【项目管理】第五章第三部分工程项目采购管理案例分析(教材第五章
工程项目采购管理讲述案例课件
合同签订
与选定的供应商签订采购合同，明确物资供应的具 体条款和要求。
采购执行
按照合同约定，执行采购计划，确保按时到货， 并对到货进行验收和记录。
付款结算
根据合同约定的付款方式，对采购的物资进行付款结算 。
供应商管理及选择
供应商分类
根据供应商的综合实力、信誉等因素，将供应商分为战略合作伙伴、重要供应商、普通供应商等不同级别。
02
项目的主要目标是建设一个包括 道路、桥梁、管道等基础设施的 综合性工程，以满足该地区城市 规划和发展需求。
采购管理现状及问题
在项目启动初期，采购部门发 现存在以下问题
缺乏统一的采购计划和管理流 程，导致采购活动混乱，部分 设备和材料出现重复采购和闲
置现象。
缺乏与供应商的长期合作关系 ，导致供应商质量不稳定，交 货期无法保证，同时采购成本 也较高。
建立多元化的供应商渠道，合理分配采购资源 。
优化采购策略及供应商选择
01
制定灵活的采购策略，以适应市场变化和项目需求。
02 供应商选择优化
03
建立严格的供应商评估体系，筛选出优质供应商。
优化采购策略及供应商选择
与主要供应商建立长期合作关系，提高采购效率。
对供应商进行定期评估和审计，确保供应商的质量和信誉。
4. 长远规划对于复杂机电设备采购管理非常重要，不 仅要考虑当前的采购需求，还要考虑未来的发展和升级 需求。
案例三：国际工程采购管理
总结词：全球化视野、文化差异应对、法律法规遵循、供 应链协同
详细描述
1. 国际工程采购管理需要具备全球化视野，了解不同国 家和地区的政治、经济、文化等差异。
2. 在采购过程中需要应对文化差异，尊重当地的文化习 惯和价值观，与供应商建立良好的合作关系。
工程项目管理(第五版)第五章
6. 主要施工方法的确定
（1）施工组织总设计要对一些工程量大、施工难度 大、工期长、对整个项目完成起关键作用的单位 (子 单位)工程和主要分部 (分项)工程所采用的施工方法 进行选择性简要说明，以便进行技术和资源的准备工 作、顺利开展施工、进行施工现场的合理布置。
（2）对脚手架工程、起重吊装工程、临时用水和用 电工程、季节性施工等专项工程所采用的施工方法进 行选择和简要说明。 （3）施工方法的确定要兼顾技术的先进性、可操作 性和经济合理性,特别要安排采用住房和城乡建设部及 地方建设行政主管部门要求推广的新技术和新工艺。
7. 部署项目施工中开发和使用的新技术、新 工艺
（四）编制施工总进度计划表
（1）先编制施工总进度计划草表； （2）在此基础上绘制资源动态曲线，评估其均衡性；
（3）经过必要的调整使资源均衡后，再编制正式施 工总进度计划表； （4）如果是编制网络计划，还可进行优化，实现最优 进度目标、资源均衡目标、成本目 标。
所谓分阶段,就是把工程项目划分为相对独立交付使 用或投产的子系统,在保证施工总目标的前提下,实行 分期分批建设,既可以使各子项目迅速建成,尽早投入 使用,又可在全局上实现施工的连续性和均衡性,减少 暂设工程数量,降低工程成本。
3. 确定项目分阶段 (期)施工的合理程序及空 间组织
根据项目分阶段交付的计划，合理地确定每个单位 工程的开竣工时间，划分各参与施工单位的工作任 务，明确各单位之间的分工与协作关系，确定综合 的和专业的施工组织，保证先后投产或交付使用的 系统都能正常运行。
二、施工组织总设计的编制程序
图 5-1 施工组织总设计编制程序框图
项目管理-工程项目管理第五章 精品
工程项目管理
12
工程项目质量形成过程 可行性研究（Feasibility Study）， 是指在调查的基础上，通过市场分析 、技术分析、财务分析和国民经济分 析，对各种投资项目的技术可行性 与经济合理性进行的综合评价。
确定质量目标及水平
项目决策 协调统一投资、质量、
工 程
工程勘察设
进度 根据质量目标及水平
单 位 子 单 位
工工
程程
质质
量量
工
工 程 项 目 决 策 质 量
工 程 项 目 设 计 质 量
工 程 项 目 施 工 质 量
工 程 项 目 回 访 保 修
作 质 量
质
量
概念.doc
工程项目管理
10
工程项目特点及质量特点
单项性
实施一次性与寿命 长期性
影响因素多
质量波动 大
高投入性 风险性
工程项目 特点
主要体现： 项目范围内所有阶段、子项目、项目工作单元的实 施质量。 项目过程中的管理工作、决策工作的质量。
项目产品质量和项目工作质量都达到要求才能达到项目 的总目标。
工程项目管理
9
工程项目质量的划分
从工程项目结构层次分
从工程项目生产过程分
工 序 质 量
检 验 批 质 量
分 项 工 程 质 量
分 部 子 分 部
工程项目质量的形 成是一个系统过程，
建
计
通过工程设计具体化 既工程质量是由可
设
行性研究、投资决
各 阶
工程施工
根据设计文件和图纸 通过施工形成实体
策、工程设计、工 程施工和竣工验收 各阶段质量的综合
段
反映
工程验收 (及维修期)
项目采购管理(例题)课件
采购决策
总结词
确定采购方式和策略
详细描述
在采购决策阶段，需要根据项目需求和供应商情况，确定采购的方式（如招标、询价等）和策略（如 价格、质量、交货期等），以确保采购过程的有效性和合理性。
合同管理
总结词
制定和执行合同
详细描述
合同管理是确保采购过程合法性和规 范性的关键环节，需要制定详细的合 同条款，明确双方的权利和义务，并 确保合同的有效执行。
