的工作标准与 技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质 对其未来绩效的指引作用来实施招聘。这种基于素质的招聘 将企业的战略经营目标工作与个人联系起来，在遵循有效的 招聘决策程序的同时，提高了招聘的质量。同时整个招聘以 企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的 人员及其素质得到了重视与强化。
通用胜 任能力
专业胜 任能力
• 2.胜任力的构建 核心胜任能力的构建
1 3 确定企业使命/远景/价值观/方针
2
确定企业关键能力
3
确定团队关键能力
4
确定员工关键能力
5 3
建立核心胜任能力
责任 心
学习 创新
服务 意识
企业精神 发展方针 质量方针Leabharlann Baidu
诚信
产品开发 精益求精
严谨 做强做大 顾客满意
实干 管理创新 超越期望
分析总结在具体工 作岗位上，区分优 秀和一般性业绩的 工作行为模式
4.岗位胜任力模型举例
通用胜任能力： 成就导向 自信 培养他人 灵活性 沟通 监督能力 主动性 成本控制意识 核心胜任能力： 责任心 学习创新 服务意识 诚信正直理解 理解尊重 主人翁意识
核心胜任能力 通用胜任能力 专业胜任能力
机械事业部零件调度胜任力模型
创新学习：自主学习，寻找创新方式，提高工作效率，并对现有的系统不断提出质疑和进行改进。 缺少灵活思维，在工作中较少 发挥创造性的价值。 习惯运用现有的方法与步骤 思考处理问题。 具有创新意识，努力并积极 地寻找能够指导实践的新技 术、新方式、新方法。 想象力丰富，能够灵活深刻 的思考，又能有条不紊的思 考，并对思考结果加以运用， 指导实践，提高工作效率， 创造价值。
二、胜任力模型
• 胜任力模型，是企业管理方法。在一个组织中，不同岗位 的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在 不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工 的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定 的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型 ”(competency model)。