TCL海外投资案例分析
国际经济合作TCL跨国并购
（二） 中国对外投资的新形式 除了通过资本市场对外投资和在国外市场建立厂 房之 外，并购国外企业以获得技术已成为对外直接 投资的新形 式。如三九制药集团收购日本东亚制药 公司、 上海电器集团 收购日本秋山印刷厂、 浙江 吉利控股集团有限公司收购福特 汽车公司旗下沃尔 沃轿车公司的全部股权。 在国外设立研发中心已成 为中国对外投资的新亮点。 目 前，中国在国外建 立科研中心的有海尔和李宁这样的企业。 他们把科 研中心放在引领技术和时尚的最前沿， 与世界顶级 企业合作， 招揽优秀人才共同研发， 使产品无论 在质量上还 是外观上都是最先进的 。
• TCL集团股份有限公司是 一家从事家电、信息、通 讯、电工产品研发、生产 及销售，集技、工、贸为 一体的特大型国有控股企 业。A股上市公司。经过 20年的发展，TCL集团现 已形成了以王牌彩电为代 表的家电、通讯、信息、 电工四大产品系列，并开 始实施以王牌彩电为龙头 的音视频产品和以手机为 代表的移动通信终端产品 的发展来拉动企业增长的 战略。2012年成为全球第 四大电视制造商（三星， LG，SONY）。
承包工程
中 国 对 外 直 接 投 发 资 展 现 状
（一） 中国对外投资的规模 中国对外直接投资存量规模超过 2 000 亿美元， 其中， 亚洲、 拉丁美洲是存量高度集中的地区。 截至 2009 年 底， 中国 1.2 万家境内投资者在全球 177 个国家和地区设立境 外直接投资企业 3 万家， 投资覆盖率为 72.8%， 对外直接投资 累计净额 2 457.5 亿美元， 境外企业资产总额超过 1 万亿美元。
境内 投资者构成
• 地方对外直接投资281.9亿美元，占同期对外直接投资总额的36.5%，同比增长 38.9%。广东、山东、江苏、辽宁、浙江等位居地方对外直接投资的前列。
【精选】TCL收购法国汤姆逊案例分析PPT课件
（一）并购之前进行全面的评估防范措施
1、从战略的 高度挑选目标 企业
2、对目标企 3、评估双方 4、制定完善 业和自身进行 的文化和价值 的整合计划 缜密的财务分 观 析
Part 案例简介 1
案例简介
TCL集团股份有限公司创办于1981年，经 过20多年的发展，TCL从无到有、从小到 大，经历了“电话机时代”、“彩电时 代”、“多元化时代”、“国际化时代” 四个阶段，成为在中国电子信息产业有一 定竞争力和品牌知名度的大型企业。 汤姆逊公司创建于1879年，在全球消费类电子领域具有举足轻重的地位。
（一）并购之前进行全面的评估防范措施 4、制定完善的整合计划
➢并购后缺乏缜密的整合计划是多数企业并购 失败的原因之一。 ➢企业在进行并购之前应当制定完善的整合计 划，在财务、业务、文化、人事等方面制定管 理计划，这是并购成功的关键所在。
（二）并购后开展积极的整合工作
1、战略整合 2、财务整合 3、人力资源 4、文化整合 的整合
（二）并购后开展积极的整合工作
1、战略整合
➢并购后双方企业所面对的内外部环境都发生 了变化，要保持双方的动态平衡，需要根据双 方环境的变化对企业总体的经营战略进行合理 调整与设计，以形成新的竞争优势，做到与目 标企业的最优组合。
（二）并购后开展积极的整合工作
2、财务整合
➢财务管理作为企业管理体系的核心，不仅关 系到并购战略能否贯彻，而且关系到并购双方 并购意图能否实现。 ➢并购后企业应当进行有效的财务整合，从而 有效地规避风险，保证财务安全。
4、文化整合
浅议我国企业海外投资风险防范对策——以TCL并购法国汤姆逊案为例
防 范 对
摘 要： 近年 来 ． ． 随着 我 国对 外 贸 易 的不 断发展 ， 国企业 的海 外 投 资规模 也在 持 续 扩 大 ， 海 外投 资依 我 但 然 面 临 多重风 险 ， 必须 进行 有 效 的风 险 防范。 文 以 Ｔ Ｌ并购 法 国汤姆 逊 案 为例 ， 析 了其 进 行海 外投 资所 本 Ｃ 分 面 临 的主要风 险 ， 并提 出 了几 点 防 范海 外投 资风 险的对策 。
１９３
一
美地 区拥有成熟 的销售网络 ， 以传统 Ｃ Ｔ 显像管 ） 欧 洲 之 法 定 清 盘 人 赔 偿 ２ ｌ Ｒ（ ３０万 欧元 （ ２１ 亿 约 ．１ 彩 电与背 投彩 电的生产开 发为 主业 。但 ２ ０ ， ０ ３年 伴 元 ） ，而 Ｔ Ｌ多媒 体 已于 ２ １ Ｃ ００年度 财 务 报表 中对 随着 平板 电视 的兴 起 ， 的 Ｃ Ｔ电视开 始逐 渐没 Ｔ Ｅ诉 讼 计 提 预 计 负 债 １０ 传统 Ｒ Ｔ ００万 欧 元 ，此 判 决 对 落， 汤姆逊 当年背负了 ｌ 亿元 的亏损 ， ７ 这家老牌知 Ｔ Ｌ Ｃ 集团未来盈利仍将造成较大压力。 Ｃ Ｔ Ｌ海外投 名企业面临转型瓶颈， 迫切需要寻求一个强大的合 资 的失 败 ，给大批 积极 向海外 市 场征 战的 中国企业 作者来帮助其摆脱财务困境。 Ｔ Ｌ当时在国内保 打 了一针 “ 而 Ｃ 镇静 剂 ” Ｃ 。Ｔ Ｌ之 痛 ， 对海 外投 资 中风 与 持着迅速而稳健的发展步伐 ， 国家重点扶持的大 险及其控制、 是 管理的考虑欠缺不无关系。接下来， 本 型 企业 之 一 ， 把 目光 投 向 了海 外 市场 。２ ０ 并 ０２年 ９ 文将 以 Ｔ Ｌ海外 并 购案 为例 ， 体分 析我 国企 业在 Ｃ 具 月 ，Ｃ Ｔ Ｌ收购 德 国施 耐德 公 司 ，跨 国并 购 的步 伐 由 海外投资过程 中容易面临的风险及相应解决对策。 此 加快 。对 当 时的 Ｔ Ｌ而言 ， Ｃ 尽管 要并 购 的汤姆逊 ２ Ｔ Ｌ并 购案 中主要 的海 外投 资风 险 Ｃ 亏 损严 重 ， 欧美 的市 场潜力充 满诱 惑 ， 但 汤姆 逊有 品 ２１ ． 成本 风 险 牌、 技术 和 欧美 市 场 完 善成 熟 的销 售 渠道 ， Ｔ Ｌ 是 Ｃ 海外投 资不 同于 国 内投 资 ，由于集 团公 司与下 进 军 欧美 市 场 的一 块重 要跳 板 ， 且通 过并 购 汤姆 属 的海外子 公司 、分部 或 工厂 等在地 理距 离上往 往 而 逊， 还可以帮助 Ｔ Ｌ规避反倾销 、 Ｃ 贸易壁垒和专利 相 隔较远 ， 至跨 洲跨 洋 ， 甚 运输成 本 、 管理费 用 、 调 协 费带来 的困扰 ， 于是 ， 一切似乎就都水到渠成了。