业务流程重组(BPR)

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其他的成功Baidu Nhomakorabea例
柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一 次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%， 从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本 压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七 天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；
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Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的 ，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程” ， 包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。
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Ford公司流程重建的启示
2、大胆挑战传统原则。
福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运 行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大 胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一 般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等， 而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和 产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特 点和取得成功的标志。
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BPR的定义 业务流程重组关注的要点是企业的业务处理 流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开 的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链 （Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链 的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才 有可能真正获得市场上的竞争优势。
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案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford公司付款的传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应 付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到 应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时， 应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费 在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的 浪费。
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BPR的定义 彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进 行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的 改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋 习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创 造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行 业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强 或调整。
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BPR的定义
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福特北美汽车公司付款重组后的新流程
采购部
发送采购订单电子数据 采购订单
供应商
验收部
收货确认 启示： 货物
•IT支持
•业务集成 电子付款
应付帐款 部门
中央数据库
发票
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Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度 ，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票 中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称 、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也 必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并 使得财务信息更加准确。
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BPR的主要思想与原则 顾客与企业的联系不是单点方式 （Single Point of Contact），如一个顾客要想 查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与 之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。 此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满 足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很 多无效的工作。
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BPR的实施方法
进行业务流程重组主要有两种方法：一是在 研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新 设计；一是从一张白纸开始构建企业理想的业务 流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准 （Benchmarking）。一般情况下，人们都是将这 两种方法结合使用。
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BPR的主要思想与原则 从职能管理到面向业务流程管理的转变 传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个 个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个 树形或金字塔式的结构，这即是“科层制”管理。 科层制管理虽然有利于专业化劳动技能与管理技 能的发展，也有利于企业的稳定。但这种管理组 织注重的是“老板”而不是顾客，没有人对同级 部门间的工作进行控制并进行强有力地协调。
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
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案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少
信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda 是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻 了第一种方案，决定彻底重建其流程。
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BPR的定义
“业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental) 再思考和彻底性（Radical）再设计，从 而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。
什么是管理理念？
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BPR的定义 根本性再思考表明业务流程重组所关注的是 企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工 作？”、“我们为什么要用现在的方式完成这项 工作？”、“为什么必须由我们而不是由别人来 做这份工作？”等等。通过对这些企业运营最根 本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖 以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。
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福特北美汽车公司付款传统流程
供应商
采购订单 货物
采购部
采购订 单副本
验收报告
验收部
发票
应付帐款 部门
付款
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案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford公司付款重组新流程：
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;
2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容 相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计 算机会自动按时付款。