第三章企业经营预测与决策
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确定型决策 决策所面临的条件和因素是确定的，简单 风险型决策 对决策信息掌握不够充分，存在不可控因素 非确定型决策 所面临的条件和因素不确定，只能根据经验
胆识和判断能力做出决策。
按决策的主体划分，可分为：
集体决策
“全员决策”具有广泛的基础；
会议决定 由主要领导人或主要决策者通过会议的决定
个人决策
一定范围内由机构主要负责人所做的决策
例题
桌子 制造工序 2
椅子 4
工序可利 用时间
48
装配工序 4
2
60
单位产品 8
6
利润
第一步，确定影响目标大小的变量。在本例 中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数 量X和椅子数量Y。
第二步，列出目标函数方程：Z＝8X＋6Y
第三步，找出约束条件。在本例中，两种产 品在一道工序上的总时间不能超过该道工序 的可利用时间，即：
（l）求盈亏平衡点产量和利润额达到10万元时 的产量。
（2）该厂通过市场调查后发现该产品需求量将 超过目前的生产能力，因此准备扩大生产规模。 扩大生产规模后，当产量不超过10万件时， 固定成本将增加8万元，单位变动成本将下降 到14.5元，求此时的盈亏平衡点产量？此时利 润额达到10万元时的产量？
（1）单位产品的销售价格P=40万元/2万件=20元/件 单位产品的变动成本Cv=30万元/2万件=15元/件 盈亏平衡点产量为： Q*= Cf/(P－Cv)＝240000/(20－15) = 48000（件） Q=（Cf +Z）/(P－Cv) =（240000+100000）/(20－
18 0.2 36 0.4 27 0.3
如右表所示。预计今年6－8月 130箱
9 0.1
需求量与去年相同。每销售1箱
可获利50元，每剩余一箱要增 加30元费用，问该厂的日生产 合计
90 1.0
计划应如何决策？
2、决策树法
概率枝 状态结点
决策结点 方案枝
决策树法例题（单级决策）
某工厂准备生产一种新产品， 对未来五年的销售情况进行预 测：出现高需求的概率是0.3， 中需求的概率是0.5，低需求的
第二节 经营决策概述
经营决策的概念 经营决策的内容 经营决策的分类 经营决策的程序
一、 经营决策的概念
1、概念 决策：为了达到一定的目标，从两个或多个可
行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。
经营决策：经营决策是在形势分析的基础上， 依据客观规律和实际情况，针对企业经营活动 要实现的一定目标，用科学的方法拟定并评估 各种方案，从中选出合理方案并付诸实施的过 程。
Cf
100%
Qc
(P Cv )Qc
⑷边际贡献=P-Cv
企业经营安全状况分析
经营安全率＝(Q-Q*)/Q 其中： Q——正常销量 Q-Q*——安全边际（盈利区产量） 企业经营安全状况分析表
经营 安全率
30％以 上
25％-30 ％
15％-25％ 10％-15 ％
10％以下
经营安 安全 较安全 不太好 要警惕 危险 全状况
建设大工厂需要投资600万元，可使用10年。销路好 每年赢利200万元，销路不好则亏损40万元。
建设小工厂投资280万元，如销路好，3年后扩建， 扩建需要投资400万元，可使用7年，每年赢利190 万元。不扩建则每年赢利80万元。如销路不好则每 年赢利60万元。
试用决策树法选出合理的决策方案。 经过市场调查， 市场销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。
点③：0.7×80×3+0.7×930+0.3×60× （3+7）-280 = 719（万元）
最后比较决策点1的情况：
n 由于点③（719万元）与点②（680万元）相 比，点③的期望利润值较大，因此取点③而 舍点②。这样，相比之下，建设大工厂的方 案不是最优方案，合理的策略应采用前3年 建小工厂，如销路好，后7年进行扩建的方 案。
经验决策方法
凭经验做出的决策
德尔菲法
专家意见法
头脑风暴法
不允许评论别人的观点
集体意见法
集中讨论
二、定量决策方法
（一）确定型决策方法
1、线性规划法 含义：在环境条件已经确定，满足规定
的约束条件下，寻求目标函数的最大值 或最小值，从而选出最优方案。 程序：
建立目标函数 确定约束条件 联立方程求解
a 变动总成本(CVQ)
固定成本(Cf) Q*（盈亏平衡点） 销售量（额）
公式法
企业利润=销售收入-总成本费用
=单价×产销量-（固定成本+单位变动成本×产销量）
⑴盈亏平衡点的销售量
Q* C f P Cv
⑵盈亏平衡点的销售收入 B* PC f P Cv