在 费用等都会大幅上升 ，而且投资对象所在的国家或 经 过前 期 的投 资审核 和评估 工作后 ， 双方正式 签约 ， 地 区不一定 具有 原材料 、 工等 成本 的低廉 优势 ， 人 因 并 于 ２０ ０ ４年 ８月宣 告 Ｔ Ｅ正式 成立 。Ｔ Ｌ如愿 成 而 成本 提高必然 会 给企业 的经 营利 润等带 来更 大风 Ｔ Ｃ 为全球 最 大 的彩 电制造 商 ，Ｃ Ｔ Ｌ甚 至喊 出 了 “８ ｌ 个 险。在 Ｔ Ｌ并购 汤姆 逊 案 中 ， 姆逊投 入 的 主要是 Ｃ 汤 月扭 亏 ” 口号 ， 的 以表 明对前 景 的雄 心和信 心 。 而 ， 然 厂 房等 设施 ， 以及 专利 、 识 产 权 等无 形 资产 ， 组 知 重 接下来的经营之路却并不像想象 中那么Ｊ Ｎ ，０ ４ Ｉ ２ ０ 成 本几 乎完全 由 Ｔ Ｌ承 担 ，已经 给 Ｔ Ｌ造 成 了不 Ｌ ￣ ． Ｃ Ｃ 年底 ， 显像 管 电视 向平板 电视 的转 变 已是 彩 电市 场 小 的成 本压力 。 尽管 汤姆 逊在 法 国 、 兰 、 哥 、 波 墨西 泰 大势 所趋 ， 尚未 完全 整合好 的 Ｔ Ｅ欧洲公 司显 然 国等地 的彩 电工 厂也 一并 纳入 Ｔ Ｅ旗下 ， 这些地 而 Ｔ Ｔ 但 对 于市场 形势 反应 过 于缓慢 ， 能把握住 风 向标 ， 没 各 区的产 品并不具 有低 成本 优 势 ，而 且由于工 厂遍 布 地 工 厂 还 在 大 量 生 产 显像 管 彩 电 。等 到 ２０ ０ ５年 ， 全 球各 地 ， 围广 、 域 分散 ， 范 地 无形 中又增 加 了运输 Ｔ Ｌ终 于开始 大 量 上市平 板 彩 电时 ， 争对 手早 就 成本 、 Ｃ 竞 管理 协调 费 用 等 ， 而 使 得 新 组建 的 Ｔ Ｅ从 从 Ｔ 在 降 价销 售 了 。Ｔ Ｌ不管 是 产 品研 发 ， Ｃ 还是 供应 链 开始 就面 临很大 的成本 风 险 ，规模 经济性 大 打折 管理， 整个体系都没有适应这样的变化 ， 始终慢 了一 扣 。事 实证 明 ， 购后 Ｔ Ｌ中国总 部根本 无 法从业 并 Ｃ 步， 并购 时看 似是 优势 的上万项 彩 电专 利 ， 因与热 务流 程上 真正 实 现对 欧 洲 利润 中心 的管 理 和监 控 ， 也 门 的平板 电视 毫无关 系 ， 变得 几 乎没 有多 少 利用 双方 的关 系更 像 一 种形 式 上 的 “ 姻 ” 而 婚 。合并 后 的 价 值 了 。结果 ， Ｃ Ｔ Ｌ在 欧洲市 场销量 大跌 ， 存货 也发 Ｔ Ｅ， Ｔ 依然 承担 着两 个全 球 彩 电 中心 的运营 成本 ， 不 生 了严重 积 压 的情 况 ， 陷入 恶性 循 环 中。并 购后 的 仅没 能实现 成本 的优 化控 制 ，反而 加重 了公 司的成 两 年 ，Ｃ Ｔ Ｌ一 直 处 于连续 亏损 状态 ，欧洲彩 电 经营 本负 担和风 险 。 业 务 的不 善 ，使 得 Ｔ Ｌ集 团在 ２０ 净 亏损 ３２ Ｃ ０５年 ． ２２ 务风险 ．财 亿 元人 民币 ， 这一 年 的亏损 就超过 ２０ －２０ 仅 ０２ ０４三 财务 风险是 指公 司财 务结 构不 合理 、融 资不 当 年 的利 润 总 和 。连 续两 年 的 亏损 ，让 Ｔ Ｌ戴 上 了 使公司可能丧失偿债能力 ，而导致投资者预期收益 Ｃ ＊Ｔ的 帽 子 ，遭 遇跨 国之痛 的 Ｔ Ｌ不得 不 在 ２０ 下降的风险。 Ｓ Ｃ ０６ 企业发生财务风险的原 因， 包括不能适 年 １ 月 宣 布退 出欧洲 业 务 ， 于 ２０ １ 并 ０７年 ４月 宣布 应复杂多变的宏观环境 、财务人员对财务风险客观 Ｔ Ｅ申请破产清算 ，才终于在 ２０ Ｔ ０７年重新扭亏为 性认 识 不 足 、 务 决策 失 误 、 财 内部 财 务关 系 不 明等 。 盈 。只不 过 ， 也就此 回到 了“ 出去”进军 欧美市场 企业 进行 海外投 资 ， 走 、 尤其 是海 外并 购 时 ， 并购 的企业 前 的原点 ， 过程 中问消耗 的大量人力 、 物力 、 力 ， 财 难 往往本身就有比较严重的财务危机，如果不能理顺 再挽 回。不只如此 ，Ｔ Ｔ Ｅ破产清算带来的“ 后遗症” 财 务关 系 ， 不能有 效 判 断 当前 的经济 环境 ， 乏 足够 缺 还在延续。２ １ 年 ３ ，法 国南特商业法庭判决 的风险意识 ， ０１ 月 就可能导致严重的债务危机或面临再 Ｔ Ｌ集团 、Ｃ Ｃ Ｔ Ｌ多媒体及其 四家全资子公司向 Ｔ Ｅ Ｔ 筹资风险。 汤姆逊 ２０ 年底公布的年度业绩报告显 ０３
【免费下载】TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
全球2004 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元。
虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。
但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。
TCL这个中国本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。
跨国并购的基本涵义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。
跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。
TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
企业管理 TCL集团并购法国汤姆逊案例分析
TCL集团
TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年， 是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销 售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二 十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家 电、通讯、信息、电工四大产品系列。TCL集团是亚洲彩电 市场最强厂商之一，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进 入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是 全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，名列全国电 子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业 之一。2002年9月下旬收购德国施耐德公司，随着TCL跨国 并购步伐的加快，公司运营出现了问题。
