质量检验_工具与方法
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势；
)
质量检验的主要职能
• 把关职能 • 预防职能 • 报告职能 • 改进职能
)
质量检验的方式和方法
划分标准 按程序分 按体制分 按目的分
按性质分 按位置分 按数量分 按破坏性分 按质量特征值分 按工作状态分 按检验性质分
检验方式 进货、工序和完工检验
自检、互检、专检 验收和监控性质检验
理化检验、感官检验 集中检验、就地检验、流动检验
计方法的结合。数理统计方 法的运用是现代质量管理是区别于传统质量
管理的最明显标志之一，运 用统计等数学方法揭示质量形成和运动的客
观规律，进行定性和定量的 描述，同时，现代科学技术和现代管理技术
的最新成果来解决质量问题 （5）强调最高管理者的强有力和持续的领导 （6）强调谋求长期的经济效益和社会效益。
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 A
)
关键性的少数
图说明
阶段
时间跨度：1986年6月6日--10日 姓名： 刘小利
日期： 来源：ห้องสมุดไป่ตู้
1986年6月19日 调查表H
次要的多数
B
C
D
E
F
G
H
I
因果关系图
• 以某种规则的形式，对所有可能引起某一具体问 题的原因进行鉴定。
)
因果关系图的绘制过程
步骤1：阐述问题
交流
在质量控制与顾客对质量要求
和期望值之间起桥梁作用
)
管理层的作用（续）
做改进企业各方面的推动者
是企业获得成功的柱石
中层管理
承担具体项目的管理责任 人员的作用
负责跨部门的交流
确保企业内部工序的质量要求
负责最优基准评价
)
质量改进工具和技术
1、调查表 2、亲和图 3、水平对比 4、头脑风暴 5、因果图 6、流程图 7、树图 8、控制图 9、直方图 10、排列图 11、散布图
近视
步骤2：绘制主要分支
环境方面
人为方面
设备方面
材料方面
方法方面
近视
)
因果关系图的绘制过程（续）
步骤3：思考可能的因素
人为方面
常揉眼睛
先天近视
常盯屏幕
意外伤害
近视
步骤4：扫描和排序真正的原因---可能性最大或最有 可能解决的原因是什么？
步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，由并 改进效果检查所确定的主要原因是否正确
全数检验、抽样检验 破坏性检验、无损检验 计量检验、计数检验 首件、末件、完工、半成品、成品、出厂检验 性能、耐久性、可靠性、极限条件检验
)
质量检验策划
• 检验流程图 • 质量缺陷分级表 • 检验指导书
检验对象、质量特征、检验方法、检验手段、检验判断、 记录和报告等
• 检测设备 • 人员配置、培训、资格认可
)
QC改进 工具阶段
选题 P 确定目标
现状调查 原因分析 制定对策 D 对策实施 C 效果检查 A 巩固措施 遗留问题
老七种工具
新七种工具
排 因果 调 直 控 散 分层 亲 关 系 矩 箭条 PD 矩
TQM。
)
TQM的要素
• 高层领导的承诺和带头作用
▫ 观念和组织结构的基本改变
• 顾客的参与
▫ 小组访谈(Focus Group) ▫ 质量功能部署(QFD)
• 连续不断改进(Continual improvement)
)
连续不断改进
一种对将投入变为产出的转换 过程进行永无止境改进的思想 Kaizen: 日本语中是连续改进的 意思
)
质量管理的工具与方法
)
柏拉图(Pareto)
差错数量
220 200 180 160 140 120 100
80 60 40 20
0 A
)
图说明
阶段
时间跨度：1986年6月6日--10日 姓名： 刘小利
日期： 来源：
1986年6月19日 调查表H
B
C
D
E
差错类型
柏拉图--关键性的少数与次要的多数
)
产生新观念的方法
头脑风暴法(Brainstorming) 质量圈(Quality circles) 采访(Interviewing) 比较基准(Benchmarking)
)
TQM的要素（续）
• 为质量而设计产品
高质量的产品开始于高质量的设计