⑶盈亏平衡生产能力利用率
Q* E* 100%
点⑤：1.0×190×7-400=930（万元） 点⑥：1.0×80×7=560（万元） ➢ 比较决策点4的情况可以看到，由于点⑤（930万
元）与点⑥（560万元）相比，点⑤的期望利润值 较大，因此应采用扩建的方案，而舍弃不扩建的方 案。
➢ 把点⑤的930万元移到点4来，可计算出点③的期 望利润值：
策略决策，实现战略的具体决策，如何做 (Who; When; Where; How; How much)
业务决策
日常管理决策，实现短期目标。
按决策事件发生的频率分类
程序化决策
日常管理中重复出现的常规、例行 决策、有经验可循
非程序化决策
受随机因素影响，很少重复发生， 无例行可循
按决策的性质（或所处的条件）分类
产品 消耗定额
(公斤) 资源
甲
A B 资源限额 9 4 3600
乙
4 5 2000
丙
3 10 3000
M=70x1＋120x2 9x1+4x2≤3600 4x1+5X2≤2000 3x1+10x2≤3000 x1≥0 ，x2≥0
M=70x1＋120X2
9x1+4x2≤3600
4x1+5X2≤2000
制造工序：2X＋4Y≤48
装配工序：4X＋2Y≤60
除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：
X≥0；Y≥0
例题
某企业生产A、B两种产品，需要消耗甲、乙、
丙三种材料，消耗定额及资源限额如下表。已 知A产品每台利润为70元， B产品每台利润为120元， 求：在现有的条件下，A、B两产品如何搭配，才能使 企业获利最大？
答：（1）盈亏平衡点产量为：
Q*= Cf/(P－Cv)＝1200/(550－350) = 6（万吨） （2）盈亏平衡点的生产能力利用率：
E*＝Q*／Qc×100﹪＝6/15×100﹪＝40﹪ （3）P*＝ Cv+ Cf/Qc ＝350+1200/15＝430
（元/吨）
例3：某厂销售产品2万件，销售收入40万元， 变动成本30万元，固定成本总额24万元，目 前工厂的生产能力为6万件。
预测
根据事物发展的内在规律对未来的预计与推 测
未来的不确定性与可预知性 例如：事物的规律性
人均收入水平与食物支出的比重 GDP与汽车保有量 消费的特点及其变化规律
预测方法及分类
定性预测
德尔菲法（背靠背） 头脑风暴法（面对面）
定量预测
因果分析法 趋势外推法
收入与财富分配差距
3x1+10x2≤3000
x1≥0 ，x2≥0
下
B点坐标（200，240） C点坐标（10000/29，3600/29）
AB C
O
D
通过计算，M在B点时获利最多，M=70*200+120*240=42800元
2、量本利分析法
（一）假设条件 ⑴生产量等于销售量 ⑵固定成本不变 ⑶销售价格不变 ⑷指按单一产品计算
（五）不确定型决策方法
最大的最小收益值法（悲观原则） 最小的最大后悔值法（遗憾原则） 最大的最大期望值法（乐观原则） 乐观系数法＝最大收益值*乐观系数+
最小收益值*（1-乐观系数） 平均值法：假设各种状态出现的可能
性是等同的
例：某机械厂决定转产自行车，自行车品种有三 大类：载重自行车，轻便自行车和超小型轻便自 行车。根据市场畅销、一般和滞销三种情况进行 损益值的测算，结果下表所示：该厂究竟该生产 哪种自行车呢？
洛伦兹曲线（Lorenz curve），也译为 “劳伦兹曲线”。就是，在一个总体（国 家、地区）内，以“最贫穷的人口计算起 一直到最富有人口”的人口百分比对应各 个人口百分比的收入百分比的点组成的 曲线。为了研究国民收入在国民之间的 分配问题，美国统计学家（M.O.洛伦兹 （Max Otto Lorenz，1903- ）1907 年提出了著名的洛伦兹曲线。
企业的成本根据其总额与销量的关系可分
固定成本 ——Cf 单位产品变动成本 ——CV 总成本(C)=Cf+CVQ 总收入(S)=PQ 边际贡献=P-CV 单位产品售价与单位产品变动成本的差额。
首要问题是找出盈亏平衡点
方法：图解法和公式法
图解法
收 入 、 费 用
O
销售收入(PQ) 总成本(Cf+CVQ)
680万元 2
建大厂
销路好（0.7） 销路差（0.3）
200万元 -40万元
1 719万元
扩建 5
销路好
建小厂
930万元
销路好（0.7） 4 不扩建
930万元 6
销路好
3
560万元
719万元
销路差（0.3）
前3年，第一次决策
后7年，第二次决策
190万元 80万元 60万元
➢ 计算各点的期望值：
点②：0.7×200×10+0.3×（-40）×10-600（投 资）=680（万元）
习题1
某企业某月只生产和销售一种产品，单 位售价5元，单位变动成本3元，全月固 定成本32000元，全月预计销售量20000 件。请计算：