优化资源配置
项目采购管理有助于优化社会 和企业的资源配置，提高资源 利用效率，促进经济发展。
采购管理的历史与发展
历史回顾
从工业革命时期开始，随着工程 建设和产业发展的发展，采购管 理逐渐形成并不断完善。
发展趋势
随着全球化、信息化和市场化的 深入发展，项目采购管理正朝着 更加专业化、标准化、信息化和 国际化的方向发展。
03
总结词
04
合同条款应清晰明确，避免歧义 和纠纷。
详细描述
合同条款应具体明确，避免使用 模糊不清的语言。双方应充分理 解合同条款的含义和要求，确保 合同的顺利执行。
采购绩效评估
总结词
采购绩效评估是提高采购管理水平的必要手段。
总结词
持续的绩效评估有助于建立良好的供应商关系和 降低采购成本。
详细描述
谢谢观看
案例三：高科技产品的采购执行与质量控制
总结词
高科技产品的采购执行与质量控制需要严格把控，以 确保产品的性能和质量。
详细描述
高科技产品的采购执行与质量控制对于项目的成功至 关重要。在采购过程中，需要选择有实力和信誉的供 应商，并确保供应商能够提供符合要求的高质量产品 。同时，在执行过程中，需要对产品的性能和质量进 行严格把控，确保产品的性能和质量符合要求。此外 ，还需要建立完善的质量控制体系，对产品的生产过 程进行监督和检查，及时发现和解决问题。
工程项目管理第5、6章
➢ 客户群(Customer Group)——根据不同的客户类 型、具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。
工艺流程(Process)——根据工艺流程中的各环节 组建工作部门。
在工业建筑工程中，工程设计、工程施工、安装调试、 竣工验收、试运行、培训以及技术支持等部门对特定的 流程负责。
➢ 项目经理只是起协调作用，没有足够的权力 控制项目的进展。
矩阵型组织结构的主要优点
➢ 项目经理负责项目的行政事务，职能部门经 理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。
➢ 资源的重复减至最少，减少人员冗余。 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门， 不用担心被解散。
矩阵型组织结构的主要缺点
➢ 每个项目成员都有两个领导。责任不清。 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之 间的争斗。
（35）风险对策控制 （34）绩效报告 （33）质量控制 （32）费用控制 （31）进度控制 （30）范围变更控制 （29）综合变更控制
实施过程组
（37）信息管理关闭 （36）合同结束
控制过程组
结束过程组
项目开始
时间
项目结束
第五章 工程项目组织 要点
工程项目组织的基本结构、特殊性、工程 项目组织设置和运行的基本原则
工作分解 结构WBS
组织分解 结构OBS
职能式形式
汽车配件项目 塑料制品项目 化工厂项目
设计院
公
总 图 室
工 艺 室
建 筑 室
结 构 室
用 工 程 室
项目经理部
业主
技术部
计划部
供应部
合同部
财务部
土建施工承包商 设备安装承包商 材料供应承包商
项目采购管理案例剖析
项目管理硕士课程《项目采购管理》个人作业下文为本人在项目管理硕士课程中所作项目采购管理个人作业，以实际案例进行剖析。
个人作业：结合自己所接触的采购活动，哪些内容是已经做得很好的，采购经验是什么？那些采购环节急待加强，采购教训是什么？一、采购活动简介2014年，贵阳市XX局为将2013年度工作中新增的业务档案进行数字化成像，实施了一次项目采购活动。
（此前，该局曾经申请财政资金对2012年底前产生的原有业务档案全部进行了数字化成像，招标后项目由北京华X公司中标实施，并已于2013年末通过项目验收。
）此次采购报请财政同意后，资金由XX局下属单位自筹，并通过单一来源采购方式实施。
2014年初，经与北京华X公司协商，双方签订了项目合同，约定了项目实施内容、工期、计价方式、结算方式、项目实施场地、验收方式等内容。
2014年底，项目基本实施完毕，但由于期间双方有较多争议，项目至今仍未完成验收、结款工作。
二、项目采购活动分析我全程参与了此次采购活动，现在结合项目采购管理中应当进行的规划采购、实施采购、控制管理采购、结束采购等阶段，对此次采购进行分析、简述：1.规划采购我单位成立了采购小组以完成此次采购。
但由于没有设置专职采购人员及采购小组成员专业知识匮缺等原因，此次采购很不规范，采购过程中缺乏系统的规划采购，几乎全是依照：成员个人主观认识—采购小组集体商议、确定的模式对采购进行了计划、安排。
在明确采购目标、采购内容、采购档次时，未采用技术工具、手段进行细化明确，而是仿照已经实施完毕的原有档案数字化成像项目中的相应要求来进行确定的，但因新项目与原有项目存在延续性及高度相似性，未出现重大偏差。
采购预算是按照2013年度业务工作数量统计及北京华X公司在旧有项目的中标价进行的大概估算，对采购价格的调整缺乏科学计算、合理调整。
采购技术参数是在原有项目的采购合同中约定的参数基础上，依据2012年底国家新颁布的行业规范要求进行调整后确定。
工程项目管理国家级教材
