浅谈胜任力模型(精)
浅谈胜任力模型资料
时常提醒个人及他人遵守公 司相关规定，对于出现的情 况能够事后指出，不做严格 处理。
发现问题的意识较强，能够 胜任其监督职能，观察力较 强，能够及时指出问题，并 贯彻执行相应的法规，倾向 于警戒强化作用。
随时寻找可能出现的问题， 并及时反馈，通过客观合理 的分析协助解决问题，并经 常向其他员工宣传、提倡发 现问题、解决问题的意识。
一般用“冰山模型”来说明胜任力的特点，这个模型经常被看作是胜任 力的一个基本模型。胜任力这座“冰山”由“知识、技能”等水面以上 “应知、应会”部分和水面以下的“价值观、自我认识、品质、动机” 等情感智力部分构成。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决 定一个人成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，他们难以捕捉，不易 测量。
核心胜 任能力
是要求组织中全体成员都应该具有的、 能够支持组织战略的素质；核心素质是 组织文化、价值理念以及发展战略的具 体体现。
通用胜 任能力
在一个专业序列内的所有岗位都需要的 素质和技能，但重要程度和精通程度有 所不同。通用能力部分则在不同企业间 具有较强的共通性。
专业胜 任能力
该专业序列所需的独特的技能，序列内 不同岗位角色所要求的维度和程度有所 不同。专业能力一般是考虑公司运营所 需职能来确定的。
诚信 正直
理解 尊重
主人 翁意 识
通用胜任能力的构建
•
31 岗位分类
2 建立胜任能力模型
1、定义绩效标准
2、选取分析样本 3、获取胜任能力的数据 4、建立胜任能力模型
3 验证胜任能力模型
专业胜任能力的构建
31 确定职位的主要职责 2 描述职责涵盖的工作内容
3 每项内容体现的工作行为
4 汇总行为形成能力描述
胜任力模型
胜任力模型
胜任力模型是一种用于评估个人在特定工作角色中的能力和素质的模型。
它基于对所需的技能、知识、经验、特征和行为的分析，用于确定一个人在特定工作角色中是否具备足够的胜任力。
该模型一般包括以下几个要素：
1. 技能和知识：指个人在特定领域或工作角色中所需的技术和专业知识。
这包括具体的技能、学习能力、专业知识和技术能力等。
2. 经验：指个人在相关领域或工作角色中积累的实践经验和成功经验。
这包括在类似的工作环境中所获得的经验和成就。
3. 特征和个人素质：指个人的个性、态度、价值观、动机和特质等方面的特点。
这些特质决定了个人在工作环境中的主动性、适应性、团队合作等方面的表现。
4. 行为和能力：指个人在工作中所展示的行为和能力。
这包括个人的沟通能力、决策能力、问题解决能力、领导能力等。
胜任力模型常用于招聘、员工评估和绩效管理等方面，通过评估个人在不同的胜任力要素上的表现，来判断个人是否适合特定的工作岗位或角色，并制定个人发展计划和培训需求。
浅谈胜任力模型在企业人才管理中的应用2500字
浅谈胜任力模型在企业人才管理中的应用2500字胜任力模型兴起于20世纪70年近代，现在被很多企业和组织应用于人才管理中，主要集中于员工的甄选、培训与开发、继任者计划和绩效管理等。
在胜任力模型的应用当中，还存在着一些误区，需要我们注意并且努力避免。
胜任力模型；人才管理；应用一、胜任力模型简介胜任力模型是从组织战略发展的需要出发，以强化组织竞争力、提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程，它描述的是在组织中有效地充当一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊组合，它是胜任力的结构形式。
胜任力模型包括两个部分：一是可见的、外显的特征，比如技能和知识，这些特征相对比较容易了解和测量，也容易通过培训来改变和发展，但是不能预测或者决定是否有卓越的表现；二是深层次特征如社会角色、自我认知、动机等一系列决定了人们的日常行为和表现的因素。
胜任力模型作为企业管理理论的一部分，是跟随着企业的战略、发展阶段、社会经济大环境的变化、管理理论的发展等因素而相应进行变化的。
其中，公司战略与胜任力能模型相辅相成。
国际上对胜任力模型的研究始终未曾停止，很多跨国企业都在其全球化的过程中借助了胜任力模型进行全球化人才的甄选、培养和保留，以适应其业务的不断发展，世界五百强企业中已有过半数的公司应用胜任力模型。
但在国内，我们对于胜任力模型的研究则开始的较晚。
率先使用胜任力模型的企业也仅限于在中国投资的跨国公司。
近几年，对于胜任力模型的研究和应用开始大范围发展起来，很多大型国企和有实力的民营企业也开始引入和实践胜任力模型。
二、胜任力模型在企业人才管理中的应用作为人力资源管理工具之一的胜任力模型越来越多地被广泛应用于企业的各项管理工作中，比较多的是应用于：员工的甄选、培训与发展、继任者计划、绩效管理等。
（一）员工的甄选当今劳动力市场有一个奇怪的现象，市场上有很多找不到工作的劳动力，而用人单位又一直在愁于找不到合适的人选。
人力资源管理胜任力模型
人力资源管理胜任力模型好啦，今天咱们聊聊一个看起来有点“高大上”的话题——人力资源管理的胜任力模型。
听起来是不是有点复杂？别担心！咱们就用最简单的方式，一点一点拆开它，聊聊这个东西到底是什么，为什么它对公司和员工都特别重要。
胜任力模型，说白了，就是一个帮助公司找到、培养和提升员工能力的工具。
你可以理解为一个“大扫除”，把员工能力这块儿给捋得清清楚楚，甚至还做个“加油站”，让他们的工作表现更上一层楼。
说白了，就是帮助你不“掉链子”，让你能在职场上有更好的发挥。
要是你听到“胜任力模型”四个字，第一反应可能会觉得它是一堆枯燥的理论，像是坐在教室里听老师讲理论知识一样。
但实际情况绝对没有那么死板。