⑴该产品的边际贡献，盈亏平衡点的销售 量、销售额；
⑵安全边际、经营安全率； ⑶本月预计销售利润。
例2：某工程方案设计生产能力15万吨／年，单位产 品销售价格550元／吨，总固定成本 1200万元，单 位成本350元／吨，并与产量成正比例关系，求以产 量、生产能力利用率以及价格表示的盈亏平衡点。
15)=68000（件） （2）盈亏平衡点产量为： Q*= Cf/(P－Cv)
=（240000+80000）/ (20－14.5) = 58182（件） Q=（Cf +Z）/(P－Cv) =240000+80000+100000）
/(20－14.5)=76364（件）
（二）风险型决策方法
也叫概率型决策或随机型决策。决策所面临的 自然状态是一种随机事件，这种随机事件可以 计算或估计出概率，因而可以计算出方案实施 后的结果。
决策的特点
目标性
可行性
选择性
决策的特点
满意性
过程性
动态性
二、经营决策的基本内容
1.服务方向决策 2.产品品种决策 3.生产技术决策 4.物资供应决策
5.产品销售决策 6.财务决策 7.人事组织决策
三、经营决策的分类
按决策所处的地位（或重要性）分类：
战略决策 战术决策
关系到组织的生存和发展，“做什么” (What; Why)
第五章 企业经营预测与 决策
预测概Hale Waihona Puke Baidu与技术 经营决策概述 经营决策的方法
学习目标
了解预测的概念与基本方法 明确经营决策在企业管理中的地位及重
要性，理解决策的概念和内容，了解决 策的种类及各类决策的特点。 掌握制定决策的具体步骤及应遵循的原 则，学会应用相关的决策方法进行决策。
第一节 预测的概念与方法
收 自然 益状 值
方案
概率是0.2。企业有两个方案可 供选择：新建一个车间，需要 新建
投资100万；扩建改造一个车间，改扩建
需要投资75万。对各种自然状
态下年度销售利润的预测如下
表，该企业应作出哪种决策？
高中低 需需需 求求求
80 40 0 60 30 15
决策树法例题（多级决策）
为了适应市场的需要，某地提出了扩大电视机生产的 两个方案。一个方案是建设大工厂，第二个方案是建 设小工厂。
1、决策收益表法 这种方法是列一张数表，表中包括决策方案、
各方案面临的自然状态，自然状态出现的概率， 从而计算出各个方案在各种自然状态下的期望 值，通过比较期望值选出最优方案。
期望值＝∑（收益值×状态概率）
例题
某肉食加工厂去年6－8月熟食 自然状态 天数 概率
日销量统计资料如下：日销量 100箱 100箱有18天，110吨有36天， 110箱 120箱有27天，130箱有9天， 120箱
四、经营决策的过程
1. 识别问题 2．诊断原因 3．确定目标 4．制定备选方案 5．评价、选择方案 6．实施和监督
经营决策的程序
各种资 源条件
识别问题与机会 确定决策目标
反馈
评定评价标准 进行对比分析
探索设计可行方案 评价与选择方案
制定实施战略
监督与评估
第二节 经营决策的方法
一、定性决策方法
胆识和判断能力做出决策。
按决策的主体划分，可分为：
集体决策
“全员决策”具有广泛的基础；
会议决定 由主要领导人或主要决策者通过会议的决定
个人决策
一定范围内由机构主要负责人所做的决策
例题
桌子 制造工序 2
椅子 4
工序可利 用时间
48
装配工序 4
2
60
单位产品 8
6
利润
第一步，确定影响目标大小的变量。在本例 中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数 量X和椅子数量Y。
第二步，列出目标函数方程：Z＝8X＋6Y
第三步，找出约束条件。在本例中，两种产 品在一道工序上的总时间不能超过该道工序 的可利用时间，即：
（l）求盈亏平衡点产量和利润额达到10万元时 的产量。
（2）该厂通过市场调查后发现该产品需求量将 超过目前的生产能力，因此准备扩大生产规模。 扩大生产规模后，当产量不超过10万件时， 固定成本将增加8万元，单位变动成本将下降 到14.5元，求此时的盈亏平衡点产量？此时利 润额达到10万元时的产量？
（1）单位产品的销售价格P=40万元/2万件=20元/件 单位产品的变动成本Cv=30万元/2万件=15元/件 盈亏平衡点产量为： Q*= Cf/(P－Cv)＝240000/(20－15) = 48000（件） Q=（Cf +Z）/(P－Cv) =（240000+100000）/(20－
18 0.2 36 0.4 27 0.3
如右表所示。预计今年6－8月 130箱
9 0.1
需求量与去年相同。每销售1箱
可获利50元，每剩余一箱要增 加30元费用，问该厂的日生产 合计
90 1.0
