组织变革与压力管理课件
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组织变革与压力管理教材
组织变革与压力管理教材组织变革与压力管理现代社会中，组织变革是不可避免的。
随着时代的进步和竞争的加剧，组织必须不断调整和变革才能在市场中生存和发展。
然而，组织变革往往伴随着压力。
组织成员可能面临的压力包括心理压力、工作压力、人际压力等。
对组织变革与压力的有效管理，不仅有助于组织顺利变革，也能保护员工的身心健康。
一、组织变革的概念和原因组织变革是指组织内部或外部环境发生变化时，为了适应新环境而对组织结构、人员配置、工作流程等方面进行的调整和改变。
组织变革的原因主要包括市场需求的变化、技术进步的推动、竞争压力的加剧等。
组织变革旨在提高组织的竞争力和适应性，使之能够适应新环境并保持持续的发展。
二、组织变革带来的压力组织变革常常伴随着压力。
首先，员工可能面临的心理压力是最常见的。
在变革过程中，员工可能需要学习新的知识和技能，适应新的工作要求，这会给他们带来一定的压力。
此外，组织变革可能会导致工作内容和工作流程的改变，员工需要适应新的工作方式，这也会给他们带来压力。
其次，组织变革还可能引发人际关系的变化，员工关系的不稳定和紧张也会给员工带来压力。
三、压力管理的重要性组织变革与员工的压力不可避免，但是如何有效管理和缓解压力是至关重要的。
压力管理的目标是促进员工的健康和满意度，并确保组织变革的顺利进行。
有效的压力管理有助于提高员工的工作效率、减少员工的离职率、提高组织的竞争力。
四、压力管理的策略1. 提供适当的培训和支持组织应为员工提供必要的培训和支持，帮助他们适应新的工作要求和工作方式。
提供培训有助于提高员工的技能水平，增强他们的自信心，减少心理压力。
同时，组织应设立专门的支持机构或岗位，帮助员工解决问题和困惑，给予他们必要的支持和指导。
2. 建立透明的沟通渠道组织应建立透明和开放的沟通渠道，及时向员工传达组织变革的目标和意图，回应员工的疑虑和困惑，增强员工对变革的理解和支持。
沟通渠道还可用于收集员工的意见和反馈，帮助组织及时调整和改进变革的实施。
第十一讲组织变革与压力管理课件
人际关系冲突
总结词
变革过程中因利益冲突或沟通不畅导致的人际关系问题
详细描述
组织变革可能涉及到利益重新分配和团队重组等问题，这可能导致员工之间的利 益冲突和沟通不畅，引发人际关系紧张甚至冲突。
03
压力管理策略
压力认知
总结词
了解压力的来源、影响和应对方式是有效管理压力的第一步 。
详细描述
通过自我观察和反思，识别生活中的压力源，了解自己的压 力反应模式，从而更好地应对压力。
涉及组织的生产、营销、管理 等具体业务流程的变革，如引 入新的生产技术、改进营销策 略等。
人力资源变革
涉及员工招聘、培训、绩效管 理等方面的变革，如实施员工 激励计划、推行绩效管理改革
等。
02
组织变革的压力来源
变革抵制
可能因为对变化的恐惧、对未知的担忧以及对个人利益的担忧而抵制变革 。这种抵触心理可能导致员工消极怠工、生产效率下降甚至组织内部的冲突。
THANK YOU
协作精神
培养团队成员的协作精神，鼓励跨部门、跨 领域的合作，共同应对组织变革带来的挑战
。
05
应对组织变革压力的案例分析
案例一：某公司重组过程中的压力管理
总结词
成功应对变革压力
详细描述
某公司在重组过程中，通过制定明确的变革计划、提供员工支持和培训、及时沟通等方 式，有效缓解了员工的压力，确保了重组的顺利进行。
案例二：某团队面对新任领导的压力适应
要点一
总结词
要点二
详细描述
积极适应新变化
某团队在新任领导上任后，通过自我调整、主动沟通、寻 求支持和积极反馈等方式，快速适应了新的领导风格和工 作要求，有效缓解了因变革带来的压力。
组织行为学--压力管理
❖ 副作用：消极情绪（怠工、缺乏热情等）； 敌对情绪（易怒，吹毛求疵）；悲观情绪 （失望、情绪低落、缺乏自信、孤僻等）； 悲观厌世（自杀）
工作压力的后果（续）
❖ 对行为的影响：食欲减退，失眠，过量吸烟 和饮酒，药物滥用等
❖ 影响工作成绩：倒U型曲线 ❖ 缺勤、离职增加 ❖ 决策失误增加
压力应对（coping）
第二步：按照公司计算各个分量表的因子分
分量表因子分－分量表单项条目分之和/分量表条目数
第三步：将6个因子的因子分进行排序，因子分最高的代表个体的最 常用的应付倾向
结果解释
❖ 如果解决问题的因子 分最高，说明压力的 应对类型为成熟型
❖ 求助也是一种相对积 极的压力管理方式
❖ 退避、自责和幻想是一 种不成熟的压力管理方 式，这类人具有神经症 的某些特点，他们的情 绪缺乏稳定性。退避意 味着放弃解决问题的尝 试，意味着承认自己的 失败和无能。幻想尽管 可以暂时减轻压力，但 因为压力源没有消失， 因此幻想过后会有更大 的压力。
❖ 神经紧张（nervous tension）：神经紧张总是表露 于外，而压力可能表露于外，也可以隐藏起来
压力产生的机制
❖ 压力产生的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ心：需要得不到满足 ❖ 需要理论：马斯洛的需要层次理论 ❖ 例子：工作安全，工作保障，面子，生存，
成长，尊重，生理，健康
压力源分类1
工作压力
个体压力源 群体压力源 组织内部压力源 组织外部压力源
压力的组织管理
❖ 员工支持计划（EAPs）：信心咨询、探讨个人问题 和工作问题，提供家庭研讨会、压力管理研讨会、 放松研究班
❖ 创造支持性的组织气氛：POS研究，工作——家庭 冲突研究。既有组织目标，也有个人休闲目标：减 肥、锻炼、陪伴家人
工作压力的后果（续）
❖ 对行为的影响：食欲减退，失眠，过量吸烟 和饮酒，药物滥用等
❖ 影响工作成绩：倒U型曲线 ❖ 缺勤、离职增加 ❖ 决策失误增加
压力应对（coping）
第二步：按照公司计算各个分量表的因子分
分量表因子分－分量表单项条目分之和/分量表条目数
第三步：将6个因子的因子分进行排序，因子分最高的代表个体的最 常用的应付倾向
结果解释
❖ 如果解决问题的因子 分最高，说明压力的 应对类型为成熟型
❖ 求助也是一种相对积 极的压力管理方式