想想看，你平时在工作中是不是也会常常听到别人说“这人工作能力好”“那人能吃苦”之类的评价。
那些评价其实就和胜任力有关。
简单来说，胜任力就是员工在工作中展示出来的技能、行为、态度和知识的集合。
要说简单点儿，它就是一个人能不能在职场中“撑得起场面”的标准。
比方说，你看一个人总是能迅速解决问题，做事不拖拉，给人感觉特别靠谱，那他肯定是有胜任力的。
而胜任力模型，它能帮助公司明确到底一个优秀员工应该具备哪些素质，是时候做个“全方位扫描”了。
这里面可不只有“能力”，还得考虑到“情商”、“执行力”和“团队合作”等一堆能让人发光的素质。
要是只看能力，恐怕很容易忽略掉那些在关键时刻能给公司注入活力的“软实力”。
你想想看，光有一堆硬技能，比如程序写得飞起，也可能因为团队合作差，导致别人根本不想和你一起工作，最后还不如一个技术一般但能和大家打成一片的同事。
所以，人力资源管理的胜任力模型其实是一个综合的评估体系，它帮助公司识别每个员工在这些领域的优势和弱项。
这套模型看上去这么高大上，实际上在很多大公司里面，早就变成了招聘、晋升甚至员工培训的核心工具。
就像是大厨手里的调味料，没有它们，菜肴可能就少了点“火候”。
举个例子吧，如果公司想要招一个项目经理，胜任力模型就能告诉HR，究竟这个人是否具备处理复杂问题的能力，是否能带领团队发挥出色。
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义在人力资源管理领域，胜任力模型是一种重要的工具，它能够帮助组织理解员工的工作表现和成功要素，从而提升人力资源决策的针对性和效果。
本文将详细介绍胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的意义，主要从以下八个方面进行阐述。
一、确定优秀绩效标准胜任力模型通常被用来确定优秀绩效的标准。
通过分析高绩效员工的行为特征和发展需求，组织可以明确优秀绩效的构成要素，并将其转化为可操作的胜任力模型。
这种模型不仅为招聘、选拔和培训员工提供了明确的参考标准，也为评估员工的工作表现提供了依据。
二、识别员工核心能力基于胜任力模型，组织可以有效地识别员工的核心能力。
通过对员工的能力进行评估，组织可以了解每个员工的优势和不足，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
这种方式有助于激发员工的潜能，提高人力资源的利用效率。
三、弥补传统考核不足传统的绩效考核方法往往只关注员工的工作结果，而忽视其工作过程和投入程度。
而胜任力模型关注的是员工在工作中所表现出的行为和态度，这使得考核更加全面和客观。
通过将胜任力模型引入考核体系，组织能够更好地评估员工的综合素质和发展潜力。
四、为人力资源决策提供依据胜任力模型的数据分析结果可以为人力资源决策提供科学和合理的依据。
例如，在晋升选拔时，组织可以根据员工的核心能力和发展潜力进行决策，这有助于提高选人用人的准确性。
此外，在制定人力资源战略和规划时，胜任力模型的分析结果也可以作为参考，帮助组织更好地把握人力资源管理的方向。
五、提升组织绩效和员工绩效通过应用胜任力模型，组织可以更有效地评估员工的绩效表现，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
同时，这也有助于组织明确自身的绩效目标和发展战略，进而制定相应的管理措施。
这些都将有助于提升组织绩效和员工绩效。
例如，某公司通过建立基于胜任力模型的绩效管理体系，成功地提升了员工的工作表现和组织的整体绩效。
该公司在评估员工绩效时，不仅关注其工作成果，还对其在团队协作、沟通能力和创新思维等方面的表现进行评价。
胜任能力模型浅解
胜任能力素质模型浅解一、胜任能力素质模型的定义随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在能力素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任能力素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。
胜任能力素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰（“胜任能力素质之父”）认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任能力素质。
通常人们也习惯性的将胜任能力素质称为胜任力。
在解释胜任能力素质前，我们先来看看什么是能力素质（competency）：能力素质是驱使人们产生工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出的知识、技能、个性与内驱力等。
由这个描述我们可以分析得出这样的结论：1、能力素质与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效。
每个人所具备的能力素质可能导致绩效优异，也可能导致负面效果；2、能力素质是可度量的。
通过评价能力素质等级，能够区分业绩优秀者和一般者；3、能力素质可以通过不同方式表现，有的是显性的（如知识、技能），有的是隐性的（如内驱力）：(1)知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用；(2)技能，是指将事情做好的能力；(3)自我形象，是指对自己身份的认识或知觉；(4)态度/价值观，是指个人对外部环境表现出的一种观念；(5)个性／动机，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。