▫ 稳健性设计(Designing for Robustness) ▫ 生产性设计(Designing for Production) ▫ 可靠性设计(Designing for Reliability)
)
因果关系图示例
分析患近视的原因
材料方面
环境方面
字太小 灯光太暗
印刷不清楚
灯光太强
人为方面
常揉眼睛 先天近视 常盯屏幕 意外伤害
近视
桌椅高度 书本质量
设备方面
坐车看书
距离过近
走路看书
躺着看书
看书方法不对 长时间看书不休息
方法方面
)
检查表
例：记录生产轴承的缺陷
日期：1990年3月
缺陷
6日
尺寸缺陷
质量检验、工具与方法
目录
• 1.质量检验 • 2.质量成本 • 3.检验工具与方法
)
质量检验
• 检验的定义：结合观察和判断，必要时结合测量、 试验所进行的符合性评价。
)
检验工作的内容
▫ 熟悉和掌握标准 ▫ 抽样 ▫ 测量 ▫ 比较 ▫ 判断 ▫ 处理 ▫ 记录
)
检验的基本任务
• 鉴别产品、零部件、外购件的质量，确定合格与否； • 区分检验批的质量水平，确定接收或拒收； • 判断工序稳定情况，考察工序波动及演变趋势； • 进行工序能力的调查与控制； • 判断与确定产品的质量等级； • 判断与确定质量缺陷的严重程度并分级； • 确定检验手段的精确程度，进行改善与增配； • 改善检验质量缺陷的能力和数据的有效性； • 反馈质量信息，提供改进建议； • 系统的分析质量检测的数据与动态，报告产品质量状况与趋
)
损失成本
质量总成本
预防+鉴定成本
质量成本特征曲线
)
质量成本分类
• 按作用分：控制成本和故障成本 • 按存在形式分：显见成本和隐含成本 • 按与产品的联系分：直接成本和间接成本 • 按形成过程分：阶段成本（设计、采购、制造、
销售等）
)
质量成本管理
• 质量成本预测 • 质量成本计划 • 质量成本分析 • 质量成本控制和考核
)
TQM内容
• 具体内容包括:①所有部门都参加的质量管理，即 企业所有部门的人员都学习、参与质量管理。为 此，要对各部门人员进行教育，要“始于教育， 终于教育“。②全员参加的质量管理，即企业的 经理、董事、部课长、职能人员、工班长、操作 人员、推销人员等全体人员都参加质量管理，并 进而扩展到外协、流通机构、系列公司。③综合 性质量管理，即以质量管理为中心，同时推进成 本管理(利润、价格管理)、数量管理(产量、销量、 存量)、交货期管理。
)
由于专责品管部门与管理阶层制度对于产品失效 的补救措施，在整个制程的监控是属于事后的管 理.事后管理的结果将造成诸多不利的影响，譬 如 : 生产成本增加、产品交期延误、顾客抱怨、 员工士气打击、... 如果能将事后管理改成事前预防将可以有效避免 上述诸多不利影响的冲击
)
加上二十世纪初以来，品质专家所发展出 来的品质管制方法已经广为运用，现场员 工经过训练亦会使用,况且70年代以来追求 顾客至上的趋势，事后管理所造成之不利 影响，更显出品质管理运作需要改革的急 迫性。为了改善事后管理所产生诸多不利 的影响，将品质管制的工作推广至现场乃 变成一项可行的方案。
)
但是如此行的后续发展为何 ? 首先产生的影响:一项产品或服务要有高品 质水准，单靠现场仍然是不够的，必须依 靠全体员工才得以竟其功。 其次产生的影响:既然现场人员可以透过训 练就可以学会使用品质改善手法，那么其 它部门的人员也应该如此。
)
TQM发展历程
• 1932年修华特(Shewhart)的〝统计原理与品质控制〞。 • 1950年至1960年Deming与Juran引导日本进入TQC。 • 1951年日本设立戴明(Deming)环。 • 1970年HONDA CIVIC销美。 • 1980年6月24日在美国国家广播公司（NBC）播出纪
)
质量费用 内部故障成本 外部故障成本
鉴定成本 预防成本
占质量总成本的比例
25%—40% 25%—40% 10%—15%
1%—5%
朱兰提出的质量成本比例
)
戴明关于提高管理生产率的14条原则
• 为长远的将来作计划，不是对下个月或下一年； • 绝对不要对自己产品的质量自鸣得意； • 对你的生产过程建立统计控制，并且要求你的供应商也这么做； • 只与极少数的供应商做主意，当然是他们中间最好的； • 查明你的问题究竟是局限于生产过程的某一部分，还是来源于整