目录第一章绪论第二章项目管理的基本原理第三章项目组织与管理第四章项目范围管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目人力资源管理第十二章项目信息管理第十三章项目综合管理第十四章国际工程项目管理第十五章项目管理信息化第十六章项目管理案例第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点1.2 项目管理的发展历程1.3 项目管理的重要性1.4 工程项目管理的任务与目标1.5 工程项目管理的方法与工具第二章项目管理的基本原理2.1 项目管理的理论基础2.2 项目管理的生命周期2.3 项目管理的五大过程组2.4 项目管理的九大知识领域2.5 项目管理的关键成功因素第三章项目组织与管理3.1 项目组织的类型与结构3.2 项目组织的设计与优化3.3 项目管理团队的建设与管理3.4 项目经理的角色与职责3.5 项目组织的沟通与协作第四章项目范围管理4.1 项目范围的定义与内容4.2 项目范围规划4.3 项目范围确认4.4 项目范围变更控制4.5 范围管理工具与技术第五章项目进度管理5.1 项目进度计划5.2 项目进度控制5.3 进度管理工具与技术5.4 进度偏差分析5.5 项目进度风险管理第六章项目成本管理6.1 项目成本构成6.2 项目成本估算6.3 项目成本预算6.4 项目成本控制6.5 成本管理工具与技术第七章项目质量管理7.1 项目质量的概念与特性7.2 项目质量管理体系7.3 项目质量控制7.4 项目质量保证7.5 质量管理工具与技术第八章项目沟通管理8.1 项目沟通的必要性8.2 项目沟通的渠道与方式8.3 项目沟通计划8.4 项目沟通控制8.5 沟通管理工具与技术第九章项目风险管理9.1 项目风险的概念与分类9.2 项目风险评估9.3 项目风险应对9.4 风险管理计划9.5 风险管理工具与技术第十章项目采购管理10.1 项目采购概述10.2 采购计划10.3 供应商选择与评估10.4 合同管理10.5 采购合同执行与监控第十一章项目人力资源管理11.1 项目人力资源规划11.2 项目团队建设11.3 项目人员配置与培训11.4 项目团队激励与绩效管理11.5 项目人力资源管理与沟通第十二章项目信息管理12.1 项目信息管理的概念与内容12.2 项目信息系统的构建与维护12.3 项目信息收集与处理12.4 项目信息共享与沟通12.5 项目信息管理工具与技术第十三章项目综合管理13.1 项目综合管理的概念与内容13.2 项目综合管理的方法与工具13.3 项目综合管理在项目管理中的应用13.4 项目综合管理案例第十四章国际工程项目管理14.1 国际工程项目概述14.2 国际工程项目管理特点14.3 国际工程项目风险管理14.4 国际工程项目合同管理14.5 国际工程项目协调与沟通第十五章项目管理信息化15.1 项目管理信息化概述15.2 项目管理信息系统15.3 项目管理信息化工具与技术15.4 项目管理信息化在项目管理中的应用15.5 项目管理信息化发展趋势第十六章项目管理案例16.1 案例一：某住宅楼工程项目管理16.2 案例二：某高速公路工程项目管理16.3 案例三：某国际工程项目管理16.4 案例分析与总结第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对项目的整个生命周期进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
项目采购管理案例(参考Word)
第9 章项目采购管理案例项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。
采购过程涉及具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。
通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。
项目采购管理过程包括采购计划、合同编制、招标、供方选择、合同管理和合同收尾等。
9.1案例一：投标人资格阅读以下信息系统项目采购管理中关于投标人资格问题的叙述，回答问题1至问题3。
9.1.1 案例场景某广播电台的“广播稿件计算机处理系统”建设项目经国家主管部门批准立项，建设资金包括国家技术改造专项资金、地方配套资金和单位自有资金。
按照有关规定，该广播电台委托某招标代理机构采用公开招标方式选择承建单位。
招标公告中对投标人资格提出了以下条件：(1)依法经本市工商部门注册的合格的法人或其他组织。
(2)银行信用等级为A.(3)具有计算机信息系统集成一级资质证书。
(4)能够为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理。
(5)从事传媒行业计算机信息系统集成业务两年以上(含两年)。
(6)完成过三个以上(含三个)传媒行业的计算机信息系统集成项目。
(7)对本项目所需主要软件拥有著作权或具有本项目所需主要软件的著作权人出具的代理(授权)销售证书。
(8)近两年运营状况良好，无亏损记录。
(9)近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事项。
A 公司是一家面向传媒行业的软件开发公司，但无计算机信息系统集成资质证书；B 公司是一家专门从事计算机信息系统集成业务的计算机技术服务公司，具有计算机信息系统集成一级资质证书，但从未承担过传媒行业的计算机信息系统集成项目。
A、B 两公司决定本着优势互补的原则组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。