基于此，人们将研究的焦点集中在能够带来优秀绩效的能力素质上，并和职位进行匹配，建立了基于战略和工作职责的模型，也即胜任能力素质模型（Competency Model）。
就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
人力资源知识：什么是胜任力模型？
在⼀个组织中，不同岗位的职务所要求员⼯具备的胜任⼒内容和⽔平是不同的；在不同组织和不同⾏业中，相同的或类似⼯作岗位上，员⼯的胜任⼒特征也不尽相同。
因此，我们把担任某⼀个特定的任务⾓⾊所必须具备的胜任⼒总和称为“胜任⼒模型”(competency model)。
随着企业现代化的加剧和全球化的加速，现在众多的⼤型外资公司都已经在本公司全球胜任⼒素质模型的基础上，修改并建⽴了⼀套适合本⼟化企业的模型。
所以即便是同⼀个销售经理的职位，也会因为⾏业的不同，公司的不同⽽要求具有不同的胜任⼒，这就需要建⽴不同的胜任⼒模型。
⼀般说来，胜任⼒模型的建⽴是在既定好的，关于“什么是⾼绩效的标准”这个前提下，选取绩优者和绩差者两个对照组，应⽤⼀种叫做“⾏为事件访谈”(behavioral event interview,BEI)的开放式⾏为回顾式调查技术，要求被访者列出他们在⼯作中所发⽣的关键事件的详细背景以及当时的所想、所做。
然后对两组要素指标发⽣频次和相关程度指标进⾏⽐较，抽取出权重较⼤的特征并归类，由此建⽴模型。
从胜任⼒模型建⽴的过程我们可以看出，它主要是能够从绩优者⾝上抽取出那些“关键的、能够影响绩效好坏的”⼏类特征，这很接近于之前我们提到的标杆。
所以胜任⼒模型的价值也就显⽽易见了。
对于那些还没有“进门”的候选⼈，我们在招聘筛选的时候，总是希望他们本⾝既已具有的素质越能贴近该岗位的胜任⼒要求越好，这个中间的差距越⼩越好；对于那些已经“进门”的员⼯来说，我们可以⽤胜任⼒模型这把“尺”来给每个⼈量⼀量，对于那些符合要求，并且具有⼀定潜质的员⼯来说，可以在将来的继任计划中加以考虑。
⽽对于那些暂时还没有达到胜任⼒要求的员⼯来说，则可以进⼀步明确其将来的努⼒⽅向，帮助企业或者员⼯⾃⼰明确培训需求。
当然了，对于胜任⼒的测量也并不是能够⼀蹴⽽就的，特别是“冰⼭”以下的部分，就更不容易凭借简单的观察就能察觉到的。
因此，在测评胜任⼒时，企业或者专门的咨询公司最常使⽤的⼀种⽅式就是“评价中⼼”测试。
胜任力模型
胜任力模型胜任力模型本词条缺少信息栏，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧！胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
目录1定义解释一解释二解释三2模型分类综述中高层3应用方式4运用5存在问题6优化思路7建立方法8构建流程9客户主管胜任力模型10经典模型冰山模型洋葱模型11作用编辑解释一胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。
胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。
同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！解释二我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
解释三在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。
因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。
2模型分类编辑素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
浅谈胜任力模型课件
这些技能、知识、能力和其他特 征是区分表现优秀者和表现一般 者的关键因素。
胜任力模型的重要性
帮助组织明确员工所需具备的技能、知识、能力和其他特征，以便更好地招聘、培 训和评估员工。
为员工提供明确的职业发展路径和目标，激励员工提升自身能力。
提高组织的绩效和竞争力。
胜任力模型的应用场景
培训
根据胜任力模型设计培训课程和 计划，以提高员工的技能、知识 、能力和其他特征。
专家评估法
3. 设计评估表，包括目标职位 的职责、任务、技能和胜任力特
征等指标；
4. 进行专家评估，让专家根据 评估表对目标职位进行分析和评
估；
5. 分析结果，提取胜任力特征 。
04
胜任力模型的应用
人才选拔
1
准确识别优秀人才
通过建立胜任力模型，组织可以明确优 秀人才的特征和标准，从而在招聘和选 拔过程中准确识别出具有潜力的候选人 。
胜任力模型应用
该金融公司将胜任力模型应用 于招聘、培训、晋升等各个环 节。在招聘中，通过简历筛选 、笔试和面试等方法评估应聘 者的胜任力；在培训中，针对 员工的不足之处进行培训和提 升；在晋升中，将胜任力作为 重要的评价标准。
经过一段时间的实施，该金融 公司的员工素质得到了显著提 升，公司的业绩也有了明显增 长。同时，公司的客户满意度 也得到了显著提升，进一步巩 固了公司的市场地位。
问卷调查法
• 定义：问卷调查法是一种以问卷形式向特定人群 发送并收集数据的调查方法，目的在于获取标准 化和量化的信息。
问卷调查法
实施步骤 1. 设计问卷，包括问卷的题目、答案选项和评分标准；
2. 选择样本，确定发送问卷的对象；
问卷调查法
3. 发送问卷，通过邮 件、在线平台或其他 方式发送问卷；
胜任力模型
胜任力模型1. 背景介绍胜任力模型是一种用于评估员工能力和素质的工具。
它以确定员工在特定工作岗位上必备的技能和特征为基础，为组织提供了一种评估和发展员工能力的方式。
胜任力模型通常由关键职位的专家、管理者和人力资源专业人员共同开发。