并购整合失败的原因分析
1、TCL集团自身业务甚少 2、外并购引发资金漏洞 3、企业管理文化等方面的差异 4、整合失利彩电核心技术拖累
TCL并购失败的启示
带给我们的经验： 1.通过并购改变全球产业格局，并获得 了突破全球市场、技术和供应链的机会; 2.借此提升全球知名度; 3.并购衰弱品牌值得反思。
TCL并购汤姆逊案例分析
摘要
2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签 订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最 大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。 2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤 姆逊共同出资4.7亿欧元，其中汤姆逊出资1.551亿 欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67% 的股份，绝对控股，这是我国企业第一次兼并世界 500强企业。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧 美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和 专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。
TCL 跨国并购绩效
公司2003年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长 了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收入就增 长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。 随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进 入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告 之2005年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏损6.92亿元， 同比下降285.5%。对此，TCL集团董事长李东生表示：公司实 现盈利的难度比原来预期的更大。
跨国并购TCL并购汤姆逊案例分析
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并购结果
TCL并购汤姆逊后三年营收数据 单位:亿元人民币
LOGO
数据 中国内地主营业 海外营收营收 合计 年净利润
2003年 249.3 33.2 282.5 5.7
2004年 243.1 159.7 402.8 2.5
2005年 239.3 277.4 516.7 -3.2
2006年 202.2 266.4 68.6 -19.3
2007年 214.4 166.4 390.6 3.1
TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，
高估了其专利技术，忽视了专利技术也有生 命周期，过时技术所支持的产品终会被市场 淘汰；在供应链管理上，产品研发、新品上 市缓慢，售价没有竞争力，更因缺少国际化 的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结于 对跨国并购的不够审慎。
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汤姆逊 TCL
汤姆逊是法国最大的国家企 TCL集团股份有限公司创办于 业集团，位居全球第四大的消费 1981年，是一家从事家电、信息、 类电子生产商。 汤姆逊为全球四 通讯、电工产品研发、生产及销 大消费电子类生产商之一。有四 售，集技、工、贸为一体的特大 个主要业务方向：内容及网络、 型国有控股企业。经过20年的发 消费产品、零部件、专利许可。 展，TCL集团现已形成了以王牌彩 集团以Technicolor、Grass 电为代表的家电、通讯、信息、 Valley、THOMSON及RCA等品 电工四大产品系列。2012年成为 牌分销产品。 全球第四大电视制造商（三星，LG， SONY）。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析2案例介绍2.1TCL企业概况TCL:全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司丁(’I_集团(52.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)、TCL通讯科技(HK.2618)。
日前，TCL己形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力:在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民，币，4万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2008年TCL在卞球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十儿个研发分部。
在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币(59.5亿美元)，蝉联中国彩电业第一品牌。
TCL公司的组织架构图(如图2一1)。