录片「日本能，为什么我们不能？」（If Japan Can， Why Can't We？） • 1985年美国国军航空系统司令部介绍其引用日本式的 管理方法来改善品质。 • 1987 年 美 国 国 家 品 质 奖 (Malcolm Baldrige National Quality Award)设立。
)
TQM发展
近年来的公共管理强调引进企业经营理念与作法，其 实最早全面品质管理的内涵应来自于政府而非企业, 所不同者只是名词与作法而已。 从企业的观点，早期师徒制生产型态，生产与品质保 证的责任都集中在同一个人身上，所代表的意义就是 每位师傅必需为自己所生产的产品负起完全的责任。
)
• 随着 18 世纪工业革命到来，生产型态逐渐改变 成为工厂大量生产，生产与品质保证的责任则分 别由不同的部门负责.由于分工所以造成专责品管 部门与管理阶层制度的风行，该趋势所衍生的现 象就是每位工人仅需为自己的制程负责即可。
)
• 1987年ISO 9000系列标准颁行。 • ‧1989年美国国防部颁布TQM指引。 • ‧1989年我国设立国家品质奖。 • ‧1990年戴明(Deming)环设立40年，日本成为经
济大国。 • ‧1992年欧洲品管组织颁发欧洲品质奖。 • ‧1992年53国采用ISO 9000为国家标准。 • ‧1994年ISO 9000系列标准修订颁行。 • ‧1994年新加坡设立品质奖。 • ‧1996 年 日 本 科 学 技 术 联 盟 (JUSE) 将 TQC 改 为
)
不合格品的控制
• 不能够满足要求的产品为不合格品 • 不合格品的处理 • 三不放过
原因不找出不放过、责任不查清不放过、改进措 施不落实不放过
)
质量成本
• 定义： 质量成本是企业生产总成本的一部分，它包括确 保满意质量所发生的费用，以及未达到满意质量 时所遭受的有形和无形损失。
)
质量成本构成
• 运行质量成本和外部质量保证成本 运行质量成本包括：预防成本、鉴定成本、内部 故障成本、外部故障成本 外部质量保证成本包括：产品的验证和评定的费 用、质量保证体系认证的费用等
)
TQM的要素（续）
拓宽管理跨度，增进组织纵向交流 减少劳动分工，促进跨功能团队合作 最大限度地向下委派权利和职责，确保对 顾客需求的变化作出迅速而持续的反应 合作的伙伴关系 业绩奖励机制 比较基准(Benchmarking)与不断改建
)
管理层的作用
具有责任感 阐明企业的目标和价值
高层管理 人员的作用
)
全面质量管理的特点
（1）强调一个组织要以质量为中心 ●管理范围由单纯产品质量扩展为工作质量 ●强调企业的一切经营工作都要以质量为中心
（2）强调全员参与 全员参与的质量管理
（3）强调全员的教育与培训 ●重在工作质量 ●提高工作质量的关键在于提高人的质量 ●通过全员培训\教育提高人的素质
)
（4）科学的质量管理 全面质量管理强调专业技术，组织管理和统
采取措施纠正 进行改进
发现问题，找出原因 为质量改进制定计划
2. 实施(Do)
按预定计划 组织实施
3. 研究/检查 (Study / Check)
计划是否能够运行 找出偏差
)
什么是全面质量管理(TQM)？
一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学 以质量为中心，建立在全员参与基础上的 一种管理方法，其目的在于长期获得顾客 满意、组织成员和社会的利益。
个过程本身； • 对于你要工人做的工作，得对他们进行训练； • 提高你下属管理者的水平； • 不要害怕； • 鼓励各部门紧密的配合工作，而不是专注于部门或小组的界限； • 要求你的工作高质量地完成工作，不是从上午9点到下午5点呆在
工作台前； • 训练你的员工了解统计方法； • 当有新的需要时，训练你的员工掌握新方法； • 使高层管理者负责实施这些原则；
形状缺陷
重量缺陷
光洁度缺陷
总计
10
数据搜集人：×××
3月
总计
7日
8日
9日
10
5
10
6
6
6
9
31
)
统计控制图
27
24 UCL = 23.35
21
18
c = 12.67
15
12 9
6
3
LCL = 1.99
缺陷数
24
6 8 10 12 14 16
)
样本