希赛信息技术有限公司(C 公司)是一家大型综合性信息产业集团公司，具有计算机信息系统集成一级资质证书。
其属下的系统集成部从事传媒行业计算机信息系统集成业务两年以上，完成过三个以上传媒行业的计算机信息系统集成项目。
项目管理案例分析
工程整体管理案例工程的整体管理在工程管理的 9 个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他 8 个知识领域。
工程经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多 IT 工程经理在做工程时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
工程整体管理是围绕工程管理计划的制定、执行和控制进行的，通过工程资源的整合，将工程所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成工程。
按照 PMBOK2004 中的定义，工程整体管理的过程包括制定工程章程、制定工程初步范围说明书、制定工程管理计划、指导和管理工程执行、监督和控制工程工作、整体变更控制和工程收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统工程管理过程中工程整体管理方面问题的叙述，回答问题 1 至 3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件工程，王工作为公司派出的工程经理，带领工程组开始进行工程的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事 Java 开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在工程的初期，王工制定了非常详细的工程计划，工程组人员的工作都被排得满满的，为加快工程的进度，王工制定工程计划后即分发到工程组成员手中开始实施。
然而，随着工程的进展，由于工程需求不断变更，工程组人员也有所更换，工程组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，工程开始出现混乱的局面。
工程组中的一名技术人员甚至在拿到工程计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将工程完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务工程的张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题 1]（8分）请用 400 字以内的文字，说明王工制定的工程计划应包括的主要内容。
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
《项目管理学》教学课件 第五章(马丽娜)
紧后活动 A，C，D ， ， B，G ， E E F F 终止 H 终止
紧前活动 开始 A 开始 开始 B，C ， E，D ， A G H，F ，
活动历时 0 3.5 2 6 6.3 4.5 4.3 6 1.2 0
解:网络图如下图所示 网络图如下图所示
A活动 活动 A活动 活动
B活动 活动 结束——开始（FS） 开始（ ） 结束 开始 A活动 活动
B活动 活动 结束——结束（FF） 结束（ ） 结束 结束 A活动 活动
B活动 活动 开始——开始（SS） 开始（ ） 开始 开始
B活动 活动
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开始——结束（SF） 结束（ ） 开始 结束
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节点与活动 t为概率型， 为概率型， 为概率型 有不同的逻 按随机变量 辑关系， 辑关系，不 分析 一定都实现
5.3 活动时间的估计与计算
活动 代码 A B C D E F G H 活动描述 前期资料准备 写作提纲编制 写作初稿 编辑成二稿 敲定三稿 排版设计制作 校对印刷品 正式出版 工期 负责人 估计 Z Z Z Z Z R L T 30天 天 10天 天 60天 天 30天 天 20天 天 20天 天 15天 天
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项目网络图
A
开始
B
C
结束
D
E
B
F
使用PDM表示的网络逻辑图 使用PDM表示的网络逻辑图 ABiblioteka 开始C结束D
F
E 中华管理学习网 使用ADM表示的网络逻辑图 使用 表示的网络逻辑图
PDM（precedence diagramming method，前导图法）， （ ，前导图法）， 又称单代号网络图（activity-on-node, AOD）。 又称单代号网络图（ ）。PDM（前导 （ ）。 图法）是一种利用方框作为节点代表活动， 图法）是一种利用方框作为节点代表活动，用箭线将节点联系 起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法 。 ADM（arrow diagramming method，箭线图法），又称双 （ ），又称双 ，箭线图法）， 代号网络图（ ）。ADM（箭线图法） 代号网络图（activity-on-arrow, AOA）。 ）。 （箭线图法） 是一种用箭线或弧线表示活动， 是一种用箭线或弧线表示活动，而在节点处将活动连接起来表 示依赖关系的编制网络图的方法 。 条件图法 CPM/PERT（关键路径法和计划评审技术） （关键路径法和计划评审技术）