❖ 退避、自责和幻想是一 种不成熟的压力管理方 式，这类人具有神经症 的某些特点，他们的情 绪缺乏稳定性。退避意 味着放弃解决问题的尝 试，意味着承认自己的 失败和无能。幻想尽管 可以暂时减轻压力，但 因为压力源没有消失， 因此幻想过后会有更大 的压力。
❖ 神经紧张（nervous tension）：神经紧张总是表露 于外，而压力可能表露于外，也可以隐藏起来
压力产生的机制
❖ 压力产生的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ心：需要得不到满足 ❖ 需要理论：马斯洛的需要层次理论 ❖ 例子：工作安全，工作保障，面子，生存，
成长，尊重，生理，健康
压力源分类1
工作压力
个体压力源 群体压力源 组织内部压力源 组织外部压力源
压力的组织管理
❖ 员工支持计划（EAPs）：信心咨询、探讨个人问题 和工作问题，提供家庭研讨会、压力管理研讨会、 放松研究班
❖ 创造支持性的组织气氛：POS研究，工作——家庭 冲突研究。既有组织目标，也有个人休闲目标：减 肥、锻炼、陪伴家人
组织变革与压力管理的PPT
组织变革与压力管理 的PPT
汇报人：xxx
说。她很快跑到一家缝纫店，找到老板，给他两个金币。 老板是一个技术高 超的老裁缝，名叫巴巴·穆斯塔发。 他见了金币，很是高兴，忙问姑娘有何 事相求。姑娘 说明来意，老板乐意效劳，于是随姑娘向家中走去。快 到家时， 麦尔佳娜用一块手帕蒙住穆斯塔发的眼睛，
ABC心理调节培训 然后把他领到了停放卡希穆尸体 的房间。麦尔佳娜给
为事件对于不同的人有不同的意义。
第二章：压力管理知识概述
压力的正面
作用和负面影响
一点压力都没有，并不会 让我们有非常幸福的感觉。
井无压力不喷油 人无压力轻飘飘
第二章：压力管理知识概述
压力的正面作用和反面影响：
压力过大的
心理症状
① 焦虑、紧张、迷惑、烦躁、敏感、喜怒无常； ② 道德和情感准则削弱； ③ 感情压抑，兴趣和热情减少，厌倦工作； ④ 意志消沉，自信心不足，出现悲观失望和无助的心理； ⑤ 短期和长期记忆力减退； ⑥ 力
①工作超负荷；②工作要求高（甚至苛刻、挑剔 等）；③职业发展不顺；④人际关系紧张等
03
社会 压力
①很难快速适应或跟上社会的变革和发展，落后于 时代。
04
环境 压力
①环境恶劣（噪音、污染）；②过度拥挤；③缺乏安全 感的环境。
外部 压力
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
不能自我肯定：
① 压力是一种主观的感受，是指面对某些事 件或环境时在心理上的紧迫感或紧张感；
② 压力的大小既取决于压力源的大小又取决 于个人身心承受压力的强弱程度。
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
01
家庭 压力
①经济负担大（房贷等）；②家务负担大（上有老下有 小）；③家庭矛盾；④人生大事（婚孕、子女求学等）
汇报人：xxx
说。她很快跑到一家缝纫店，找到老板，给他两个金币。 老板是一个技术高 超的老裁缝，名叫巴巴·穆斯塔发。 他见了金币，很是高兴，忙问姑娘有何 事相求。姑娘 说明来意，老板乐意效劳，于是随姑娘向家中走去。快 到家时， 麦尔佳娜用一块手帕蒙住穆斯塔发的眼睛，
ABC心理调节培训 然后把他领到了停放卡希穆尸体 的房间。麦尔佳娜给
为事件对于不同的人有不同的意义。
第二章：压力管理知识概述
压力的正面
作用和负面影响
一点压力都没有，并不会 让我们有非常幸福的感觉。
井无压力不喷油 人无压力轻飘飘
第二章：压力管理知识概述
压力的正面作用和反面影响：
压力过大的
心理症状
① 焦虑、紧张、迷惑、烦躁、敏感、喜怒无常； ② 道德和情感准则削弱； ③ 感情压抑，兴趣和热情减少，厌倦工作； ④ 意志消沉，自信心不足，出现悲观失望和无助的心理； ⑤ 短期和长期记忆力减退； ⑥ 力
①工作超负荷；②工作要求高（甚至苛刻、挑剔 等）；③职业发展不顺；④人际关系紧张等
03
社会 压力
①很难快速适应或跟上社会的变革和发展，落后于 时代。
04
环境 压力
①环境恶劣（噪音、污染）；②过度拥挤；③缺乏安全 感的环境。
外部 压力
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
不能自我肯定：
① 压力是一种主观的感受，是指面对某些事 件或环境时在心理上的紧迫感或紧张感；
② 压力的大小既取决于压力源的大小又取决 于个人身心承受压力的强弱程度。
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
01
家庭 压力
①经济负担大（房贷等）；②家务负担大（上有老下有 小）；③家庭矛盾；④人生大事（婚孕、子女求学等）
组织行为与组织变革管理讲义(PPT 42页)
阻碍变革的组织因素
结构惯性 有限的变革点 群体惯性 对专业知识的威胁 对已有权利关系的威胁 对已有资源分配的威胁
克服变革阻力的策略
（1）教育和沟通（个别谈话、 小组讨论、报告等形式）
（2）参与决策，尤其是将持 反对意见的人吸纳进来
（3）提供支持性措施（培训、 心理咨询、带薪休假等）
书面方式：具体、逻辑、清晰且被 永久保存，但需要时间，且没有反 馈。
非语言沟通（体态语言）：帮助传 达完整、准确信息。
有效沟通的障碍
过滤 选择性知觉 性别差异 情绪 语言 非语言暗示
解决的措施——运用反馈
（1）关注具体行为 （2）保持反馈非人性化 （3）保持反馈目标导向 （4）掌握好反馈时机 （5）确保理解，可以要求接受
组织行为与组织变革管理 主讲人：张岩鸿
组织行为学
系统研究人在组织中 所表现的行为和态度，其 目的是帮助人们解释、预 测和控制人的行为。
组织
是指两个或两个以上的人， 通过有计划的协作所组成 的为达到共同目标的正式 结构。
其特征是权利关系和一定 程度的劳动分工。
管理
通过对人和资源的配置以 实现组织目标的过程。
者复述反馈内容
（6）消极反馈应指向接受者能 够控制的某些行为上 （7）使用简单的语言 （8）限制情绪
（9）注意体态语言
（10）应用小道消息
（11）积极倾听
保持眼睛接触