2. 胜任力模型的构成胜任力模型一般包含以下几个方面的能力和素质：2.1 技术能力技术能力是指在特定领域内所具备的知识、技能和经验。
这些技术能力可以通过教育和培训来获得和发展。
技术能力的不断提升可以帮助员工更好地完成工作任务，提高工作效率和质量。
2.2 沟通能力沟通能力是指员工在与他人交流和合作过程中的表达能力和理解能力。
良好的沟通能力可以帮助员工更好地与同事和客户进行有效的沟通，减少误解和冲突，提高工作效率和团队协作。
2.3 解决问题能力解决问题能力是指员工在面对挑战和困难时能够寻找解决方案的能力。
这包括分析问题、制定解决方案和实施方案的能力。
解决问题能力能够帮助员工更好地应对各种工作中的挑战，灵活应对不同的情况，提高工作效率和创新能力。
2.4 自我管理能力自我管理能力是指员工能够管理自己的时间、情绪和压力的能力。
这包括目标设定、计划制定和优先事项管理等方面。
自我管理能力可以帮助员工提高工作效率，减少压力和焦虑，提高工作质量和个人发展。
2.5 领导能力领导能力是指员工在团队中能够影响他人、激励他人和协调他人的能力。
良好的领导能力可以帮助员工更好地推动团队的发展，提高团队的绩效和创新能力。
3. 胜任力模型的应用胜任力模型可以在组织的各个方面应用，帮助组织更好地评估和发展员工的能力。
3.1 人才招聘胜任力模型可以用于制定人才招聘的要求和标准，帮助组织筛选和选择适合的候选人。
通过与胜任力模型的要求进行匹配，组织可以更准确地评估候选人是否适合特定职位，并选择具备发展潜力的员工。
3.2 绩效考核胜任力模型可以用于绩效考核的制定和评估。
通过明确胜任力模型的要求，可以帮助员工更清晰地了解工作职责和期望，提高工作效率和绩效水平。
浅谈胜任力模型ppt课件
对待工作认真负责，尽量在 合理安排并规划自己的工作， 规定时间内保质保量的完成。 对于未完成的任务勇于承担
责任，并主动解决，落实。 对于计划或要求内的工作少 有未完成现象。
以公司为家，事业心较重， 对于自己、部门的工作，甚 至公司未来的发展方向等问 题主动思考，并以此为己任， 感到自己身负责任重大。
核心胜 任能力
通用胜 任能力
是要求组织中全体成员都应该具有的、 能够支持组织战略的素质；核心素质是 组织文化、价值理念以及发展战略的具 体体现。
在一个专业序列内的所有岗位都需要的 素质和技能，但重要程度和精通程度有 所不同。通用能力部分则在不同企业间 具有较强的共通性。
专业胜 任能力
该专业序列所需的独特的技能，序列内 不同岗位角色所要求的维度和程度有所 不同。专业能力一般是考虑公司运营所 需职能来确定的。
4 汇总行为形成能力描述
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形成专业方法
在对大量数据分析总结 的基础上，所确认的通 用性胜任素质。作为数 据分析的指导性工具
深入了解访谈对象在工作 中与实际业绩有关的具体 行为、想法、感受
行为事件 访谈
胜任素质 辞典
问卷调查
专家小组 讨论
分析特定的个人品 质条件与工作业绩 之间的联系
• 3.其他胜任力模型 除了一般的胜任力模型外，还有针对行业、层级、职能 的胜任力模型，如经理人胜任力模型，就是根据高绩效 的管理者的行为而制定的。
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三、为什么要构建岗位胜任力模型？
对公司来说：为相应岗 位在招聘与选拔、培训 与开发、绩效评估与综 合胜任力测评、薪酬管 理、职业生涯管理等人 力资源管理工作上提供 参考信息。
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二、胜任力模型
• 胜任力模型，是企业管理方法。在一个组织中，不同岗位 的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在 不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工 的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定 的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型 ”(competency model)。
胜任力模型——精选推荐
胜任⼒模型近年来，搭建⼈才培养体系，建⽴核⼼管理团队，成为企业⼈才培养的重要关键。
胜任⼒模型就是企业建设内部⼈才标准的常⽤⼯具，但是想要合理运⽤却并不容易。
今天我们就通过24张图⽚，让⼤家快速掌握胜任⼒模型。
01知识体系及⽅法论想要了解胜任⼒模型，⾸先了解三个问题：胜任⼒是什么，为什么要做胜任⼒模型，以及怎么做胜任⼒模型。
胜任⼒是什么基本概念：l 胜任⼒这个概念最早由哈佛⼤学的著名⼼理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某⼀岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个⼈特征；l 胜任⼒可以是动机、特质、⾃我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或⾏为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分⼯作中优秀绩效和⼀般的个性特征；是帮助组织和个⼈取得成功的“语⾔”。
基本要点：l 胜任⼒是个性特征的组合这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。
l 胜任⼒与绩效密切相关胜任⼒的⾼低最终体现在员⼯⼯作绩效⽔平的差异上，只有那些能够对绩效产⽣预测作⽤的个体特征才属于胜任⼒。