(PDCA循环)
1. 计划(Plan)
4. 校正(Action)
)
质量检验的主要职能
• 把关职能 • 预防职能 • 报告职能 • 改进职能
)
质量检验的方式和方法
划分标准 按程序分 按体制分 按目的分
按性质分 按位置分 按数量分 按破坏性分 按质量特征值分 按工作状态分 按检验性质分
检验方式 进货、工序和完工检验
自检、互检、专检 验收和监控性质检验
理化检验、感官检验 集中检验、就地检验、流动检验
计方法的结合。数理统计方 法的运用是现代质量管理是区别于传统质量
管理的最明显标志之一，运 用统计等数学方法揭示质量形成和运动的客
观规律，进行定性和定量的 描述，同时，现代科学技术和现代管理技术
的最新成果来解决质量问题 （5）强调最高管理者的强有力和持续的领导 （6）强调谋求长期的经济效益和社会效益。
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 A
)
关键性的少数
图说明
阶段
时间跨度：1986年6月6日--10日 姓名： 刘小利
日期： 来源：ห้องสมุดไป่ตู้
1986年6月19日 调查表H
次要的多数
B
C
D
E
F
G
H
I
因果关系图
• 以某种规则的形式，对所有可能引起某一具体问 题的原因进行鉴定。
)
因果关系图的绘制过程
步骤1：阐述问题
交流
在质量控制与顾客对质量要求
和期望值之间起桥梁作用
)
管理层的作用（续）
做改进企业各方面的推动者
是企业获得成功的柱石
中层管理
承担具体项目的管理责任 人员的作用
负责跨部门的交流
确保企业内部工序的质量要求
负责最优基准评价
)
质量改进工具和技术
1、调查表 2、亲和图 3、水平对比 4、头脑风暴 5、因果图 6、流程图 7、树图 8、控制图 9、直方图 10、排列图 11、散布图
近视
步骤2：绘制主要分支
环境方面
人为方面
设备方面
材料方面
方法方面
近视
)
因果关系图的绘制过程（续）
步骤3：思考可能的因素
人为方面
常揉眼睛
先天近视
常盯屏幕
意外伤害
近视
步骤4：扫描和排序真正的原因---可能性最大或最有 可能解决的原因是什么？
步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，由并 改进效果检查所确定的主要原因是否正确
全数检验、抽样检验 破坏性检验、无损检验 计量检验、计数检验 首件、末件、完工、半成品、成品、出厂检验 性能、耐久性、可靠性、极限条件检验
)
质量检验策划
• 检验流程图 • 质量缺陷分级表 • 检验指导书
检验对象、质量特征、检验方法、检验手段、检验判断、 记录和报告等
• 检测设备 • 人员配置、培训、资格认可
)
QC改进 工具阶段
选题 P 确定目标
现状调查 原因分析 制定对策 D 对策实施 C 效果检查 A 巩固措施 遗留问题
老七种工具
新七种工具
排 因果 调 直 控 散 分层 亲 关 系 矩 箭条 PD 矩
TQM。
)
TQM的要素
• 高层领导的承诺和带头作用
▫ 观念和组织结构的基本改变
• 顾客的参与
▫ 小组访谈(Focus Group) ▫ 质量功能部署(QFD)
• 连续不断改进(Continual improvement)
)
连续不断改进
一种对将投入变为产出的转换 过程进行永无止境改进的思想 Kaizen: 日本语中是连续改进的 意思
)
质量管理的工具与方法
)
柏拉图(Pareto)
差错数量
220 200 180 160 140 120 100
80 60 40 20
0 A
)
图说明
阶段
时间跨度：1986年6月6日--10日 姓名： 刘小利
日期： 来源：
1986年6月19日 调查表H
B
C
D
E
差错类型
柏拉图--关键性的少数与次要的多数
)
产生新观念的方法
头脑风暴法(Brainstorming) 质量圈(Quality circles) 采访(Interviewing) 比较基准(Benchmarking)
)
TQM的要素（续）
• 为质量而设计产品
高质量的产品开始于高质量的设计
▫ 稳健性设计(Designing for Robustness) ▫ 生产性设计(Designing for Production) ▫ 可靠性设计(Designing for Reliability)