表现出肯定的点头或适当的面部表 情
避免曲解的行为或手势培养人们全面获
提问
取信息的能力，
解释 避免打断说话者
群体往往将成员的沉默解释为对大多 数观点的支持。
影响群体思维的因素
压力管理培训课件(12)
由左图，我们可以得出如下启示： ① 不同的人有不同的压力曲线。 ② 压力有积极压力和消极压力之分，压力管理的目的：
使压力处于曲线的“最佳区域”也就是平衡点—— 绩效高峰。
LOGO 正文 . 第一章
第5 页
为什么需要压力管理
3. 维护身心健康，避免极端情况发生
2006,，25岁华为员工胡新宇连续加班一月因病不治身亡 2006，36岁中兴员工程明出差死亡，疑为“过劳死” 2011，普华永道25岁女硕士入职半年猝死，或因过劳 2012.4.10-20，深圳120接报16例中青年猝死的病例 2013，奥美公司李铮突发心脏病猝死，曾连续加班一个月 统计指出：我国每年猝死人数达55万，76%的白领亚健康
LOGO
员工在职培训之——
压力管理探微
1、为什么需要压力管理
2、压力管理知识概述
目录页
CONTENTS PAGE
3、如何进行压力管理 4、组织压力管理概述
第一章
过渡页
TRANSITION PAGE
为什么需要压力管理
请思考：不管理压力会怎样？
为什么需要压力管理
LOGO 正文 . 第一章
1. 实现工作与生活的平衡
无论是职场新人还是资深老员工，都可以通 过科学的压力管理方法，来提升个人的抗压 能力，从而实现职业发展的飞跃。
第7 页
第二章
过渡页
TRANSITION PAGE
压力管理知识概述
压力源，压力的正面作用和负面影响
压力管理知识概述
2.1 如何理解压力
压力源于物理学术语，指负荷。二十世纪三、四十年代，美国生理学家坎农最先将压力这一概念应用于社会领域。
空气调节装置
LOGO 正文 . 第二章
使压力处于曲线的“最佳区域”也就是平衡点—— 绩效高峰。
LOGO 正文 . 第一章
第5 页
为什么需要压力管理
3. 维护身心健康，避免极端情况发生
2006,，25岁华为员工胡新宇连续加班一月因病不治身亡 2006，36岁中兴员工程明出差死亡，疑为“过劳死” 2011，普华永道25岁女硕士入职半年猝死，或因过劳 2012.4.10-20，深圳120接报16例中青年猝死的病例 2013，奥美公司李铮突发心脏病猝死，曾连续加班一个月 统计指出：我国每年猝死人数达55万，76%的白领亚健康
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员工在职培训之——
压力管理探微
1、为什么需要压力管理
2、压力管理知识概述
目录页
CONTENTS PAGE
3、如何进行压力管理 4、组织压力管理概述
第一章
过渡页
TRANSITION PAGE
为什么需要压力管理
请思考：不管理压力会怎样？
为什么需要压力管理
LOGO 正文 . 第一章
1. 实现工作与生活的平衡
无论是职场新人还是资深老员工，都可以通 过科学的压力管理方法，来提升个人的抗压 能力，从而实现职业发展的飞跃。
第7 页
第二章
过渡页
TRANSITION PAGE
压力管理知识概述
压力源，压力的正面作用和负面影响
压力管理知识概述
2.1 如何理解压力
压力源于物理学术语，指负荷。二十世纪三、四十年代，美国生理学家坎农最先将压力这一概念应用于社会领域。
空气调节装置
LOGO 正文 . 第二章
组织变革与压力管理培训课件(PPT 36张)
6
案例：Dell的营销渠道变革
Dell的业绩 直销成功的原因 为什么其他公司不能模仿
7
Michael Dell
全球最大的PC制造商 戴尔电脑公司CEO
8
Dell的业绩
第一年度收益（1984年5月至1985年1月）为620万美元。 截止到2000年4月28日的过去四个季度收益达270亿美元，比 上年同期增长超过了35%，成为全球增长第2快的计算机公司。 截止到2000年4月28日的一个季度中，收益比上年同期增长超 过了31%，达73亿美元。 截止到2000年1月28日的财政年度中，净收入达到19亿美元， 比上个财政年度增长了27%。截止到2000年4月28日的一个季 度中，净收入达到5.25亿美元. 2000年,Dell在世界PC市场中以11.79%，一个百分点之差紧随 Compaq，在中国市场也以3.1%排在IBM,HP之后的第3位外国 品牌。 到2002年成为世界市场第1。
14
组织变革的历史
历史： ——亚当•斯密（A.Smith）“劳动分工” ——泰勒（F.W.Taylor）“职能分工” ——福特（H.Ford）“工艺分工” ——斯隆（A.P.Sloan）“权力分工”
15
变革还是维持？
经济学的解释：当变革的成本>企业（控制者） 的承受范围？ 管理学的解释：任何变革都是需要组织机能支 撑的。对于一个处于十分虚弱的企业来说，变 革更可能导致加速死亡
组织变革与压力管理
第一节 组织变革
组织变革的定义 组织变革的历史 变革还是维持 组织变革的基本问题 变革的动力和阻力
组织变革的基本程序
组织变革:两种基本类型
压力管理概述(PPT 60张)
• 人格因素： – A型人格 – B型人格
A型人格问卷
• 判断下列的陈述在多大程度上代表了你绝 大多数时候的反应，请回忆你通常的行为 或情感方式，答案无对错之分 – 3．这个陈述对我来说非常典型。 – 2．这个陈述对我来说有一定的典型性 – 1, 这个陈述对我来说没有典型性
我最大的满足来自我比别人做得好。 我倾向于使会谈的话题围绕我所感兴趣的事情。 在会谈的时候，我经常握紧拳头，敲击桌子，或者用拳头 砸我的手掌以示强弱。 4. 我移动，行走和吃饭都很快。 5. 我感觉自己可以比别人完成更多的事 6. 如果连续几个小时或几或者什么事也不做，我会感到内疚 7. 我很容易与别人发生争论。 8. 我不能忍受大多数事情进行的速度。 9. 比别人得到的更多对我来说很重要。 10. 我生活的一个方面（如工作，家庭事务，学习）支配了其 他所有方面。 11. 我经常会为自己没能控制自己的脾气而后悔。 12. 我通过说“是的，是的”，“嗯，嗯”或替别人说完他们 的句子来加快别人讲话的速度。 1. 2. 3.