工程项目管理第三版刘亚丽(3篇)
第1篇摘要：随着我国经济的快速发展，工程项目管理在国民经济中扮演着越来越重要的角色。
刘亚丽教授的《工程项目管理（第三版）》作为一本经典的教材，对工程项目管理的基本理论、方法和技术进行了系统阐述，为我国工程项目管理人才培养提供了重要参考。
本文将从教材内容、编写特色和现实意义三个方面对《工程项目管理（第三版）》进行简要评析。
一、教材内容《工程项目管理（第三版）》共分为十五章，涵盖了工程项目管理的基本理论、方法和技术。
以下是教材主要内容的概述：1. 工程项目概述：介绍了工程项目的概念、特征、类型、生命周期等基本概念，为后续章节的学习奠定了基础。
2. 工程项目组织与管理：阐述了工程项目组织的结构、职能、管理层次等，分析了工程项目管理的基本原则和方法。
3. 工程项目计划与控制：介绍了工程项目计划编制、实施、控制的基本方法，以及工程项目进度、成本、质量等方面的控制措施。
4. 工程项目风险管理：分析了工程项目风险的识别、评估、应对和监控，提出了风险管理的基本策略。
5. 工程项目合同管理：阐述了工程项目合同的类型、内容、签订与履行等，分析了合同管理的基本原则和技巧。
6. 工程项目采购管理：介绍了工程项目采购的基本流程、方法、技巧，以及供应商选择、合同谈判等方面的内容。
7. 工程项目施工管理：阐述了工程项目施工组织设计、施工进度控制、施工质量控制、施工安全控制等方面的内容。
8. 工程项目招投标管理：分析了工程项目招投标的流程、方法、技巧，以及评标、定标等方面的内容。
9. 工程项目质量管理：介绍了工程项目质量管理的概念、原则、方法，以及质量保证体系、质量控制体系等方面的内容。
10. 工程项目成本管理：阐述了工程项目成本管理的概念、原则、方法，以及成本估算、成本控制等方面的内容。
11. 工程项目信息管理：介绍了工程项目信息管理的概念、原则、方法，以及信息系统的开发、应用和维护等方面的内容。
12. 工程项目环境与职业健康安全管理：分析了工程项目环境与职业健康安全管理的概念、原则、方法，以及相关法规、标准等方面的内容。
工程项目采购管理案例 28页PPT文档
工程采购和合同策划：
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供应范围：工程范围（EBS和WBS） 资源种类、需要量和质量：图纸、规范、工程量清单 供应时间安排：工程进度计划 供应商选择：采购策略、招标投标、合同 采购和供应过程：物流管理、库存管理、质量管理 供应费用控制：成本（造价）管理制。
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采购工程
7
二、工程概况
1．某城市地铁一号线一期工程，线路全长21.721公里，投资 概算约84亿元，预定工期4年9个月，现场于××××年底 开工。
3．对设备和大宗材料以业主供应（甲供）为主的方式。 4．对项目管理（如监理、造价咨询、招标代理）工作，在保
证业主对项目实施严密控制的前提下，以“小业主，大社 会”为原则。项目管理工作分阶段委托给设计监理、施工 监理、造价咨询等单位。
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5．合同策划 引用国际上新的合同理念： 对工程风险分配的总体原则：充分调动承包商风险控制的积 极性，加大承包商的工程风险，同时给承包商更多的盈利机 会，避免在价格上竞争。 引入新的合同形式：多方合同（如设计合同、供应合同）。
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4.建设过程特殊性。 该工程贯穿中心城市的南北，经过商业中心、文化教育中心、 金融中心、娱乐区、工业区、居民区等，交通繁忙，地下管线 密集，水文地质条件及其复杂，道路狭窄。 该建设工程项目包含车站建设、隧道挖掘、轨道铺设、车辆制 造、信息通讯等几乎涉及到现代土木工程、信息电子工程、机 电设备工程的所有高新技术领域。
1．施工标段尽量划大，以减少界面，特别要注意车站和区间 段的合理归属。标段大，单个合同的合同额大，减少施工标 段界面，同时能够引起大企业的重视。
2．针对不同的工程系统采用不同的承发包方式。在工程过程 中，施工总承包、设计施工总承包、设计施工供应总承包 （部分工程系统）、BT、BOT都用到。
第五章_第三部分_工程项目采购管理案例分析(教材第五章第二节)
3
工程采购作为工程项目组织实施方式的一部分： 工程标段的划分； 工程的承发包方式和管理模式的选择； 工程招标方式； 工程的合同和合同管理；
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3）能保证按时、按质、按量、经济合理地组织材料供应，全 方位地满足工程建设施工和管理的需要，能保证工程进度计 划的实现。
4）推广使用商品混凝土，避免现场搅拌混凝土，对环境保护 起到了一定的作用。