l 胜任⼒是可衡量、可分级的即使是冰⼭下的个性特征，也可以利⽤多种⽅法对其进⾏衡量与评估。
三种分类：胜任⼒有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任⼒也相应不同。
企业在不同场景中，需要选择合适的胜任⼒模型进⾏运⽤。
领导胜任⼒：主要表现为各级领导者的领导⼒和管理胜任⼒及⾏为要素，按管理层级划分：基层（班组长、主管）中层（经理）⾼层（总监、总经理）⽬前企业需求更多来⾃于中基层主管胜任⼒建模通⽤胜任⼒：通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任⼒和⾏为要素，也包含了企业⽂化、核⼼价值观等相匹配的胜任⼒。
如IBM公司的“员⼯服务意识”是该公司的⼀项通⽤胜任⼒。
⽬前企业需求更多来⾃于校招时管培⽣的胜任⼒建模专业胜任⼒：指员⼯为完成某⼀类专业业务活动所必须具备的能⼒与⾏为要素。
胜任力模型分析
胜任力模型分析第一篇：胜任力模型分析胜任力素质模型1.胜任力模型从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
①个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；技能（完成特定生理或心理任务的能力）；自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；动机/需要（个体行为的内在动力）。
这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。
表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。
上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。
麦克里兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。
但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。
、、②行为特征行为特征——人会做什么。
可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、14动机等的具体运用。
有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。
与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。
胜任力模型
胜任力模型一、胜任力模型定义胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。
不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做"2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么"3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么"交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
胜任力模型的概念
胜任力模型的概念胜任力模型概念及相关内容简述什么是胜任力模型胜任力模型是一种用于评估和衡量一个人在特定领域或职位中的能力和表现的模型。
它定义了一个人所需要具备的知识、技能、态度和行为，并根据这些要素来评估一个人的综合胜任力。
胜任力模型的组成要素胜任力模型通常由以下几个组成要素构成：•知识：指一个人所必须具备的相关专业知识和理论基础。
这包括学习和了解相关学科的相关概念、原理和实践经验。
•技能：指一个人在实际操作中所需要掌握和运用的技能。
这包括具体的技术技能、沟通技巧、解决问题的能力等。
•态度：指一个人在工作中的态度和价值观。
这包括对工作的积极性、责任感、自律性、适应能力等。
•行为：指一个人在实际工作中所表现出来的行为。
这包括与他人的合作能力、决策能力、领导力等。
胜任力模型被广泛应用于人力资源管理、招聘和职业发展等领域。
它可以帮助组织和个人更好地了解自己的能力和不足，从而制定相关的发展计划。
借助胜任力模型，组织可以更准确地评估员工的胜任力，以便匹配适合的人才和岗位。
对于个人而言，了解自己在不同领域的胜任力，可以帮助他们选择合适的职业方向，提高职业竞争力。
胜任力模型的构建过程构建胜任力模型通常需要以下几个步骤：1.确定胜任力模型的目标：明确为何要构建胜任力模型以及所需评估的能力和表现。
2.收集胜任力模型所需的数据：通过相关调研、面试、观察等方式收集数据，了解相关领域的要求和现实情况。
3.整理和分析数据：将收集到的数据进行整理和分析，寻找共性和差异，确定所需的知识、技能、态度和行为。
4.设计胜任力模型：基于分析结果，设计出可衡量和评估能力和表现的模型，确保模型具有准确性和可操作性。
5.评估和反馈：将胜任力模型应用于实际评估过程，并向被评估者提供相关反馈和建议。
胜任力模型的优势在于能够更全面地评估一个人在特定领域的能力和表现。
它不仅考虑了技术技能，还包括了知识、态度和行为等方面。
这有助于提高招聘和职业发展的准确性和有效性。
胜任力模型的全面讲解
员工素质与胜任力的区别
❖ 假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B，
A：个人素质
组织环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C
B：岗位工作要求