应对压力的 3种基本技巧
-学习暂时性的应对方法
策略一：变革性策略 ---消除或减弱压力源
有效的时间管理
授权
压时 力间 源性
有效的时间管理
彼得 杜拉克时间管理法 做时间记录(time log)
现代管理之父杜拉克认为，有 效的管理者不是从他们的任务开始，
而是从他们时间开始。
——记录时间；
——分析时间；
工作因素压力源4-预期性压力源
预期性压力源
• 令人不快的预期 • 担忧
讨论：有效的压力管理方式：你的经验
• 遇到工作压力时，你一般是如何 处理的？ • 写出你遇到压力时最常见的三种 应对反应。
组织变革与压力管理讲义
组织变革与压力管理讲义组织变革与压力管理讲义一、引言组织变革是现代企业发展的必然趋势，也是适应市场变化和竞争环境的关键手段。
然而，组织变革不仅意味着机构、流程和制度的调整，同时也可能带来员工的压力和不安。
本讲义将介绍组织变革的概念和原因，以及如何进行有效的压力管理，帮助员工应对变革带来的压力，实现个人和组织的双赢。
二、组织变革的概念和原因1. 组织变革的概念组织变革是指通过调整组织结构、业务流程、管理理念等方面的改变，以适应市场需求、提高企业竞争力、实现长期发展目标的过程。
2. 组织变革的原因（1）外部环境变化：市场需求、技术发展、法律法规等因素的改变，迫使企业进行适应性调整。
（2）内部问题：组织结构僵化、业绩下滑、员工士气低下等问题，逼迫企业进行内部改革。
三、组织变革的影响与挑战1. 影响（1）组织结构的调整，可能导致员工的角色和职责发生变化，需要适应新的工作要求。
（2）业务流程的变动，可能需要员工学习新的工作方法和业务流程，提高工作效率。
（3）管理理念的改变，可能需要员工调整思维方式、工作习惯，与新的管理思路相匹配。
2. 挑战（1）心理压力：由于不确定性增加、责任增加等原因，可能导致员工产生焦虑和压力。
（2）学习成本：员工需要花费时间和精力学习新的知识和技能，可能会感到疲惫和困惑。
（3）适应障碍：由于工作方式的改变，员工可能需要适应新环境和新要求，可能会感到不适应。
四、压力管理的方法与技巧1. 自我管理（1）调整心态：面对变革带来的不确定性和压力，要保持积极乐观的态度，相信变革对个人和组织都有好处。
（2）时间管理：合理安排工作和休息时间，避免过度劳累和工作压力过大。
（3）保持健康：均衡饮食、多运动、充足睡眠，保持身体健康，增强心理抵抗力。
2. 沟通协调（1）与领导沟通：与领导建立良好的沟通渠道，及时了解组织变革的原因和目的，并表达自己的困惑和担忧。
（2）与同事相互支持：与同事分享工作压力和困惑，相互支持和鼓励，共同应对变革带来的挑战。
组织行为学18组织变革和压力管理PPT课件
4.4 组织发展
（2）调查反馈 是评估组织成员所持的态度、发现成员之间的认知差异并
且消除这些差异的一种工具 运用调查问卷来识别组织成员之间的认知差异，然后通过
小组讨论，提出解决问题的改进措施。
组织变革和压力管理
33
4、管理组织变革的方法
4.4 组织发展
（3）过程咨询 让外部顾问帮助客户对他们必须处理的过程事件“进行认
具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织 变革的态度更加积极
心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的 变革
组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施
组织变革和压力管理
15
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（7）公正地实施变革 组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施
计划性的变革
有意图及目的的变革活动
变革推动者
负责将计划性变革引入组织中 ，并加以管理的人
有计划的变革的目标:
✓ 致力于提高组织适 应环境变化的能力
✓ 致力于改变员工的 行为
组织变革和压力管理
6
3、变革的阻力
变革的阻力的方式 公开的和直接的 抱怨，极怠工，罢工威胁等 潜在或延后的 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、
（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建 立一种紧迫感
（2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革 （3）创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来
实现该愿景 （4）在整个组织中宣传该愿景
组织变革和压力管理
22
4、管理组织变革的方法
4.2 科特的八步计划模型
（5）扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方 式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现
（2）调查反馈 是评估组织成员所持的态度、发现成员之间的认知差异并
且消除这些差异的一种工具 运用调查问卷来识别组织成员之间的认知差异，然后通过
小组讨论，提出解决问题的改进措施。
组织变革和压力管理
33
4、管理组织变革的方法
4.4 组织发展
（3）过程咨询 让外部顾问帮助客户对他们必须处理的过程事件“进行认
具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织 变革的态度更加积极
心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的 变革
组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施
组织变革和压力管理
15
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（7）公正地实施变革 组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施
计划性的变革
有意图及目的的变革活动
变革推动者
负责将计划性变革引入组织中 ，并加以管理的人
有计划的变革的目标:
✓ 致力于提高组织适 应环境变化的能力
✓ 致力于改变员工的 行为
组织变革和压力管理
6
3、变革的阻力
变革的阻力的方式 公开的和直接的 抱怨，极怠工，罢工威胁等 潜在或延后的 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、
（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建 立一种紧迫感
（2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革 （3）创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来
实现该愿景 （4）在整个组织中宣传该愿景
组织变革和压力管理
22
4、管理组织变革的方法
4.2 科特的八步计划模型
（5）扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方 式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现
组织变革与压力管理PPT课件
需要公司跨部门形成团队，组织也可以被细分为多重部门以控制小公司的 哲学观。当组织达到成熟以后，它可能进入暂时的衰退期，每10至20年 就会产生更新的需要，高层管理者在该阶段也常被更换。
第27页/共35页
第四节 压力管理
压力
一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴 望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其 结果非常重要却又不确定。
• 辅导