5）由业主统一采购材料，有助于工程投资的科学管理，提高 资金的使用效果，保证工程资金的专款专用。
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2．针对不同的工程系统采用不同的承发包方式。在工程过程 中，施工总承包、设计施工总承包、设计施工供应总承包 （部分工程系统）、BT、BOT都用到。 3. 对设计、施工、监理承包单位，不仅要找一个好的有经验的 12 企业，更重要的是要有丰富经验的项目经理和工程技术人员。
3．对设备和大宗材料以业主供应（甲供）为主的方式。 4．对项目管理（如监理、造价咨询、招标代理）工作，在保 证业主对项目实施严密控制的前提下，以“小业主，大社 会”为原则。项目管理工作分阶段委托给设计监理、施工 监理、造价咨询等单位。
岗位职责岗位职责三工作总结三工作总结项目运维项目运维项目实施项目实施银青高速银青高速无线网桥无线网桥视频监控视频监控东毛隧道东毛隧道语音电话语音电话人员定位基站人员定位基站隧道监控隧道监控停车场停车场项目全面实施项目全面实施ipip设置设置贵州独平高速贵州独平高速项目全面实施项目全面实施监控室机柜布线监控室机柜布线四心得体会四心得体会在这段时间的学习过程中我对在这段时间的学习过程中我对部门很多产品从零学起刚到公司的部门很多产品从零学起刚到公司的时候感觉压力很大经过这些时间的时候感觉压力很大经过这些时间的认真学习和实际操作调整心态现认真学习和实际操作调整心态现已完全能融入公司的各项岗位职责和已完全能融入公司的各项岗位职责和管理制度中
第五章 工程项目采购
第五章工程项目采购第一节概述一、工程项目采购的范围二、工程项目采购的工作过程第二节工程项目交易模式策划一、工程项目的交易模式二、工程项目交易策划三、工程项目采购计划第三节工程项目的招标投标一、概述二、工程项目的招投标程序三、工程项目的招标四、工程项目的投标5 工程项目采购5.1 概述5.1.1 工程项目采购范围项目采购是工程项目实施过程中从项目组织外部获取货物和服务的过程。
一些大型项目的采购支出一般达到项目投资的50％—60％，所以项目采购是项目实施过程中的1个关键步骤。
项目采购的特点为：涉及资金大、关系复杂，且不具有重复性；采购的时间必须与项目的实施进度相适应；采购的货物与服务质量关系到项目的质量好坏；采购开支也直接关系到工程的实际造价。
因此，实施过程中应高度重视项目采购工作。
工程项目采购管理的采购，与一般概念上的商品购买含义不同。
它采购的不仅仅是货物，而且还包括雇佣承包商来实施工程和聘用咨询专家来从事咨询服务。
工程项目采购一般可以分为:1) 贷物采购货物采购属于有形采购，是指购买项目建设所需的投人物，如机械、设备、仪器、仪表、办公设备、建筑材料(钢材、水泥、木材等)等，并包括与之相关的服务，如运输、保险、安装、调试、初期维修等。
大宗货物，如药品、种子、农药、化肥、教科书、计算机等专项合同采购，一般采用不同的标准合同文本，也属于这类货物采购。
这类采购既可以通过招标完成，也可以通过询价完成。
2)工程采购工程采购，也属于有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位，即选择合格的、满意的承包商承担项目工程施工任务。
如开发商通过招标选择承包商帮他建住宅，与之相关的服务，如人员培训、维修等也包括在内。
这类采购一般通过招标完成。
3）咨询服务采购。
咨询服务采购不同于一般的货物或工程采购，它属于无形采购。
它最终获得的不是实物而是一种服务。
咨询服务采购包括聘请咨询公司或单个咨询专家。
工程项目咨询服务的范围很广，存在于工程项目的整个生命周期，一般可分为以下四类：(1) 项目立项阶段的咨询服务，如项目的可行性研究；(2) 工程项目设计工作和招标文件编制任务；(3) 项目管理、施工监理等执行性服务；(4) 项目技术援助和培训等服务。
一级造价师考试-案例分析(土建)-第五章 工程合同价款管理
本章授课思路：（三步走）考试大纲→基础知识点与专项训练→教材典型综合案例与应具备的相关知识点第一步：考试大纲1.工程合同价款的类型及其适用条件；2.工程变更的处理；3.工程索赔的计算与审核；4.工程合同争议的处理。
本章综合题型特点：3（三种进度表现形式：双代号、时标、横道图）＋3（三种情况的处理：索赔、变更、签证）第二步：基础知识点与专项训练基础知识点包括：1.工程索赔2.工程变更3.工程签证基础知识点一：工程索赔1.目标：掌握索赔的概念、成立的条件、程序与内容，重点掌握索赔工期及费用的计算。
2.索赔的概念索赔是指有合同的双方，在履行合同的过程中有损失发生，无过错、无责任、不应承担风险的一方要求另一方补偿的一种经济行为。
3.索赔成立的条件（承包人向业主方）（1）与合同比较，已造成了实际的额外费用或工期损失；（2）造成费用损失不是由于承包商的过失引起的；（3）造成费用增加或工期损失不是应由承包商承担的风险；（4）承包商在事件发生后的规定时间内提出了索赔的书面意向通知和索赔报告。
4.索赔的程序（1）28天内，向发包人提交索赔意向通知书，说明发生索赔事件的事由。
承包人逾期未发出索赔意向通知书的，丧失索赔的权利。
（2）承包人应在发出索赔意向通知后28天内，向发包人正式提交索赔报告。
索赔报告应详细说明索赔理由和要求，并应附必要的记录和证明材料。
提出索赔申请后，承包人应抓紧准备索赔的证据资料。
（3）索赔事件具有连续影响的，承包人应继续提交延续索赔通知，说明连续影响的实际情况和记录。
