集团有限公司流程管理规范

A集团有限公司流程管理规范二〇一三年八月目录第一章总则 (3)第二章流程管理机构与职责 (4)第三章流程的设计和修订 (6)第四章流程的审批和发布 (9)第五章流程运行、监督与评估优化 (10)第六章附则 (12)第一章总则第一条为规范A省交通运输集团有限公司（以下简称集团公司）流程建设工作，加强集团公司流程管理，保证集团公司流程制定、执行、评估与修改的标准化，特制定本流程管理规范。

第二条本规范涉及的专业术语定义如下：（一）流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

（二）流程架构是指对公司全部流程分类和分级的结构化反映，是流程管理体系的基础。

（三）流程设计是指以流程基本要素为起点，设计业务工作程序和确定相关规范，并通过绘制流程图以实现业务管理规范化、标准化的过程。

第三条集团公司的流程管理应遵循以下原则：（一）全员参与原则。

流程涉及的各职能部门、岗位人员均有权和有责任对流程运行过程提出建议；（二）实用性原则。

从集团公司运营实际出发制定流程，认真调查研究，确保流程的可执行；（三）关联性原则。

从集团公司全局出发制定流程，避免流程间相互冲突；（四）持续优化原则。

流程处在不断优化的过程中，随着集团公司不断的发展，流程也会相应发生变化。

第四条本规范适用于集团公司各类流程的管理。

第二章流程管理机构与职责第五条董事会、总经理办公会是集团公司的流程决策机构。

第六条董事会是集团公司流程体系设计的最高决策机构，负责集团流程体系再造方案的审批。

第七条集团总经理办公会是流程管理决策机构，在流程管理中的具体职责为：（一）审核、审批年度流程建设计划；（二）审核、审批集团公司的一级流程文件；（三）审核、审批相应权限范围内的其他流程文件；（四）审核、审批公司流程建设的其它重大事项。

第八条集团公司企业管理部是流程归口管理部门，其职责如下：（一）负责建立和完善集团公司流程管理机制；（二）负责组织集团公司总体流程架构的设计、优化；（三）编制下达集团公司流程制定、修订、废止计划；（四）负责对集团公司内部流程建设进行业务指导，组织流程培训；（五）负责流程发布、变更、版本管理；（六）负责对流程管理工作的检查、评估；对流程的运行进行监督检查；（七）负责流程管理的综合协调，负责流程草案中涉及多个部门之间的关系协调，依据有关规定组织流程审查会议；（八）负责其它与公司流程体系管理相关的工作。

第九条审计主管部门负责对流程进行审计，职责如下：（一）对各个流程主责部门流程建设履职情况进行监督、检查；（二）对各项流程的执行情况进行监督、检查；（三）对流程管理中存在的问题提出整改意见，责令整改；（四）会同流程管理部门进行流程评价，并提出流程修改建议。

第十条各职能部门按照业务分工，落实流程管理责任，明确流程管理角色，是本业务范围内流程的主责部门，其职责为：（一）负责设计、优化、运行与管理本职能部门的流程；（二）参与集团公司流程规范设计、流程架构设计、流程专题改进研讨；（三）参与跨部门、公司流程的建设和完善工作；（四）负责向流程归口管理部门反馈主管范围内的流程执行情况及优化建议；（五）其他与流程建设相关的事项。

第十一条各成员单位是本单位范围内流程建设的主体责任单位，职责如下：（一）依据本单位业务开展要求，制定本单位流程；（二）贯彻执行本单位的各项流程，并对本单位的流程执行情况进行监督检查。

第三章流程的设计和修订第十二条每项流程在制定或修订前，应认真研究分析确定其需求来源。

流程制定或修订的需求来源包括:总部各职能部门、成员单位根据日常工作需要提出；企业管理部基于监督检查后提出；集团领导提出等。

第十三条总部各职能部门、成员单位在确认需求来源后，提出流程制定或修订的年度计划，并于每年12月31日前送企业管理部，企业管理部对提交的流程计划进行初步审核和归口汇总，形成集团公司年度计划，提交领导审核、审批后，正式下达实施。

不受年度建设计划限制需要建立的流程，可遵照流程编制和修订程序经企业管理部及时办理。

第十四条总部各职能部门负责相应职能范围内的流程起草，在此过程中应充分听取其它相关单位的意见，进行必要的内外部调研，具体需开展以下工作：（一）信息收集与分析。

充分搜集和分析与流程设计相关的信息资料，具体应掌握如下内容：1.待制定、修订的流程所辖事项的现状及存在问题；2.待制定、修订的流程相关的法律、法规、规章和政策；3.待制定、修订的流程与公司其它流程、制度的相互关系，避免发生重复、冲突和抵触；4.在此基础上还需尽可能参考其它企业同类流程，为流程设计提供充分依据。

（二）拟订流程草案。

根据集团公司流程的标准格式和内容要求，拟定流程草案，力求路径清晰、通俗易懂、关系明确、易于实施。

（三）征求意见。

拟定流程草案后，流程的草拟设计部门应主动向其它相关部门征求意见，并认真分析处理。

任何单位不得在未经征求意见的情况下发布要求其它部门或其它人员执行的流程。

（四）为提高流程设计效率，流程归口管理部门在正式接受流程设计任务后，可组织相关部门或人员开展前期研讨，并以会议纪要的形式形成研讨结果，而不再另行征求意见。

第十五条总部各职能部门在流程基本要素的基础上，结合具体的管理职责、组织结构、规章制度、管理模式以及操作要求，进行流程的设计。

第十六条流程包含以下七个方面的基本内容，分别是：（一）流程目的描述该流程对实现所涉及业务的使命、目标的贡献，主要包括提高准确性与时效性以及降低运作成本等方面的贡献。