• 组织沟通
• 时间管理
• 目标设定方案
• 体育锻炼
• 工作再设计 管理者对个体压力没有直接控制，并且对于干预员工
私生活也应有道德方面的考虑
第30页/共35页
对全球的启示
16-31
管理变革受文化约束吗？ 1.人们是否相信变革是可能成功的？ • 是的，尤其当人们相信他们能够控制环境时 2.如果是可能的，变革过程需要多长时间？ • 短期导向的文化中，人们期待迅速看到变革效 果 3.是否一些文化比另一些文化的变革阻力大？ • 是的，传统文化往往抵制变革
第32页/共35页
对管理者的启示
16-33
• 变革需求几乎包括组织行为的所有方面 • 现实世界是动荡的，组织及其成员如果想获得竞争
力，必须进行动态变革 • 管理者必须不断地作为改革的推动者
第33页/共35页
请牢记：
16-34
• 组织及其成员倾向于抵制组织变革 • 任何人在任何状况下都能很好地管理变革是不太可能
第23页/共35页
第三节 组织发展的趋势
• 一、组织发展的概念
• 组织发展（Organizational Development） 是根据组织内外环境的变化，为了提高组织效能， 达到组织的目标，运用行为科学的知识，有计划 的变革和更新组织的过程。
第27页/共35页
第四节 压力管理
压力
一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴 望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其 结果非常重要却又不确定。
• 辅导
• 组织沟通
• 时间管理
• 目标设定方案
• 体育锻炼
• 工作再设计 管理者对个体压力没有直接控制，并且对于干预员工
私生活也应有道德方面的考虑
第30页/共35页
对全球的启示
16-31
管理变革受文化约束吗？ 1.人们是否相信变革是可能成功的？ • 是的，尤其当人们相信他们能够控制环境时 2.如果是可能的，变革过程需要多长时间？ • 短期导向的文化中，人们期待迅速看到变革效 果 3.是否一些文化比另一些文化的变革阻力大？ • 是的，传统文化往往抵制变革
第32页/共35页
对管理者的启示
16-33
• 变革需求几乎包括组织行为的所有方面 • 现实世界是动荡的，组织及其成员如果想获得竞争
力，必须进行动态变革 • 管理者必须不断地作为改革的推动者
第33页/共35页
请牢记：
16-34
• 组织及其成员倾向于抵制组织变革 • 任何人在任何状况下都能很好地管理变革是不太可能
第23页/共35页
第三节 组织发展的趋势
• 一、组织发展的概念
• 组织发展（Organizational Development） 是根据组织内外环境的变化，为了提高组织效能， 达到组织的目标，运用行为科学的知识，有计划 的变革和更新组织的过程。
企业组织变革与压力管理课件
2、新领导团队：艾丽丝、乔丹、 弗雷德和巴迪
为了生存 必须变革 挑起大任 挽救组织
推行组织变革的办法
• 实行变革
有效沟通 授权行动 创造短期成效 不要放松
巩固成果
打造新文化 取代旧文化
企业中的冰山在融化
• 第一，今天的企业必须增强遭遇危机的紧 迫感。
一旦发现变化和危机来临，必须马上搭建 一个意见沟通的平台，帮助大家认识到变 革的必要性；同时，建立一个有分析能力、 沟通能力，有公信力、执行力的领导团队 来开展创新攻关。
弗雷德的登场
——组织变革的导火索
偏执的喜欢研究行业发展动态的青年员工弗雷德， 弥补了非也狂妄自大造成的危险，他通过自己的 观察、统计和思考发现： 企鹅王国的领地，它们脚下的冰山正在融化，内 部形成了巨大的空洞，在气候稍有变化时，就有 可能坍塌了。
推行组织变革的办法
• 做出决定 确立变革愿景及变革策略
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
• Third level
– Fourth level » Fifth level
11
12
压力与工作绩效之间的关系
13
应对策略
员工个 人的解 决 途径
时间管理法
列出要完成的事情根据重要程度和紧急程度对事 情进行排序根据优先顺序进行日程安排了解自己的 日常活动周期状况，在自己最清醒、最有效率的时 间段完成工作中最重要的部分
为了生存 必须变革 挑起大任 挽救组织
推行组织变革的办法
• 实行变革
有效沟通 授权行动 创造短期成效 不要放松
巩固成果
打造新文化 取代旧文化
企业中的冰山在融化
• 第一，今天的企业必须增强遭遇危机的紧 迫感。
一旦发现变化和危机来临，必须马上搭建 一个意见沟通的平台，帮助大家认识到变 革的必要性；同时，建立一个有分析能力、 沟通能力，有公信力、执行力的领导团队 来开展创新攻关。
弗雷德的登场
——组织变革的导火索
偏执的喜欢研究行业发展动态的青年员工弗雷德， 弥补了非也狂妄自大造成的危险，他通过自己的 观察、统计和思考发现： 企鹅王国的领地，它们脚下的冰山正在融化，内 部形成了巨大的空洞，在气候稍有变化时，就有 可能坍塌了。
推行组织变革的办法
• 做出决定 确立变革愿景及变革策略
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
• Third level
– Fourth level » Fifth level
11
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压力与工作绩效之间的关系
13
应对策略
员工个 人的解 决 途径
时间管理法
列出要完成的事情根据重要程度和紧急程度对事 情进行排序根据优先顺序进行日程安排了解自己的 日常活动周期状况，在自己最清醒、最有效率的时 间段完成工作中最重要的部分
企业组织变革与压力管理
企业组织变革与压力管理企业组织变革与压力管理随着市场竞争的日益激烈和外部环境的不断变化，企业不得不进行组织变革，以适应新的市场需求和提升竞争力。
然而，组织变革往往伴随着各种压力，如果不加以有效管理，可能会对员工和组织产生负面影响。
本文将探讨企业组织变革与压力管理的相关议题。
首先，企业组织变革的压力来源主要有四个方面：外部环境变化、管理层的决策、组织文化和员工的个人反应。
外部环境变化是企业组织变革的直接动力，包括产业竞争、市场需求变化、技术创新等。
这些变化可能导致企业必须改变其组织结构、业务流程或产品线，从而产生一系列新的要求和挑战。
管理层的决策也是企业组织变革的关键因素。
一些重大决策，例如企业合并、重组或战略调整，可能对员工的工作职责、工作环境和福利待遇产生影响，引发员工的焦虑和不安。
组织文化也是企业组织变革的重要方面。
如果组织的文化长期以来形成了固定的惯性和规则，那么对于组织变革的接受和适应可能会产生阻力。
最后，员工的个人反应也是企业组织变革的重要组成部分。
个体的态度、能力和适应能力可能不同，对于变革可能产生不同程度的反应，包括焦虑、抵抗甚至抵制。
如何有效管理企业组织变革的压力？首先，管理层需要提前进行充分的沟通和解释。
通过与员工进行沟通，解释变革的目的、意义和影响，帮助员工更好地理解变革的必要性，并减少他们的不确定性和负面情绪。
其次，管理层还要激发员工的积极性和参与度。
员工参与决策、参与变革过程，将有助于他们更好地理解和接受变革，并提供宝贵的意见和建议。
此外，管理层需要提供适当的培训和支持，帮助员工适应新的工作要求和环境。
组织变革往往涉及到新的技术、方法和流程，如果员工没有足够的培训和支持，可能会产生压力和抵抗。
最后，管理层还要关注员工的心理健康和福利。
在组织变革期间，员工的工作量和压力可能会增加，他们需要得到适当的支持和关怀。
管理层可以开展一些心理健康活动或提供一些福利措施，以帮助员工缓解压力和保持积极的心态。
组织变革与组织发展ppt课件
12
三、克服变革的阻力
（一）变革的力场分析
管理者可以通过下述方法开创变革的局面： 1、增大变革压力的强度。 2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移。 3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