（4）在索赔事件影响终了后的28天内，承包人应向发包人提交最终索赔报告，说明最终索赔要求，并应附必要的记录和证明材料。
5.索赔的内容说明：首先要明确合同关系；承包人向业主索赔的内容，包括工期与费用；总承包人向专业承包、劳务分包、材料供应商、机械租赁公司索赔的内容只有费用。
站位承包商角度，向业主可以提出以下索赔：（1）工期成立的理由：业主的责任且延误的时间超出某工作的总时差，超出部分可索赔。
项目管理课件ch05
5.1概述
• （1）项目范围管理的含义
• 项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完 成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该 包括在项目内，哪些不应该包括项目内。因此，范围管理就是为成功 地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不 该做的，从而定义项目的范畴：其首要任务是界定项目包含且只包含 所有需要完成的工作，并对其他项目管理工作起指导作用，以保证顺 利完成项目所需要的所有过程。在实际的项目中，应注意区别产品范 围和项目范围的不同含义：
过程。
5.2规划范围管理与需求识别
• 5.2.1规划范围管理
• （1）范围管理计划
• 范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、 制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划是制定项目管理计 划过程和其他范围管理过程的主要输入。范围管理计划要对将用于下 列工作的管理过程做出规定：①制定详细项目范围说明书：②根据详 细项目范围说明书创建WBS；③维护和批准WBS；④正式验收已完 成的项目可交付成果；⑤处理对详细项目范围说明书的变更，该工作 与实施整体变更控制过程直接相联。
• （1）产品范围，即确定产品或服务中应包含有哪些功能和特征。
• （2）项目范围，即为了交付具有一定待征和功能的产品或服务所应 做的工作要做些什么，如何做才能实现项目的目标。
5.1概述
• （2）项目范围管理的内容
• 1）规划范围管理——创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确 认和控制项目范围的过程。
5.4项目结构分析
• 5.4.2工作分解结构（WBS）
5.2规划范围管理与需求识别
• 5.2.1规划范围管理
• （2）需求管理计划
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4.建设过程特殊性。 该工程贯穿中心城市的南北，经过商业中心、文化教育中心、 金融中心、娱乐区、工业区、居民区等，交通繁忙，地下管线 密集，水文地质条件及其复杂，道路狭窄。 该建设工程项目包含车站建设、隧道挖掘、轨道铺设、车辆制 造、信息通讯等几乎涉及到现代土木工程、信息电子工程、机 电设备工程的所有高新技术领域。
4
工程采购和合同策划：
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供应范围：工程范围（EBS和WBS） 资源种类、需要量和质量：图纸、规范、工程量清单 供应时间安排：工程进度计划 供应商选择：采购策略、招标投标、合同 采购和供应过程：物流管理、库存管理、质量管理 供应费用控制：成本（造价）管理制。
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采购工程
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二、工程概况
1．某城市地铁一号线一期工程，线路全长21.721公里，投资 概算约84亿元，预定工期4年9个月，现场于××××年底 开工。
设计监理/设计咨询
设计总体/总包
标
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段ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
段
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位
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某城市地铁一号线设计合同关系
协调关系 合同关系
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业主委托一家设计院承担设计总体/总承包任务，负责工程总体 设计（线路规划）和整个工程的设计总包工作。 设计总包单位经业主方同意，再将部分标段（如部分车站）的设 计工作委托给其他设计单位，这些标段设计合同由业主、设计总 包单位和标段设计单位三方共同签署。 业主通过设计监理/设计咨询对设计总包单位实施管理与协调。 他们又一起对标段设计单位实施管理与协调。
3．对设备和大宗材料以业主供应（甲供）为主的方式。 4．对项目管理（如监理、造价咨询、招标代理）工作，在保
证业主对项目实施严密控制的前提下，以“小业主，大社 会”为原则。项目管理工作分阶段委托给设计监理、施工 监理、造价咨询等单位。