D C：组织环境
三部分的交集D。
❖ A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
❖ B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
❖ C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、 制度等；
❖ 汉普公司
• 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧
和工作能力。
• 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、
可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极 其重要的作用。
• 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，
胜任能力也发生变化。
❖ 美国HAY公司
素质是在既定的工作任务、组织或文化中 区分绩效水平的个性特征的集合。素质决 定一个人是否能够胜任某项工作或很好的 完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀 表现的个人特征的集合。
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”
对胜任力的两种观点
❖ 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征 （Spencer HAY） 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工
作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。 着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 ❖ 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别
（McClelland 汉普） 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这 种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力
岗位胜任力模型解读岗位胜任力模型解读
岗位胜任力模型解读随着全球化进程的加快，商业竞争也愈演愈烈。
稳定的资金来源、先进的技术、优秀的产品是企业进入市场的前提条件。
而要使公司真正获得竞争力，关键在于员工。
员工使用技术的能力，员工对产品信息的准确把握，员工的创新能力和意识能够实现这种优势。
从这个意义上说，员工的能力是企业成功的最重要的因素。
传统的企业依据员工的学历、学校成绩和工作经历来预测一个人工作成功的可能性。
实践证明这种方法问题很多，效果并不是很好，有的时候学历和能力不能划上等号。
于是企业开始关注决定员工绩效的一些深层次的因素，分析高绩效员工的特征，并且就这些特征有针对性的展开企业培训。
目前企业界比较流行的一种分析，称为岗位胜任力分析。
一、胜任力1973年著名心理学家、哈佛大学教授McClelland最早提出了胜任力“competency”的概念，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系，受到了许多著名公司的关注。
美国心理学家Spencer于1993年给出了一个胜任力较完整的定义，胜任力就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。
”胜任力的特征包括：1、可测量。
胜任力对企业预定目标的影响可以测量，企业可以通过胜任力的测量来评价员工在胜任力方面的差距以及可改进的方向和程度；2、可培养。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使员工进行学习，达到胜任力的要求；3、可改变。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都在改变。
胜任力的变化程度，将随人们的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等不同而有所不同。
二、岗位胜任力模型岗位胜任力模型（Competency Model）是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的一系列不同胜任力要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
胜任能力模型简介ppt
绩效反馈与改进
通过绩效评估结果，向员工提供 具体的反馈和改进建议，帮助员 工提升个人能力和工作表现，促 进个人和组织绩效的共同提升。
05
案例分享
XX公司胜任能力模型建立与应用
XX公司是一家快速发展的互联网企业，为了提升员工 能力和组织绩效，决定建立和应用胜任能力模型。
输入 标题
模型构建
通过调研和访谈，收集关键岗位的核心能力要求，并 参考行业最佳实践，构建了包含领导力、团队合作、 沟通能力等维度的胜任能力模型。
背景介绍
实施应用
XX公司通过建立和应用胜任能力模型，提升了员工的 个人能力和组织绩效，为企业的快速发展提供了有力
支持。
总结
通过培训、招聘、绩效评估等环节，将胜任能力模型 应用于员工培养和职业发展，提升了员工的工作表现 和组织绩效。
培训课程设计
根据培训需求，设计针对性的培训课程，提升员 工在胜任能力模型中关键能力方面的表现。