2.2TCL合资并购汤姆逊彩电业务案例介绍2.2.1并购双方介绍(1)TCL集团股份有限公司介绍TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
TCL集团并购法国汤姆逊
TCL集团并购法国汤姆逊失败案例分析2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。
2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中Thomson出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股。
这是我国企业第一次兼并世界500强企业。
对于本个案例，分为三部分进行讨论。
第一部分：并购前期企业各自发展经营状况汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。
从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。
2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。
TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。
TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。
2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。
2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。
第二部分:并购阶段并购过程中谈判阶段TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。
最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。
这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。
而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析
《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析《TCL集团跨国并购之路的警示》案例分析一、并购过程简介TCL作为本土品牌，先后并购了德国施奈德公司，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
但是并购之后，出现非常多的问题，阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。
其他并购业务出现了财务问题，TCL 集团也因此受到了牵累。
二、TCL集团跨国并购中的问题1.专利问题TCL的收购主要是为了专利，但是在实际收购过程中，汤姆逊的电视相关专利却被TTE所有。
TCL收购阿尔卡特手机业务时，没有获取3G相关技术专利。
这对TCL未来的发展埋下了隐患。
2.对于并购后的企业管理缺乏控制中国和其他国家的管理文化是不同的，在TCL收购阿尔卡特手机后，文化差异导致了管理上十分混乱。
人事安排非常乱，甚至任人唯亲。
中方管理者由于身兼多职，对并购业务的管理力不从心。
而且对于汤姆逊并购案中，基本上没有撤换员工，导致控制上失控。
三、TCL集团跨国并购带来的启示1.并购时要正确认识自身并购之前必须分析自身的问题，例如有没有恰当的管理人才，有没有学习跨国管理经验，TCL之前都没有相关经验，也没有准备好跨国管理人才，就直接先行并购，导致大量的人才缺口，才产生管理上的混乱。
并购前，应该向有相关经验的企业学习，可以派驻人员在对方企业学习和工作一段时间，高级管理人才可以派出学习一段时间，学习有关于跨国管理的知识。
2.明确并购战略在并购之前，必须弄清楚自己的并购目的。
例如是否需要该项业务，TCL并购并没有重视到平板电视已经成为主流，导致错失良机，严重影响电视业务的发展。
必须要避免盲目的扩张，TCL并购的目的其实就是了全球化扩张战略，但是事实证明该做法是错误，没有把对方企业的关键技术掌握在手中，收购的只是一个空壳子。
企业并购必须考虑到自己的需求，扩张也必须讲究方式方法。
TCL并购案例分析
TCL公司发展理念
TCL集团董事长兼总裁李东生：
“大不一定强但不大一定不强”
TCL成功的国内并购
1996年兼并了当时香港老牌彩电企业——陆氏集 团的彩电。 1997年TCL斥资6 000万元与美乐集团共同组建 “TCL—美乐电子有限公司“。 1999年，通过国有资产的无偿划转，TCL重组了 内蒙古彩虹电视机厂。 2000年12月~2001年1月间，TCL兼并原无锡“虹 美”电视、中山“索华”空调和无锡永固电子公 司。 2003年8月，TCL集团出资8 400万元兼并了乐华 彩电。
TCL海外并购前面临的形式
一财务状况良好。2003 年TCL 公司按照零售额的排名为 全国第二位,其优势更体现在利润指标上:根据TCL 国际 2003 年年报,彩电业务的盈利为5亿元左右, 在单位营业 费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。 二海外销售艰难。没有加入W T O时,中国彩电已经失去了 欧洲市场。 2004 年4 月13 日,美国商务部公布了中国彩 电反倾销案的终裁结果, T C L 被裁定倾销税率为2 2 .36%,这无疑意味着渠道之失。 三国内市场饱和。在中国国内市场中,有强大的本土对手 长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、LG, 竞争激烈程度可想而知,而且国内的彩电市场城市人均保 有量已经达到了7 5 % 。
经过了短时间内“蛇吞象”式的三次并购之后，规模 迅速扩张“光环效应” 下的TCL集团实际上其经营绩效却 大幅滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的2004年仍然实 现利润2.45亿元，但同比下降57.03%，之后2005年年报 显示亏损3.2亿元，2006年半年报显示巨亏7.38亿元，其 中海外投资业务的亏损是集团巨额亏损的主要原因，尤其 是欧洲市场和北美市场亏损数额相当巨大。