)
因果关系图示例
分析患近视的原因
材料方面
环境方面
字太小 灯光太暗
印刷不清楚
灯光太强
人为方面
常揉眼睛 先天近视 常盯屏幕 意外伤害
近视
桌椅高度 书本质量
设备方面
坐车看书
距离过近
走路看书
躺着看书
看书方法不对 长时间看书不休息
方法方面
)
检查表
例：记录生产轴承的缺陷
日期：1990年3月
缺陷
6日
尺寸缺陷
质量检验、工具与方法
目录
• 1.质量检验 • 2.质量成本 • 3.检验工具与方法
)
质量检验
• 检验的定义：结合观察和判断，必要时结合测量、 试验所进行的符合性评价。
)
检验工作的内容
▫ 熟悉和掌握标准 ▫ 抽样 ▫ 测量 ▫ 比较 ▫ 判断 ▫ 处理 ▫ 记录
)
检验的基本任务
• 鉴别产品、零部件、外购件的质量，确定合格与否； • 区分检验批的质量水平，确定接收或拒收； • 判断工序稳定情况，考察工序波动及演变趋势； • 进行工序能力的调查与控制； • 判断与确定产品的质量等级； • 判断与确定质量缺陷的严重程度并分级； • 确定检验手段的精确程度，进行改善与增配； • 改善检验质量缺陷的能力和数据的有效性； • 反馈质量信息，提供改进建议； • 系统的分析质量检测的数据与动态，报告产品质量状况与趋
)
损失成本
质量总成本
预防+鉴定成本
质量成本特征曲线
)
质量成本分类
• 按作用分：控制成本和故障成本 • 按存在形式分：显见成本和隐含成本 • 按与产品的联系分：直接成本和间接成本 • 按形成过程分：阶段成本（设计、采购、制造、
销售等）
)
质量成本管理
• 质量成本预测 • 质量成本计划 • 质量成本分析 • 质量成本控制和考核
)
TQM内容
• 具体内容包括:①所有部门都参加的质量管理，即 企业所有部门的人员都学习、参与质量管理。为 此，要对各部门人员进行教育，要“始于教育， 终于教育“。②全员参加的质量管理，即企业的 经理、董事、部课长、职能人员、工班长、操作 人员、推销人员等全体人员都参加质量管理，并 进而扩展到外协、流通机构、系列公司。③综合 性质量管理，即以质量管理为中心，同时推进成 本管理(利润、价格管理)、数量管理(产量、销量、 存量)、交货期管理。
)
由于专责品管部门与管理阶层制度对于产品失效 的补救措施，在整个制程的监控是属于事后的管 理.事后管理的结果将造成诸多不利的影响，譬 如 : 生产成本增加、产品交期延误、顾客抱怨、 员工士气打击、... 如果能将事后管理改成事前预防将可以有效避免 上述诸多不利影响的冲击
)
加上二十世纪初以来，品质专家所发展出 来的品质管制方法已经广为运用，现场员 工经过训练亦会使用,况且70年代以来追求 顾客至上的趋势，事后管理所造成之不利 影响，更显出品质管理运作需要改革的急 迫性。为了改善事后管理所产生诸多不利 的影响，将品质管制的工作推广至现场乃 变成一项可行的方案。
)
但是如此行的后续发展为何 ? 首先产生的影响:一项产品或服务要有高品 质水准，单靠现场仍然是不够的，必须依 靠全体员工才得以竟其功。 其次产生的影响:既然现场人员可以透过训 练就可以学会使用品质改善手法，那么其 它部门的人员也应该如此。
)
TQM发展历程
• 1932年修华特(Shewhart)的〝统计原理与品质控制〞。 • 1950年至1960年Deming与Juran引导日本进入TQC。 • 1951年日本设立戴明(Deming)环。 • 1970年HONDA CIVIC销美。 • 1980年6月24日在美国国家广播公司（NBC）播出纪
)
质量费用 内部故障成本 外部故障成本
鉴定成本 预防成本
占质量总成本的比例
25%—40% 25%—40% 10%—15%
1%—5%
朱兰提出的质量成本比例
)
戴明关于提高管理生产率的14条原则
• 为长远的将来作计划，不是对下个月或下一年； • 绝对不要对自己产品的质量自鸣得意； • 对你的生产过程建立统计控制，并且要求你的供应商也这么做； • 只与极少数的供应商做主意，当然是他们中间最好的； • 查明你的问题究竟是局限于生产过程的某一部分，还是来源于整