培训效果评估
通过评估员工在培和课程设计。
绩效管理
设定绩效目标
根据胜任能力模型，为不同岗位 设定具体的绩效目标和衡量标准， 确保绩效管理的科学性和公正性。
绩效评估
确定绩效标准
明确组织目标
首先需要明确组织的发展目标和战略方向，以便为建立胜任能力 模型提供指导。
制定绩效标准
根据组织目标和岗位职责，制定出不同层级的绩效标准，用以评估 员工的胜任能力。
绩效标准要具体、可衡量
确保绩效标准具有明确的衡量标准，以便为建立胜任能力模型提供 客观依据。
选取效标样本
根据绩效标准，选取表现出色的员工 作为效标样本。
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• 4.胜任力模型对员工培训的改进。 培训的目的就是帮助员工弥补不足、达到岗位要求； 所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任力 分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，可以为员 工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不 足，有的放矢突出培训重点，从而提高培训效用，取得更 好的培训效果。
……
五、胜任力模型的
C
薪酬管理
D
培训管理
• 1.胜任力模型应用于招聘与选拔 传统的招聘与选拔：基于短期职位需求开展招聘甄选工 作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察员工是 否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未 来绩效的预测与判断。 基于胜任力的招聘与选拔：除了采用既定的工作标准与 技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质 对其未来绩效的指引作用来实施招聘。这种基于素质的招聘 将企业的战略经营目标工作与个人联系起来，在遵循有效的 招聘决策程序的同时，提高了招聘的质量。同时整个招聘以 企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的 人员及其素质得到了重视与强化。
• 1.胜任力的冰山模型
知识——对特定领域的了解（如人力资源管
理的专业知识）； 技能——掌握和运用专门技术的能力（如英 语读写能力、计算机操作能力）； 角色定位——对职业的预期，想做些什么 价值观——对周围事物重要性的认识（如认 为赚钱是最重要的）； 自我认识——对自己的认识和看法（如认为 自己是某一领域的权威）； 品质——持续而稳定的行为特征； 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或 念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
• 2.胜任力的通用模型 1981年麦克伯公司的咨询顾问博亚特兹提出了一个“胜 任力通用模型”。通过对2000名管理者进行调查研究， 找到通用的胜任力特征进而建立通用模型。他认为，胜 任力是“能够使管理者完成杰出业绩的那些行为”。其 模型涵盖了21种特征，包括判断力、团队管理、记忆力、 自信、主动性、责任感、毅力，等等。
四、胜任力模型的构建
• 1.胜任力模型的结构
核心胜 任能力 是要求组织中全体成员都应该具有的、 能够支持组织战略的素质；核心素质是 组织文化、价值理念以及发展战略的具 体体现。 在一个专业序列内的所有岗位都需要的 素质和技能，但重要程度和精通程度有 所不同。通用能力部分则在不同企业间 具有较强的共通性。 该专业序列所需的独特的技能，序列内 不同岗位角色所要求的维度和程度有所 不同。专业能力一般是考虑公司运营所 需职能来确定的。
• 2.胜任力模型与绩效管理 胜任力模型的本质所在就是找到区分优秀与普通的指 标，因此以它为基础而确立的绩效考核指标，正是体现了 绩效考核的精髓，能真实地反映员工的综合工作表现。让 工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。 对于工作绩效不够理想的员工，可通过培训或其他方式帮 助员工改善工作绩效。
• 3.基于胜任力模型的薪酬体系 随着经济知识化、信息化，以及组织结构弹性化和扁 平化，工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个 工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共 同协作，共同对团队绩效负责，工作说明书由原来细致地 规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任 务以及任职者的能力和技术。相应地，薪酬体系也经历了 以职位为基础到以个人能力为基础的变化，其中宽带薪酬 体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想。在这种 薪酬体系下，员工的能力可以全面提升，适应多种工作的 要求，个人的职业生涯发展途径更多，工作内容更加丰富。 企业也可以对工作进行灵活安排，压缩编制，充分发挥每 个人的潜力，降低人员成本。
监督能力:指依据既定的行为规范实施监察督促的能力。 对于公司既定的制度、规定个 人努力遵守，但对他人的违规 行为漠视，任其发展。 时常提醒个人及他人遵守公 司相关规定，对于出现的情 况能够事后指出，不做严格 处理。 发现问题的意识较强，能够 胜任其监督职能，观察力较 强，能够及时指出问题，并 贯彻执行相应的法规，倾向 于警戒强化作用。 随时寻找可能出现的问题， 并及时反馈，通过客观合理 的分析协助解决问题，并经 常向其他员工宣传、提倡发 现问题、解决问题的意识。