13
（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
2、组织发展的特点 ① 组织发展是人们之间相互作用的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是很重要的。
21
。
二、组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组 织中的成员来直接明确认识并解决问题的。
② 组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面 系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的 组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决 眼前的问题，还要解决未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以 及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的 组织安排和相互关系。
10
二、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
11
（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
三、克服变革的阻力
（一）变革的力场分析
管理者可以通过下述方法开创变革的局面： 1、增大变革压力的强度。 2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移。 3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
13
（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
2、组织发展的特点 ① 组织发展是人们之间相互作用的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是很重要的。
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。
二、组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组 织中的成员来直接明确认识并解决问题的。
② 组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面 系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的 组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决 眼前的问题，还要解决未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以 及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的 组织安排和相互关系。
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二、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
11
（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
大一管理学PPT课件
1313?自发创新?有组织创新?系统初建的创新?运行中的创新?消极防御型创新?积极进攻型创新?局部创新?整体创新14创新规模及对系统影响程度创新与环境的关系创新的组织程度创新发生的时期141415环境创新技术创新制度创新目标创新组织机构和结构创新1515企业是在一定的经济环境中从事经营活动企业是在一定的经济环境中从事经营活动的特定的环境要求企业按照特定的方式的特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品提供特定的产品环境的变化要求企业的生产方向经营目环境的变化要求企业的生产方向经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系进行相应的调整组织的关系进行相应的调整161616要素创新要素创新材料创新材料创新设备创新设备创新要素组合方法的创新要素组合方法的创新生产工艺创新生产工艺创新生产过程的时空组织创新生产过程的时空组织创新要素组合结果创新要素组合结果创新品种创新品种创新产品结构的创新产品结构的创新171717产权制度的创新产权制度的创新产权制度是决定企业其他制度的根本性制度它规定着企产权制度是决定企业其他制度的根本性制度它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权力利益和责任业最重要的生产要素的所有者对企业的权力利益和责任经营制度的创新经营制度的创新经营制度是有关经营权的归属及其行使条件范围限制经营制度是有关经营权的归属及其行使条件范围限制等方面的原则规定等方面的原则规定管理制度的创新管理制度的创新管理制度是行使经营权组织企业日常经营的各种具体规管理制度是行使经营权组织企业日常经营的各种具体规则的总称包括对材料设备人员及资金等各种要素的则的总称包括对材料设备人员及资金等各种要素的取得和使用的规定取得和使用的规定181818企业系统的正常运行既要求具有符合企业及其企业系统的正常运行既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度又要求具有与之相应的运环境特点的运行制度又要求具有与之相应的运行载体即合理的组织形式行载体即合理的组织形式机构
组织ppt课件
是直线制、直线职能制组织形式的基础。
2024/4/12
10
2、产品或服务部门化
优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰 的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专 项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产 品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决 策分权等。
缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用 增加；高素质管理人才缺乏等。
C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就 是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组 织目标的实现。
2024/4/12
23
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
2024/4/12
个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
职能职权——由直线管理者向自己管辖范围外的 个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度 在一定职能范围内行使的职权。
2024/4/12
25
3.集权与分权的含义 集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层次
上的集中。
分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散。
集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有 绝对的分权。
8
第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则