TCL案例分析
五、短暂的利益
通过并购，及全球产业资源及格局的整合，有效避 开了贸易壁垒。如通过在墨西哥的工厂，规避了美 国的反倾销政策等。 更为重要的，可以整合全球研发资源。是提供高质 量产品的后盾。 重组后的规模效应，也使中国企业在全球迅速拥有 了“话语权”。而且，供应链和采购方面因最大规 模节省了大量成本。 利用并购企业的原有品牌和市场优势，可以有效的 减少时间成本，规避风险
TCL公司背景
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国 最大的、全球性规模经营的消费类电子企业 集团之一。 旗下拥有三家上市公司： TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。 目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电三大 产业集团，以及房地产与投资业务群，物流 与服务业务群。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、 新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分 部。 在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国 家拥有近20个制造加工基地。 TCL是亚洲彩电市场最强厂商之一，是全国 增长最快的工业制造企业之一。
六、TCL跨国存在的问题
1 2
难处理的劳资关系 激烈的竞争环境 较大的汇率风险 企业管理的文化差异
3
4 5 6
并购引发的资金漏洞
成本风险
应对策略及启示意义
从总体来说， 首先，需要建立国际化的经营管理体制。 其次，整合和建设全球化的研发体系 再次，需要构建具有竞争力的全球供应链体系。 最后，应该打造高端品牌产品，提高产品价值 和品牌价值。通过产品设计和核心技术的提 升以及高端产品的开发、销售来提升品牌形 象，并借此提升价值创造能力，增加产品附 加价值。
案例讨论TCL的国际化之路
案例讨论TCL的国际化之路TCL的国际化之路，是一个成功的案例。
TCL是中国最大的消费电子企业之一，成立于1981年，并在2004年上市。
TCL的国际化之路始于1999年，通过不断创新和积极进取，TCL已经成为全球领先的电子产品制造商之一在国际化之初，TCL主要依靠出口业务来扩大市场份额。
然而，随着竞争的加剧和市场需求的变化，TCL迅速意识到，只有通过发展自身品牌，提高技术创新和品质，才能在国际市场上立足。
因此，TCL开始在国际市场布局，并制定了一系列国际化战略。
首先，TCL积极进行海外投资和收购，以获取技术和知识产权。
例如，TCL与法国汤姆逊公司建立合资公司，并收购了美国通用电器的电视业务。
这些举措不仅提高了TCL的国际影响力，还帮助公司获取先进的技术和专利。
其次，TCL加强了品牌建设和营销推广。
通过与世界知名的足球队和篮球队签约，TCL提高了自身品牌的认知度和美誉度。
此外，TCL还积极参与国际展会和活动，并通过广告宣传和市场推广策略，有效提升了品牌形象。
另外，TCL重视区域市场的特点和需求。
根据不同地区的文化和消费习惯，TCL推出了适应市场需求的产品。
例如，在印度市场，TCL推出了价格适中的智能手机，迅速赢得了消费者的喜爱。
在非洲市场，TCL推出了具有防尘和防水功能的电视机，满足了当地环境的需求。
这种注重细分市场的策略，使TCL能够在竞争激烈的国际市场中找到自己的竞争优势。
最后，TCL注重在全球建立自己的研发和制造中心，提高产品的创新和质量。
通过与全球顶尖的科研机构和大学合作，TCL不断推动技术革新和产品升级。
此外，TCL还加强了全球供应链管理，确保产品能够按时交付给全球客户。
总的来说，TCL的国际化之路是一个成功的案例。
通过不断创新和积极进取，TCL在国际市场上取得了显著的成绩。
从出口业务到品牌建设、技术创新和质量提升，TCL不仅在国际市场上站稳了脚跟，而且逐渐成为全球领先的电子产品制造商之一、TCL的成功经验对于其他中国企业的国际化发展具有借鉴意义，尤其是注重品牌建设、技术创新和适应市场需求。
TCL国际投资案例分析
邓宁OIL理论分析
厂商特定资产所 有权优势
区位特定优势
内部化优势
邓宁折衷理论
越南可以投资
投资范围不断扩 大已涉及全球大 多数国家和地区 有亚洲，非洲， 欧美，拉丁美洲
投资方式以合 资为主，并逐 渐多元化
中国对外投资特点
推动我国对外投资进一步的对策建议
1、加大宣传力度，提高对开展对外投资重要性的认识。顺应 经济全球化的趋势，走出去投资并学习 。 2、组建专门的对外投资管理机构，加强宏观管理和指导。引 导处于初级阶段的我国对外投资健康发展 。 3、加快对外投资的立法进度。给我国对外投资创造坚强法律 保障。 4、制定扶持企业开展跨国投资的优惠政策。企业对外投资， 需要政府在资金、税收、保险等方面给予必要的支持。 5、健全对外投资的微观主体
6、大力培养从事对外投资的人才。
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资料搜集： 孙俪 彭红 李仨 陈小琴 张严
资料分析整合：兰娜 徐向玲 PPT制作：乔彤 高欢 演讲：高欢
TCL智取越南市场
• • • • • • 董事长李东生亲自前往越南了解情况： 一、国家政策。 二、国家经济形势。 三、与我国相关的产品市场。 四、日本、韩国等主要竞争对手企业的情况 五、微观环境。通过与在越南经营的一些企 业进行交流，吸取别人的经验。
TCL智取越南市场
• 一·面临的挑战 • 1第一、当时越南彩电市场已经相当拥挤，而日、 韩彩电生产企业在当地已成气候。 • 供求矛盾很突出 ，供大于求，最低产量160万台 ，需求仅60万台。 • 第三、越南产业政策不鼓励成立新的彩电生产企 业。按照越南有关政策规定，如果新办企业，就 要实现80%的外销比例。 • 第四、当时外商从越南撤资很厉害，传媒对越南 的外资政策批评也很多，且多是负面报道。 人们 对中国产品存在一定的偏见。
TCL集团海外投资案例