一般用“冰山模型”来说明胜任力的特点，这个模型经常被看作是胜任 力的一个基本模型。胜任力这座“冰山”由“知识、技能”等水面以上 “应知、应会”部分和水面以下的“价值观、自我认识、品质、动机” 等情感智力部分构成。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决 定一个人成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，他们难以捕捉，不易 测量。
专业胜任能力： 应变能力 执行力 协调能力 成本意识 计划能力 监督能力
胜任力指标和标准体系
A B C D
责任感：指个人对自己、他人、集体、国家所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务 的自觉态度而产生的情绪体验。 工作的完成情况以上班时间为 界，对未完成的工作拖拉，找 借口。 对待工作认真负责，尽量在 合理安排并规划自己的工作， 以公司为家，事业心较重， 规定时间内保质保量的完成。 对于未完成的任务勇于承担 对于自己、部门的工作，甚 责任，并主动解决，落实。 至公司未来的发展方向等问 对于计划或要求内的工作少 题主动思考，并以此为己任， 有未完成现象。 感到自己身负责任重大。
浅谈胜任力模型
一、胜任力的概念
• “胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维· 麦克利兰 （David· McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工 作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域 知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并 且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
创新
提升实力 真诚服务
诚信 正直
理解 尊重
主人 翁意 识
通用胜任能力的构建
•
1 3 2
岗位分类 建立胜任能力模型
1、定义绩效标准 2、选取分析样本 3、获取胜任能力的数据 4、建立胜任能力模型
3 验证胜任能力模型
专业胜任能力的构建
1 3 确定职位的主要职责
2
描述职责涵盖的工作内容
3
每项内容体现的工作行为
二、胜任力模型
• 胜任力模型，是企业管理方法。在一个组织中，不同岗位 的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在 不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工 的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定 的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型 ”(competency model)。
创新学习：自主学习，寻找创新方式，提高工作效率，并对现有的系统不断提出质疑和进行改进。 缺少灵活思维，在工作中较少 发挥创造性的价值。 习惯运用现有的方法与步骤 思考处理问题。 具有创新意识，努力并积极 地寻找能够指导实践的新技 术、新方式、新方法。 想象力丰富，能够灵活深刻 的思考，又能有条不紊的思 考，并对思考结果加以运用， 指导实践，提高工作效率， 创造价值。
我公司关于胜任力模型的应用 及构想…
• 胜任力模型对人力资源管理特别是绩效管 理的改进意义重大，应用的好可以提高管 理效率、效果，很好的节约人力、物力、 财力、时间等资源，应该受到重视！
4
汇总行为形成能力描述
5 3
形成专业胜任能力库
3.建立能力模型的常用方法
在对大量数据分析总结 的基础上，所确认的通 用性胜任素质。作为数 据分析的指导性工具
行为事件 访谈 胜任素质 辞典 问卷调查 专家小组 讨论
深入了解访谈对象在工作 中与实际业绩有关的具体 行为、想法、感受
分析特定的个人品 质条件与工作业绩 之间的联系
分析总结在具体工 作岗位上，区分优 秀和一般性业绩的 工作行为模式
4.岗位胜任力模型举例
通用胜任能力： 成就导向 自信 培养他人 灵活性 沟通 监督能力 主动性 成本控制意识 核心胜任能力： 责任心 学习创新 服务意识 诚信正直理解 理解尊重 主人翁意识
核心胜任能力 通用胜任能力 专业胜任能力
机械事业部零件调度胜任力模型
通用胜 任能力
专业胜 任能力
• 2.胜任力的构建 核心胜任能力的构建
1 3 确定企业使命/远景/价值观/方针
2
确定企业关键能力
3
确定团队关键能力
4
确定员工关键能力
5 3
建立核心胜任能力
责任 心
学习 创新
服务 意识
企业精神 发展方针 质量方针
诚信
产品开发 精益求精
严谨 做强做大 顾客满意
实干 管理创新 超越期望
• 3.其他胜任力模型 除了一般的胜任力模型外，还有针对行业、层级、职能 的胜任力模型，如经理人胜任力模型，就是根据高绩效 的管理者的行为而制定的。
三、为什么要构建岗位胜任力模型？
对公司来说：为相应岗 位在招聘与选拔、培训 与开发、绩效评估与综 合胜任力测评、薪酬管 理、职业生涯管理等人 力资源管理工作上提供 参考信息。 对员工个人来说：有了 胜任力模型员工就知道 如何来改进自我的知识 技能，行为特征和思维 方式等。这些内容改进 后再加上目标管理使我 员工更快的适应当前的 工作，同时也可以在其 业绩和工作出现问题的 时候，通过模型来检查 自己缺少的知识技能， 价值观和习惯等。