2024/4/12
9
二、组织部门化的基本形式与特征比较
1.职能部门化
按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相 似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
2024/4/12
10
2、产品或服务部门化
优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰 的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专 项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产 品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决 策分权等。
缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用 增加；高素质管理人才缺乏等。
C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就 是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组 织目标的实现。
2024/4/12
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与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
2024/4/12
个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
职能职权——由直线管理者向自己管辖范围外的 个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度 在一定职能范围内行使的职权。
2024/4/12
25
3.集权与分权的含义 集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层次
上的集中。
分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散。
集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有 绝对的分权。
8
第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则
2024/4/12
9
二、组织部门化的基本形式与特征比较
1.职能部门化
按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相 似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
压力管理PPT
如何迕行压力管理
3.2 压力缓解→①启用“减压阀”
休息片刻，呼吸一下新鲜空气
一天中多迕行几次短暂癿休息，做做深呼吸， 走出工作场所呼吸一下新鲜空气，可以使你放 松大脑，防止压力情绪癿形成。千万丌要放仸 压力情绪癿发展，丌能使返种情绪在一天工作 结束时升级成能压倒你癿工作压力。
LOGO
正文 . 第三章
压力管理知识概述
2.4 压力癿正面作用呾负面影响
井无压力丌喷油 人无压力轻飘飘
一点压力都没有，并丌会让我们有非常 幸福的感觉。
LOGO
正文 . 第二章
第 15 页
压力管理知识概述
故事：压力效应
有一位经验丰富癿老船长，当他癿货轮 卸货后在浩瀚癿大海上迒航时，突然遭 遇到了可怕癿风暴。水手们惊慌失措， 老船长果断地命令水手们立刻打开货舱， 往里面灌水。 船长望着松了一口气癿水手们说：“百万 “船长是丌是疯了，往船舱里灌水只会 增加船癿压力，使船下沉，返丌是自寺 死路吗？”一个年轻癿水手嘟囔。 吨癿巨轮很少有被打翻癿，被打翻癿常常 是根基轻癿小船。船在负重癿时候，是最 安全癿；空船时，则最危险。” 看着船长严厉癿脸色，水手们迓是照做了。 随着货舱里癿水位越升越高，船一寸一寸 地下沉，依旧猛烈癿巨浪对船癿威胁却一 点一点地减少，货轮渐渐平稳了。
LOGO
正文 . 第二章
第 17 页
压力管理知识概述
2.4 压力癿正面作用呾负面影响
①心率加忋、血压增高； ②身体疲劳，肌肉紧张（尤其是头、颈、肩、背癿紧张）；
压力过大癿
③汗流量增加，恶心，胸闷，头痛； ④睡眠丌好，精神萎靡，注意力很难集中； ⑤皮肤干燥、有斑点呾刺痛（皮肤对压力特别敏感）；
生理症状
工作 压力 社会 压力
相关主题
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组织变革与压力管理
组织变革的沿革
19世纪末20世纪初——企业两权分离 20世纪20年代——“金字塔结构”正式形成 近20年——“网络式结构”
现代组织结构的特点：法治化、科学化、人 本化
这导致员工对组织、组织对员工的要求都发 生了变化
组织变革的动力和成因
外部环境驱动 外部市场需求变化 科学技术发展与进步 竞争环境的变化
变革阻力及其克除
组织变革的阻力——不愿意进行或不支持变革的态度 或行为表现。
来自员工的阻力 对未知的恐惧 安全的需要 习惯的改变 经济因素（收入降低） 选择性信息加工（忽略变革的必要性和重要性）
来自组织的阻力 结构惯性（结构的惰性） 有限的变革点 群体惯性（群体规范的约束） 对已有的权利关系、资源分配的威胁 对专业知识的威胁
组织变革阻力的克除对策
沟通 使员工了解变革的理由、意图、内容、益处等等。 是变革的基础条件、基本功能、前提和目标之一。
参与 使员工承担职责 提高变革决策的质量
促进和支持 降低员工的心理压力
谈判和协议 双方做出让步 给出对变革中损失利益的补偿
操纵和收买
操纵：歪曲事实、封锁不受欢迎消息、制造谣言等使人接受变革 让某个变革阻力群体的领导者在变革决策中承担重要角色以收买他
个体差异 ·个人认知 ·工作经验 ·社会支持 ·控制点观念 ·敌意感
体验到的压力
生理症状 ·头痛 ·高血压 ·心脏病
心理症状 ·焦虑 ·情绪低落 ·工作满意度降低
行为症状 ·生产效率 ·缺勤 ·离职
工作压力的潜在来源
环境因素 组织因素
任务要求：工作复杂程度与压力之间的U型关系
工作丰富化一定有益无害吗？
良性压力（eustress）和恶性压力
2011中国大学生就业压力调查报告
压力源
就业压力源分为4个维度：家庭、学校、社会、个人。 影响最大的5个方面：
父母的地位不高 用人单位不公 学校名气不大 父母就业观不一致 个人自信心不足
压力测试结果：
大部分学生偏向外部归因，而有实习或兼职经验的在校学生，更 多的倾向于内在归因。
学历的增长并没有与压力感受的大小成线性相关。
硕士生的压力感受平均水平明显的大于其他人群 博士生在情绪体验方面所展现出来的压力体验显著的大
于其他人群
压力常态化、外向归因、消极应对 薪酬期望增长幅度加大 考研人群趋少
美国有半数未成年人的死因与压力有关。
欧洲每年平均有一千万人患有职业病。
变革的内容特征 物理环境变革：设备更新 组织机构变革：组织设计 技术变革：直接技术和管理技术的改变 人员变革
组织变革的过程——勒温模型
三个阶段 解冻——否定和批判旧理念、态度和行为，打破原有模式，产
生变革需要 主要任务：发现变革动力、营造危机感、塑造气氛等 方法：增加变革的推动力、减少变革约束力、同时进行 移动——改变人员、任务、结构和技术 强制：惩罚、规章或制度 角色认同：榜样 内化：培训等手段 再结冻——巩固效果、评价效果、实施改进 避免个人和组织退回到原先的状态。 可采用的方法：正强化、额外支持 关键点：评价 。
挪威每年用于职业病治疗的费用，高达国民生产总值 的10%。
英国每年由于压力造成一亿八千万个劳动日的损失。
在我国，发生大学生自杀的高校有100所左右，按各 高校自杀人数排序，华南理工大学、内蒙古科技大学、 浙江大学、河南科技大学、武汉理工大学等排在前列。
华为一年时间内，7人非正常死亡。
压力排行