TCL集团海外投资案例一、汤姆逊，馅饼还是陷阱2003年，TCL集团购并汤姆逊，被奉为中国企业走出去的经典案例，与亏损的汤姆逊彩电业务合资成立的TCL—汤姆逊电子公司（TTE），于2004年8月正式纳入集团报表；与同样亏损的阿尔卡特手机业务合资成立的TCL—阿尔卡特合资公司（TAMP），于2004年9月成立，当月随即并入集团财务报表。
让李东生眉头紧锁的，不是继续下行的股价，而是“彩电业务18个月扭亏”的承诺。
2004年10月29日，TCL集团公布了第三季度报告。
报告表明，公司已经出现期间亏损。
1～6月，在并入亏损的TTE和TAMP前，TCL集团的利润总额已达7.65亿人民币，而7～9月的3个月里，亏损的汤姆逊彩电和阿尔卡特手机吞噬了公司的利润，并使TCL集团出现6719万元的期间亏损。
面对彩电业务的亏损，李东生给自己的期限是18个月。
这就是说，TCL集团彩电业务在2006年实现盈利前，无论怎么亏损，都在李东生的预料之中。
据业内人士分析，18个月后TCL彩电业务实现扭亏最大的可能，就是持续提高国内市场的利润率水平，弥补原汤姆逊彩电业务的亏损。
而数字电视将成为电视厂商们的巨大蛋糕，价格远高于显像管彩电的液晶电视和等离子电视会出现销量大幅度上升，使得彩电企业在2005～2006年因此受益。
或许，李东生已经把数字电视带来的利好与TTE、TAMP眼下的亏损做了一个效应冲抵，并把整个全球彩电、手机业务带出亏损泥沼。
TCL集团已经度过国内购并阶段，并依靠国际购并成为全球第一大彩电供应商和全球第七大手机供应商。
汤姆逊、阿尔卡特，即便他们只是国际二线的电器、通讯厂商，如果不是因为亏损，TCL集团无从与其合资，且持有控股权。
国际化两大步，让TCL集团以及李东生充满民族自豪感后，必然遭受诘问与压力：“人家都做亏了，你凭什么能做盈？”2004年11月10日，深圳上市的TCL集团收盘至4.16元，低于其发行价2.3%。
而距离今年最高点9.46元，已经跌去一半有余。
浅议我国企业海外投资风险防范对策_以TCL并购法国汤姆逊案为例_程芝
0引言企业要不断发展壮大，不能只把视野放在国内，而应着眼于全球，通过海外投资等有效途径，获取全球范围内的经济效益。
20世纪60年代以前，发达国家是全球对外投资的主力，而发展中国家的对外直接投资在全球经济体系中的地位基本可以忽略不计。
然而，自20世纪70年代以来，发展中国家对外直接投资经历了三次大发展浪潮（梅新育，2010）。
随着21世纪新经济时代的到来，近年来新的发展中国家对外直接投资大潮又起，而中国就是站在这波潮头上的一支不可忽视的重要力量。
随着我国政府“走出去”战略的提出与实施，以及加入WTO，我国在国际贸易中的地位日益重要，也促使我国企业进一步扩大海外投资规模，加快海外投资的步伐。
然而，中国企业的海外投资之路并非一帆风顺，机遇与挑战始终并存，暗藏着各种风险。
虽然我国企业海外投资成功的例子不少，但也不乏失败案例，如平安投资富通案、上汽控股双龙案、中海油并购优尼科案、中铝收购力拓案、庞大并购萨博案等。
当然，提到我国企业的海外投资之路，还有一个案例不能不提，那就是TCL并购汤姆逊案。
TCL被视作是中国企业迈开国际化步伐的先驱之一，有人形象地称其为“屡战屡败，屡败屡战的勇敢骑士”。
正是以TCL并购汤姆逊案为起点和标志，我国企业兴起了一波又一波的海外并购投资潮，并开始呈现“井喷式”发展。
所以，本文以TCL并购汤姆逊案作为典型案例，分析其进行海外投资所面临的主要风险，并提出了几点防范海外投资风险的对策，希望能对当前准备或正在进军海外市场开展投资活动的我国企业在海外投资风险的防范及管理控制方面提供一定的启示。
1案例简介2004年1月，TCL与法国汤姆逊（Thomson）公司共同组建全球最大的彩电供应企业———TCL—汤姆逊电子有限公司（TTE），共同开发、生产、销售彩电及其相关产品和服务。
汤姆逊公司是彩电业的鼻祖，也是全球拥有彩电专利最多的企业，在欧洲和北浅议我国企业海外投资风险防范对策———以TCL并购法国汤姆逊案为例Analysis of Countermeasures of Chinese Companies'Foreign Investment Risks———Based on the Example of TCL's Acquisition on Thomson程芝映Cheng Zhiying（中铁大桥局集团第五工程有限公司，江西九江332001）（The Fifth Engineering Co.,Ltd.，China Railway Major Bridge Engineering Group，Jiangxi Jiujiang332001）摘要：近年来，随着我国对外贸易的不断发展，我国企业的海外投资规模也在持续扩大，但海外投资依然面临多重风险，必须进行有效的风险防范。
TCL集团并购法国汤姆逊案例分析
TCL集团并购法国汤姆逊案例分析一、并购动机并购欧美企业，快速做大规模，获得急需的先进产业技术、品牌影响力和主流市场通道，推动TCL成为国际企业。
TCL要成为世界级的电子企业，首先应该成为一家国际化的企业，只有拥有全球化的业务才有可能与那些国际巨头同台竞技，而这就要求将其海外业务销售收入占整个销售收入的比例提高到50％以上。
TCL要实现从2003年的282．5亿元销售收入到2010年的1500亿元的总收入目标，这需要连续几年实现超过25％以上的高增长率才有可能达到，因此仅仅把业务增长的视野局限在国内市场，显然很难承载起一个中国级企业向国际级企业跨越的重任，而要想拥有国际竞争力还必须先提高技术水平，至少具有核心技术的研发能力，这也是在短期内无法靠自身力量完成的任务。
因此，TCL只有采取国际并购的方式，并购同类企业以快速扩大企业规模，吸收被并购企业的渠道和技术资源，提高国际市场份额，才能满足销售收入大幅度增长和增强竞争实力的战略目标。
二、并购过程中遇到的阻碍1、这次合并，TCL拿出了所有的彩电业务，而汤姆逊主要拿出了传统的CRT彩电业务，其在法国的高端电视业务并未参与合并。
由于在合并前，汤姆逊原彩电业务不必支付专利及品牌使用费，但合并后的TTE每年却要向汤姆逊交纳这两笔费用，这明显增大了公司扭亏的难度。
2、法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术——CRT电视，在液晶和等离子平板电视的攻势下，市场份额急速下降，而TCL并没有及时调整战略方向，结果错失了抢占液晶和等离子平板电视市场的先机。