（二）适用范围描述流程适用的对象。

（三）定义与缩略语对流程中名词、缩写、特殊用语的解释。

（四）流程图流程图由流程设计的部门及一系列活动组成，流程的各个活动之间应有特定的流向。

包含明确的起始活动与终止活动，有明确的输入和输出。

（五）上下游接口描述本流程的输入、输出，以及上游流程和下游流程。

（六）流程说明按照流程图中活动的顺序，用表格简述各项活动的主要内容，定义活动的执行角色、输入与输出、重点环节以及流程时限要求等。

对于活动操作的技术细节，根据内容的复杂程度编制操作模板具体说明。

（以上内容见附件1）第十七条流程编码和版号（一）流程的检索通过流程编码和版号来实现。

流程编码遵从公司各类制度的编码；流程版号是流程演进的记录，流程的第一版为“1.0版”，第二版为“2.0版”，依此类推。

（二）流程发生变更，必须通过版号或编号进行体现。

流程修改幅度较小，则调整修改版号。

如果发生重大流程节点变更的，则原流程需更改流程编号。

第十八条总部各职能部门由于机构重组、职责变更、业务发生变化导致流程变更时，总部各职能部门应按照流程设计和审批发布的管理要求与程序，及时向企业管理部提出流程新建、变更申请。

集团公司企业管理部要及时评价其对公司整体流程架构的需求性、全面性、一致性和标准化等方面的影响，并结合总部职能部门反馈的情况，对总部职能部门的流程制定、修订提出建议或要求，并组织流程的设计和变更。

第十九条成员单位由于机构重组、职责变更、业务发生变化导致流程变更时，成员单位各职能部门应按照流程设计和审批发布的管理要求与程序，及时向本公司企业管理主管部门提出流程新建、变更申请。

成员单位企业管理主管部门要及时评价其对本公司整体流程架构的需求性、全面性、一致性和标准化等方面的影响，并结合职能部门反馈的情况，对职能部门的流程制定、修订提出建议或要求，并组织流程的设计和变更。

第四章流程的审批和发布第二十条各职能部门完成流程的草案后，提交企业管理部组织流程初审，由企业管理部根据流程的类别、与其它流程的关系等，组织协调流程起草部门及其它相关部门或个人，通过座谈会、论证会、征询意见等多种形式对流程草案进行初审。

经协商一致并定稿后，进入审核审批程序。

第二十一条流程的审核审批。

流程草案经审核定稿后，由流程起草部门将流程文本及初审意见一并提交公司相应决策机构或领导审批。

第二十二条流程的审核审批采用分类审批方式进行。

（一）战略、投资、重大人事、重大资金、其他事关集团发展大局的流程，由董事会进行审批；（二）除董事会审批外的、涉及跨部门的流程，由总经理办公会进行审批；（三）不涉及跨部门的、由单个职能部门自身完成的流程，由分管领导进行审批。

第二十三条流程的发布。

经过初审及审核审批后的流程，由相应审批主体进行签署，流程归口管理部门在完成流程编码及资料归档等工作后，由流程主责部门发布实施。

第五章流程运行、监督与评估优化第二十四条流程运行（一）本着谁制订谁负责的原则，由归口管理部门负责监督，严格执行。

（二）流程一经发布，相关总部职能部门、成员单位应严格执行，并将具体责任落实到角色或岗位。

（三）总部各职能部门按照集团公司管理要求，负责对本职能范围内流程设计与执行情况进行监督检查，并提出改进意见。

（四）企业管理部负责推动流程运行工作，确保流程相关主题的职责清晰，实现流程运行的高效、顺畅。

第二十五条流程的废止出现以下情况时流程予以废止：（一）工作流程发生重大变化，原有的流程已不适应现有工作；（二）流程所涉及的管理事务已不存在；（三）组织结构、岗位设置或职责发生变化，总部职能部门或岗位之间的工作程序流转不复存在。

第二十六条流程的监控流程运行监控的目的是为了及时了解流程运行的质量和效率，并为流程评价和优化提供基础资料。

流程的监控主要由流程的归口管理部门组织，对于出现问题的流程填写《流程运行问题记录单》（附件2）。

流程监控工作的具体分工如下：（一）各流程负责人对流程执行过程中出现的问题，需填写《流程运行问题记录单》。

（二）各职能部门汇总本部门的《流程运行问题记录单》，及时提交至企业管理部；企业管理部和各流程责任人根据《流程运行问题记录单》的相关内容和日常信息反馈，负责对流程运行过程中的异常情况进行处理。

第二十七条流程的评估与优化（一）流程的评估由企业管理部牵头，在书面征集各部门意见的基础上，组织各部门每间隔两年对流程进行一次集中梳理和评审。

总部各职能部门负责对本职能范围的流程进行抽样评估调查，被调查者应详细填写《流程评估表》（附件3），各职能部门根据评估结果对流程提出优化、废止的建议或意见。

（二）评估工作结束后，企业管理部负责对评估结果进行汇总，收集有关流程优化、废止的建议或意见，并提出具体的流程优化、废止方案，连同其他流程修改意见，报集团公司总经理办公会审批。

（三）流程优化、废止方案经审批通过后，由企业管理部下发到各级流程归口管理部门，安排其进行流程修改、废止。

第六章附则第二十八条集团公司的流程及其相关档案属于集团公司内部保密资料，对外提供必须遵照集团公司相关保密规定，否则按照集团公司相关处罚规定对责任主体进行处分。

第二十九条每项流程的最终解释权均归该流程的主体责任部门；本规范由集团公司企业管理部负责解释。

第三十条本规范经董事会审议通过后发布实施。