内部环境驱动 工作态度：工作满意度、工作参与、组织承诺 个人价值观：从经济人——社会人——自我实现 人——复杂人 员工素质改变
组织变革的类型
变革的层次 改善企业战略绩效的变革：收购、剥离 提高企业运作绩效的变革：组织结构、业务运作的变动 创造企业再生能力的变革：组织学习、自我更新和创新
们
强制
对抵制者实施威胁和压力
组织变革中的关键问题
创新 学习 学习型组织 员工压力的排除 变革的效果维持 ……
你是否受到压力的影响？
何谓压力？
以内容而言：事与情
以时间而言：预期压力、情景压力、慢性压力、残时这样说道：“压力就像一 根小提琴弦，没有压力，就不会产生音乐。但是如果 弦绷得太紧，就会断掉。你需要将压力控制在适当的 水平----使压力的程度能够与你的心智相协调。
2011中国大学生就业压力调查报告
就业压力感受
生理感受 情绪体验 行为感受
2011中国大学生就业压力调查报告
压力体验
压力应对
2011中国大学生就业压力调查报告
职业规划与压力体验
2011中国大学生就业压力调查报告
压力感受（2009）
压力感受（2011）
2011中国大学生就业压力调查报告
压力后果
生理症状 心理症状：导致不满意。越不满意，压力越大，进而
越不满意。 行为症状：压力与工作绩效呈倒U型关系。
压力应对策略
锻炼自己面对健康的态度 1. 相信自己有生病的可能 2. 相信你对自己的健康多少有些控制力 3. 认出自己不良的习惯 4. 能够善待自己 5. 自认可以照顾自己 6. 规律的生活、工作 7. 平衡饮食 8. 高质量的睡眠
角色要求：管理者的角色冲突 人际关系：社交需要高的员工，压力更大 组织结构 领导作风：影响组织文化的形成 组织周期：初创期和衰退期，压力更大
工作压力的潜在来源
个人因素
家庭问题：婚姻、孩子 经济问题：开支过大 个性特点
个体差异对压力的影响
个人认知 工作经验：工作时间越长，压力感越小 社会支持：与同事或上级的融洽关系可以缓解压力 控制点：内控者压力感较轻 敌意感：A型人格在工作内外都易感受到压力
（一）个人财力 （二）职业压力 （三）责任太多 （四）婚姻 （五）健康 （六）小孩 （七）孤独
工作压力：组织中的常见问题
环境因素 ·经济的不确定性 ·政治的不确定性 ·技术的不确定性
组织因素 ·任务要求 ·角色要求 ·人际关系要求 ·组织结构 ·组织领导作风 ·组织生命周期
个人因素 ·家庭问题 ·经济问题 ·个性特点
组织变革的沿革
19世纪末20世纪初——企业两权分离 20世纪20年代——“金字塔结构”正式形成 近20年——“网络式结构”
现代组织结构的特点：法治化、科学化、人 本化
这导致员工对组织、组织对员工的要求都发 生了变化
组织变革的动力和成因
外部环境驱动 外部市场需求变化 科学技术发展与进步 竞争环境的变化
变革阻力及其克除
组织变革的阻力——不愿意进行或不支持变革的态度 或行为表现。
来自员工的阻力 对未知的恐惧 安全的需要 习惯的改变 经济因素（收入降低） 选择性信息加工（忽略变革的必要性和重要性）
来自组织的阻力 结构惯性（结构的惰性） 有限的变革点 群体惯性（群体规范的约束） 对已有的权利关系、资源分配的威胁 对专业知识的威胁
组织变革阻力的克除对策
沟通 使员工了解变革的理由、意图、内容、益处等等。 是变革的基础条件、基本功能、前提和目标之一。
参与 使员工承担职责 提高变革决策的质量
促进和支持 降低员工的心理压力
谈判和协议 双方做出让步 给出对变革中损失利益的补偿
操纵和收买
操纵：歪曲事实、封锁不受欢迎消息、制造谣言等使人接受变革 让某个变革阻力群体的领导者在变革决策中承担重要角色以收买他
个体差异 ·个人认知 ·工作经验 ·社会支持 ·控制点观念 ·敌意感
体验到的压力
生理症状 ·头痛 ·高血压 ·心脏病
心理症状 ·焦虑 ·情绪低落 ·工作满意度降低
行为症状 ·生产效率 ·缺勤 ·离职
工作压力的潜在来源
环境因素 组织因素
任务要求：工作复杂程度与压力之间的U型关系
工作丰富化一定有益无害吗？
良性压力（eustress）和恶性压力
2011中国大学生就业压力调查报告
压力源
就业压力源分为4个维度：家庭、学校、社会、个人。 影响最大的5个方面：
父母的地位不高 用人单位不公 学校名气不大 父母就业观不一致 个人自信心不足
压力测试结果：
大部分学生偏向外部归因，而有实习或兼职经验的在校学生，更 多的倾向于内在归因。
学历的增长并没有与压力感受的大小成线性相关。
硕士生的压力感受平均水平明显的大于其他人群 博士生在情绪体验方面所展现出来的压力体验显著的大
于其他人群
压力常态化、外向归因、消极应对 薪酬期望增长幅度加大 考研人群趋少
美国有半数未成年人的死因与压力有关。
欧洲每年平均有一千万人患有职业病。
变革的内容特征 物理环境变革：设备更新 组织机构变革：组织设计 技术变革：直接技术和管理技术的改变 人员变革
组织变革的过程——勒温模型
三个阶段 解冻——否定和批判旧理念、态度和行为，打破原有模式，产
生变革需要 主要任务：发现变革动力、营造危机感、塑造气氛等 方法：增加变革的推动力、减少变革约束力、同时进行 移动——改变人员、任务、结构和技术 强制：惩罚、规章或制度 角色认同：榜样 内化：培训等手段 再结冻——巩固效果、评价效果、实施改进 避免个人和组织退回到原先的状态。 可采用的方法：正强化、额外支持 关键点：评价 。
挪威每年用于职业病治疗的费用，高达国民生产总值 的10%。
英国每年由于压力造成一亿八千万个劳动日的损失。
在我国，发生大学生自杀的高校有100所左右，按各 高校自杀人数排序，华南理工大学、内蒙古科技大学、 浙江大学、河南科技大学、武汉理工大学等排在前列。
华为一年时间内，7人非正常死亡。
压力排行
内部环境驱动 工作态度：工作满意度、工作参与、组织承诺 个人价值观：从经济人——社会人——自我实现 人——复杂人 员工素质改变
组织变革的类型
变革的层次 改善企业战略绩效的变革：收购、剥离 提高企业运作绩效的变革：组织结构、业务运作的变动 创造企业再生能力的变革：组织学习、自我更新和创新
们
强制
对抵制者实施威胁和压力
组织变革中的关键问题
创新 学习 学习型组织 员工压力的排除 变革的效果维持 ……
你是否受到压力的影响？
何谓压力？
以内容而言：事与情
以时间而言：预期压力、情景压力、慢性压力、残时这样说道：“压力就像一 根小提琴弦，没有压力，就不会产生音乐。但是如果 弦绷得太紧，就会断掉。你需要将压力控制在适当的 水平----使压力的程度能够与你的心智相协调。
2011中国大学生就业压力调查报告
就业压力感受
生理感受 情绪体验 行为感受
2011中国大学生就业压力调查报告
压力体验
压力应对
2011中国大学生就业压力调查报告
职业规划与压力体验
2011中国大学生就业压力调查报告
压力感受（2009）
压力感受（2011）
2011中国大学生就业压力调查报告
压力后果
生理症状 心理症状：导致不满意。越不满意，压力越大，进而
越不满意。 行为症状：压力与工作绩效呈倒U型关系。
压力应对策略
锻炼自己面对健康的态度 1. 相信自己有生病的可能 2. 相信你对自己的健康多少有些控制力 3. 认出自己不良的习惯 4. 能够善待自己 5. 自认可以照顾自己 6. 规律的生活、工作 7. 平衡饮食 8. 高质量的睡眠
角色要求：管理者的角色冲突 人际关系：社交需要高的员工，压力更大 组织结构 领导作风：影响组织文化的形成 组织周期：初创期和衰退期，压力更大
工作压力的潜在来源
个人因素
家庭问题：婚姻、孩子 经济问题：开支过大 个性特点
个体差异对压力的影响
个人认知 工作经验：工作时间越长，压力感越小 社会支持：与同事或上级的融洽关系可以缓解压力 控制点：内控者压力感较轻 敌意感：A型人格在工作内外都易感受到压力
（一）个人财力 （二）职业压力 （三）责任太多 （四）婚姻 （五）健康 （六）小孩 （七）孤独
工作压力：组织中的常见问题
环境因素 ·经济的不确定性 ·政治的不确定性 ·技术的不确定性
组织因素 ·任务要求 ·角色要求 ·人际关系要求 ·组织结构 ·组织领导作风 ·组织生命周期
个人因素 ·家庭问题 ·经济问题 ·个性特点