在产业趋势发生变化的同时，TCL对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了TCL亏损形势的恶化，这使得公司在并购后没有获得技术和效益的好处。
3、由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+1>2的效果。
4、三、是否应该克服并购带来的问题要想让企业获得良好的发展，从并购中获利，就必须克服并购带来的问题。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
全球2004 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元。
虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。
但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。
TCL这个中国本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。
跨国并购的基本涵义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。
跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。
TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL 通讯科技。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
TCL在越南
越 南 又 是 Ｔ Ｌ 海 外 Ｃ 直接投 资生产 的第 一站 ， １９ ９ ９年 Ｔ Ｌ 到 越 南 心
技 术 的被 收 购 企业 心 服 口 服 ，收 购 方 入 主 之 日可 能
ＴＬ Ｅ 越南分公司外景
生 产彩 电。 当年越 南 国 内
觉 无望 圆住 房 梦而 将 收入 中 较 大 份 额 投 向 可 贸 易 品
实 力和 经 验之 后 再 开展 跨 国 并 购 。然 而 ，在 近 年 的 对外直接 投资 大跃进 中， 有 太 多 的 中 国企 业把 顺 序
消 费 ，进 一步 强 化 了 其追
逐 时 尚 的倾 向 ，以 至于 在 电 子 产 品 消 费 方 面 ，越 南 大 城 市 与 中 国 市 场 几 乎 同 步 ，早 在 ２ ０ ０ ７年 越 南 家 电 市 场 上 便 到 处 都 是 液 晶 电
市 场 彩 电需 求 量 为 ６ ５万 台
左 右 ，其 国 内生 产 能 力 已
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２００／外 ５ ０ ／８ 传 １ ９
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电视机 下 的旋 转底 座 等 ） ，受 到 越
失 之 时 ； 流 、 三 流 品 牌 对 一 流 公 司 前 身 金 星 电子 有 限 公 司 （ ｏｄ 二 Ｇ ｌ
也 有 失 败 教 训 。Ｔ Ｌ 跻 身 中 国 家 公 司 年 年 盈 利 。２ ０ Ｃ ０ ９年 底 笔 者 赴 海外 直 接投 资实 践 已逾 １ ０年 ，成 南 公 司 总 经 理 王 成 介 绍 ，该 公 司
功 经 验 与 失 败 教 训 兼 具 ， 其 经 历 有 员 工 ３ ０余 人 ，年 产 彩 电 ６ ０ ０万
电 及 信 息 产 业 骨 干 企 业 多 年 ， 其
TCL海外投资案例分析
投资环境中有利的因素
• 二、经济环境因素
• 从20世纪90年代至2009年，越南历年实际GDP增长率均高于世界平 均水平和发展中国家平均水平，2009年更是全世界仅有的12个实现 了经济增长的国家之一。根据国际货币基金组织《世界经济展望数据
库》（IMF，WEO Database）及《国际金融统计》（International Financial Statistics）数据，2000-2009年，越南GDP总量（按美元
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投资环境中不利的因素
• 二，激烈的竞争环境
• 产品开发战略是TCL这样的制造业企业立身之本，在越南市场上， TCL面临日韩企业和越南本土企业的两面夹攻，这种遭受夹攻的处境 也是其他中国企业在发展中国家市场普遍遭遇的问题。
• 在中高端市场，中国产业面临的是发达国家同行的疑忌和狙击， 而他们比中国起家早，基础雄厚。
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投资环境中有利的因素
• 三、基础设施因素
•
近年来，交通运输业经过重组，提高服务质量，取得了较好的经济效益。
但交通运输仍为越经济发展的薄弱环节。2009年客运量为19.89亿人次，货
运量6.4亿吨，分别比上年增长8.2%和4.1%。
•
铁路：网络包括6条干线和一些支线，总长3220公里，干线全长2700公
现价计算）从311.96亿美元上升到971.8亿美元，人均GDP（按美元 现价计算）从402美元上升到2007年的723美元，2009年进一步上升 至1132.6美元。至此，越南已经跻身世界中等收入国家行列，属于中 低收入国家。 • 2009年越南国内商品零售和服务业市场总收入为1197.5万亿越盾，比 2008年增长18.63%，剔除通胀因素后的实际增长率为11.75%。[⑤] 按当年平均汇率1美元兑17065盾折算，2009年越南国内商品零售和 服务业市场容量约合701.73亿美元；按当年人民币兑美元平均汇率 6.8310元折算，约合4793.5亿元人民币，与2009年湖南省社会消费 品零售总额（4913.7亿元）大体相当，高于毗邻的广西、云南两省社 会消费品零售总额（分别为2790.7亿元和2051.1亿元）。
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投资环境中有利的因素
❖ 三、基础设施因素
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近年来，交通运输业经过重组，提高服务质量，取得了较好的经济效益。但