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5．合同策划 引用国际上新的合同理念： 对工程风险分配的总体原则：充分调动承包商风险控制的积 极性，加大承包商的工程风险，同时给承包商更多的盈利机 会，避免在价格上竞争。 引入新的合同形式：多方合同（如设计合同、供应合同）。
1．施工标段尽量划大，以减少界面，特别要注意车站和区间 段的合理归属。标段大，单个合同的合同额大，减少施工标 段界面，同时能够引起大企业的重视。
2．针对不同的工程系统采用不同的承发包方式。在工程过程 中，施工总承包、设计施工总承包、设计施工供应总承包 （部分工程系统）、BT、BOT都用到。
3. 对设计、施工、监理承包单位，不仅要找一个好的有经验的 企业，更重要的是要有丰富经验的项目经理和工程技术人12 员。
（2）专门成立地铁工程技术和管理咨询专家组和评标专家组， 不在一般的建筑工程招标专家组中抽签。
（3）采用国际通行的招标程序，在开标后强化清标工作，提出 清标报告，再由评标组评标。
第五章 建设工程项目管理案例分析
第二节 工程项目采购管理案例
主讲教师：东南大学 成虎 2013年5月5日
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第五章 建设工程项目管理案例分析
第二节 工程项目采购管理案例
一、概述 二、工程概况 三、工程项目采购策略 四、工程合同总体策划 五、合同后评价
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1.工程采购体系 狭义采购：物资采购。
一、概述
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四、工程合同总体策划
1. 工程设计的合同结构。 由于本工程的设计工程量很大，目前国内综合性的可以独立承担 全部地铁工程设计的单位数量较少，特别在城市轨道交通工程设 计集成方面的专业人员和实践经验还相对缺乏，为了减少风险， 采取设计“总体/总承包”模式。 设计合同关系如图。
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设计合同关系
业主
2）设备系统有：线路、轨道、环境控制（通风与空调）、 给排水、供电、消防（含气体灭火）、接触网、通信、信 号、车站设备监控（BAS）、防灾报警（FAS）、自动售 检票（AFC）、电力监控（SCADA）等。
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3．工程的WBS。 针对工程系统结构（EBS）和建设过程，分解出工程项目范围 内各阶段的全部工作，得到该工程的WBS图（略）。 有些工程合同类型是针对WBS的，如施工总承包还是工程总承 包。
2 ．工程系统结构(EBS)。 工程系统结构分解的概念。
（1）功能区。 该工程所包括的单体工程有：16个车站，以及它们之间的区 间段，1个指挥中心，1个车辆段基地。
如何划分标段？
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（2）专业工程子系统构成。 涉及40多个专业工程系统： 1）专业工程系统有：城市规划、交通规划、线路、测量、
工程地质与水文地质（含勘探）、车辆及车辆检修、行车 组织与运营管理、轨道、车站建筑、车站结构、隧道、结 构防水、房屋建筑、站场、桥涵及水文、路基、通信、信 号、中高压供电、牵引供电（含杂散电流防护）、动力照 明、接触网、电力监控、车站设备监控、防灾报警、通风 与空调、环境控制、给排水，消防（含气体灭火）、自动 售检票、自动扶梯及电梯、环境保护、劳动安全卫生等。
实践证明，该工程设计承包模式保证了业主对工程设计的控制， 减少了工程集成风险，同时避免了业主管理工程量过大、界面不 清、多头领导的问题。
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2．招标文件和评标指标 （1）由于城市轨道交通工程是专业性非常强的工程领域，它的
招标文件和合同文件必须独立设计，参考国际FIDIC合同条件、 英国的ECC合同和我国的示范文本，对设计、施工、采购、 监理招标文件和合同条件进行专门设计，引入一些新的工程 理念和合同理念。
广义采购：工程采购、物资采购、技术和服务采购等。
采购管理是综合性管理工作，涉及：工程范围、资源需要量、 工程进度计划、采购策略、招标投标、合同、物流管理、库存 管理等各方面。
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工程采购作为工程项目组织实施方式的一部分： 工程标段的划分； 工程的承发包方式和管理模式的选择； 工程招标方式； 工程的合同和合同管理；
该工程在建设过程中需要签订大量种类繁多的合同，有设计勘 察、设计、科研、土建施工、设备安装、装饰装修、材料设备 采购、保险、招标代理、项目管理与咨询等合同种类。业主进 行了相应的合同策划工作。
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三、工程项目采购策略
业主的工程实施策略。 总策略：本工程作为该市第一条地铁，以安全、高质量为工程 首要目标，以合理的工期和造价完成工程。 由于该城市要建十几条线路，通过1号线建设还要为后面线路 的建设积累经验。