录片「日本能，为什么我们不能？」（If Japan Can， Why Can't We？） • 1985年美国国军航空系统司令部介绍其引用日本式的 管理方法来改善品质。 • 1987 年 美 国 国 家 品 质 奖 (Malcolm Baldrige National Quality Award)设立。
)
TQM发展
近年来的公共管理强调引进企业经营理念与作法，其 实最早全面品质管理的内涵应来自于政府而非企业, 所不同者只是名词与作法而已。 从企业的观点，早期师徒制生产型态，生产与品质保 证的责任都集中在同一个人身上，所代表的意义就是 每位师傅必需为自己所生产的产品负起完全的责任。
)
• 随着 18 世纪工业革命到来，生产型态逐渐改变 成为工厂大量生产，生产与品质保证的责任则分 别由不同的部门负责.由于分工所以造成专责品管 部门与管理阶层制度的风行，该趋势所衍生的现 象就是每位工人仅需为自己的制程负责即可。
)
• 1987年ISO 9000系列标准颁行。 • ‧1989年美国国防部颁布TQM指引。 • ‧1989年我国设立国家品质奖。 • ‧1990年戴明(Deming)环设立40年，日本成为经
济大国。 • ‧1992年欧洲品管组织颁发欧洲品质奖。 • ‧1992年53国采用ISO 9000为国家标准。 • ‧1994年ISO 9000系列标准修订颁行。 • ‧1994年新加坡设立品质奖。 • ‧1996 年 日 本 科 学 技 术 联 盟 (JUSE) 将 TQC 改 为
)
不合格品的控制
• 不能够满足要求的产品为不合格品 • 不合格品的处理 • 三不放过
原因不找出不放过、责任不查清不放过、改进措 施不落实不放过
)
质量成本
• 定义： 质量成本是企业生产总成本的一部分，它包括确 保满意质量所发生的费用，以及未达到满意质量 时所遭受的有形和无形损失。
)
质量成本构成
• 运行质量成本和外部质量保证成本 运行质量成本包括：预防成本、鉴定成本、内部 故障成本、外部故障成本 外部质量保证成本包括：产品的验证和评定的费 用、质量保证体系认证的费用等
)
TQM的要素（续）
拓宽管理跨度，增进组织纵向交流 减少劳动分工，促进跨功能团队合作 最大限度地向下委派权利和职责，确保对 顾客需求的变化作出迅速而持续的反应 合作的伙伴关系 业绩奖励机制 比较基准(Benchmarking)与不断改建
)
管理层的作用
具有责任感 阐明企业的目标和价值
高层管理 人员的作用
)
全面质量管理的特点
（1）强调一个组织要以质量为中心 ●管理范围由单纯产品质量扩展为工作质量 ●强调企业的一切经营工作都要以质量为中心
（2）强调全员参与 全员参与的质量管理
（3）强调全员的教育与培训 ●重在工作质量 ●提高工作质量的关键在于提高人的质量 ●通过全员培训\教育提高人的素质
)
（4）科学的质量管理 全面质量管理强调专业技术，组织管理和统
采取措施纠正 进行改进
发现问题，找出原因 为质量改进制定计划
2. 实施(Do)
按预定计划 组织实施
3. 研究/检查 (Study / Check)
计划是否能够运行 找出偏差
)
什么是全面质量管理(TQM)？
一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学 以质量为中心，建立在全员参与基础上的 一种管理方法，其目的在于长期获得顾客 满意、组织成员和社会的利益。
个过程本身； • 对于你要工人做的工作，得对他们进行训练； • 提高你下属管理者的水平； • 不要害怕； • 鼓励各部门紧密的配合工作，而不是专注于部门或小组的界限； • 要求你的工作高质量地完成工作，不是从上午9点到下午5点呆在
工作台前； • 训练你的员工了解统计方法； • 当有新的需要时，训练你的员工掌握新方法； • 使高层管理者负责实施这些原则；
形状缺陷
重量缺陷
光洁度缺陷
总计
10
数据搜集人：×××
3月
总计
7日
8日
9日
10
5
10
6
6
6
9
31
)
统计控制图
27
24 UCL = 23.35
21
18
c = 12.67
15
12 9
6
3
LCL = 1.99
缺陷数
24
6 8 10 12 14 16
)
样本
(PDCA循环)
1. 计划(Plan)
4. 校正(Action)