交通运输仍为越经济发展的薄弱环节。2009年客运量为19.89亿人次，货运量6.4亿ຫໍສະໝຸດ ，分别比上年增长8.2%和4.1%。
❖
铁路：网络包括6条干线和一些支线，总长3220公里，干线全长2700公里。
投资环境中有利的因素
❖ 二、经济环境因素
❖ 从20世纪90年代至2009年，越南历年实际 GDP增长率均高于世界平均水平和发展中国 家平均水平，2009年更是全世界仅有的12个 实现了经济增长的国家之一。根据国际货币 基金组织《世界经济展望数据库》（IMF， WEO Database）及《国际金融统计》 （International Financial Statistics）数据， 2000-2009年，越南GDP总量（按美元现价Page 8 计算）从311.96亿美元上升到971.8亿美元，
❖ ―――“平安保险投资富通银行项目的法务工作就是我们律 所做的，这个项目前期对市场调研不够，结果比利时的一些 法律规定导致投资遇到一些问题。”
❖ ―――“国内很多大企业的领导拍拍脑袋就‘走出去’，P以age 1 为自己在中国做得很成功，在国外也能做得成功，如今有些
引言
TCL集团总裁兼董事长
❖ 中国企业投资海外有很多失败的案 例，目前想去发达国家“抄底”的 企业，要警惕投资风险。
投资环境中有利的因素
❖ 2001年越共九大，最终出台了越南的“社会 主义定向的市场经济”概念；2006年越共十 大则标志着政治体制改革的开始，国会也提 出2006-2010年的发展规划。
投资环境中有利的因素 表2 越南经济（实际GDP）增长率
单位：%
注释：①1992-2001年数据为这段时期年均增长率。 ②2003年以来越南经济增长率虽然低于亚洲发展中国家整体，但在东盟国家中领 先，只是因为这段时期中国经济增长率在全世界遥遥领先，才显著推高了亚洲发 展中国家整体经济增长率。 资。料来源：国际货币基金组织：《世界经济展望（2010年4月）》，第155-1P6ag0e页9
引言
❖ 在全球金融危机环境下，中国企业“走出去”投资并购的 “抄底”冲动渐浓，然而根据中国贸促会经济信息部4月21 日在第三届中国企业跨国投资研讨会上发布《中国企业对外 投资现状及意向调查报告》时指出，迄今为止中国企业海外 投资是1/3成功，1/3失败，1/3不赔不赚。
❖ ―――“一家中国公司在伦敦创业板上市不到两年就决定退 市，因为上市筹集的资金根本没有助于企业发展，大部分筹 到的资金都花到上市公司费用上了，企业海外投资既没得到 市场，也没有得到资金，导致了最后的失败。”
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投资环境中有利的因素
自然地理环境
经济环境因素
社会文化因素
投资环境
基础设施因素
政治环境因素
法律环境因素
投资环境中有利的因素
❖ 一、自然地理环境因素
❖ 位于中南半岛东部，北与中国接壤， 西南与 老挝、柬埔寨交界，东面和 南面临南海。海 岸线长3260多公里，多优良港口。
❖ 越南自然条件优越，又是世界第13人口大国， 未来可望享受较长时间的“人口红利”。根 据其最新人口普查数据，2009年4月1日人口 近8580万，比西欧头号人口大国德国还多约 500万，且人口正处于“黄金结构”时期，Pag劳e 7
❖
水运：水路总长1.1万公里，内河水运有854艘拖船、28470艘货船、1355艘
驳船，运输能力约163万吨。海运有610艘货船、6艘驳船，运输能力84万吨。交
通部直接管辖的8大港口为广宁、海防、炉门、归仁、义安、芽庄、岘港和西贡
港。2005年客运量1.71亿人，货运量6298万吨。
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❖
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Contents
1 TCL以及在越南的投资概况
2
投资环境中有利的因素
3
投资环境中不利因素
4
总结
TCL以及在越南的投资概况 表1 TCL集团2006-2010年销售收入中海外收入占比
单位：亿元、亿美元
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TCL以及在越南的投资概况
❖ 对于TCL公司而言，越南是其海外 直接投资生产第一站，1999年TCL 便到越南设厂生产彩电。当年越南 国内市场彩电需求量为65万台左右， 其国内生产能力已超过300万台。 在这样一个拥有将近4倍过剩产能、 竞争激烈的市场上，TCL历时不久 便站稳了脚跟。从2001年开始， TCL越南公司年年盈利。2009年底， 据TCL越南公司总经理王成介绍， 该公司有员工300余人，年产彩电 30万台（越南目前全年彩电销量 160-180万台），工厂与贸易合计， 年营业收入3000余万美元，彩电市 场占有率在越南已经连续数年名列 前三名，在越南市场属于知名品牌。
空运：全国共有大小机场90个，其中15个为民用机场。3个国际机场分别为：
内排机场（河内市）、岘港机场（岘港市）和新山一机场（胡志明市）。原用客
投资环境中有利的因素
❖ 四、法律环境因素
❖ 投资准入制度
❖ 越南政府根据各个时期的发展规划和发展方 向,规定鼓励投资的地区,并颁布鼓励投资项目 和特别鼓励投资项目清单。越南《外国在越 南投资法》规定外国投资者可以在越南国民 经济的各领域进行投资,政府鼓励投资的领域 包括生产出口商品领域;饲养、种植和农、林、 水产加工领域;使用高工艺、现代技术、保Pa护ge 11
有410个机车头，其中150多个是蒸汽机车头。2005年客运量0.128亿人次，货运
量884万吨。
❖
公路：总长13万多公里（其中1.4万公里国道，1.5万公里省道，其余是连接
各县乡的公路）。柏油路、水泥路约占10%，汽车总数7万辆，货车8.8万辆，客
车6.1万辆。2005年客运量10.94亿人，货运量2.12亿吨。
❖ 近年来发展中国家对外直接投资大 潮又起，中国站到了这一波发展中 国家对外直接投资的潮头上，中国 对外直接投资的暴涨已经引起了全 世界的瞩目。中国企业对外直接投 资有成功经验，也有失败教训，有 必要对此加以总结。TCL集团从事 海外直接投资实践已逾10年，成 功经验与失败教训兼具，该公司的 经历更具借鉴意义。