计划应如何决策？
2、决策树法
概率枝 状态结点
决策结点 方案枝
决策树法例题（单级决策）
某工厂准备生产一种新产品， 对未来五年的销售情况进行预 测：出现高需求的概率是0.3， 中需求的概率是0.5，低需求的
第二节 经营决策概述
经营决策的概念 经营决策的内容 经营决策的分类 经营决策的程序
一、 经营决策的概念
1、概念 决策：为了达到一定的目标，从两个或多个可
行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。
经营决策：经营决策是在形势分析的基础上， 依据客观规律和实际情况，针对企业经营活动 要实现的一定目标，用科学的方法拟定并评估 各种方案，从中选出合理方案并付诸实施的过 程。
Cf
100%
Qc
(P Cv )Qc
⑷边际贡献=P-Cv
企业经营安全状况分析
经营安全率＝(Q-Q*)/Q 其中： Q——正常销量 Q-Q*——安全边际（盈利区产量） 企业经营安全状况分析表
经营 安全率
30％以 上
25％-30 ％
15％-25％ 10％-15 ％
10％以下
经营安 安全 较安全 不太好 要警惕 危险 全状况
建设大工厂需要投资600万元，可使用10年。销路好 每年赢利200万元，销路不好则亏损40万元。
建设小工厂投资280万元，如销路好，3年后扩建， 扩建需要投资400万元，可使用7年，每年赢利190 万元。不扩建则每年赢利80万元。如销路不好则每 年赢利60万元。
试用决策树法选出合理的决策方案。 经过市场调查， 市场销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。
点③：0.7×80×3+0.7×930+0.3×60× （3+7）-280 = 719（万元）
最后比较决策点1的情况：
n 由于点③（719万元）与点②（680万元）相 比，点③的期望利润值较大，因此取点③而 舍点②。这样，相比之下，建设大工厂的方 案不是最优方案，合理的策略应采用前3年 建小工厂，如销路好，后7年进行扩建的方 案。
经验决策方法
凭经验做出的决策
德尔菲法
专家意见法
头脑风暴法
不允许评论别人的观点
集体意见法
集中讨论
二、定量决策方法
（一）确定型决策方法
1、线性规划法 含义：在环境条件已经确定，满足规定
的约束条件下，寻求目标函数的最大值 或最小值，从而选出最优方案。 程序：
建立目标函数 确定约束条件 联立方程求解
a 变动总成本(CVQ)
固定成本(Cf) Q*（盈亏平衡点） 销售量（额）
公式法
企业利润=销售收入-总成本费用
=单价×产销量-（固定成本+单位变动成本×产销量）
⑴盈亏平衡点的销售量
Q* C f P Cv
⑵盈亏平衡点的销售收入 B* PC f P Cv
⑶盈亏平衡生产能力利用率
Q* E* 100%
点⑤：1.0×190×7-400=930（万元） 点⑥：1.0×80×7=560（万元） ➢ 比较决策点4的情况可以看到，由于点⑤（930万
元）与点⑥（560万元）相比，点⑤的期望利润值 较大，因此应采用扩建的方案，而舍弃不扩建的方 案。
➢ 把点⑤的930万元移到点4来，可计算出点③的期 望利润值：
策略决策，实现战略的具体决策，如何做 (Who; When; Where; How; How much)
业务决策
日常管理决策，实现短期目标。
按决策事件发生的频率分类
程序化决策
日常管理中重复出现的常规、例行 决策、有经验可循
非程序化决策
受随机因素影响，很少重复发生， 无例行可循
按决策的性质（或所处的条件）分类
产品 消耗定额
(公斤) 资源
甲
A B 资源限额 9 4 3600
乙
4 5 2000
丙
3 10 3000
M=70x1＋120x2 9x1+4x2≤3600 4x1+5X2≤2000 3x1+10x2≤3000 x1≥0 ，x2≥0
M=70x1＋120X2
9x1+4x2≤3600
4x1+5X2≤2000
制造工序：2X＋4Y≤48
装配工序：4X＋2Y≤60
除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：
X≥0；Y≥0
例题
某企业生产A、B两种产品，需要消耗甲、乙、
丙三种材料，消耗定额及资源限额如下表。已 知A产品每台利润为70元， B产品每台利润为120元， 求：在现有的条件下，A、B两产品如何搭配，才能使 企业获利最大？
答：（1）盈亏平衡点产量为：
Q*= Cf/(P－Cv)＝1200/(550－350) = 6（万吨） （2）盈亏平衡点的生产能力利用率：
E*＝Q*／Qc×100﹪＝6/15×100﹪＝40﹪ （3）P*＝ Cv+ Cf/Qc ＝350+1200/15＝430
（元/吨）
例3：某厂销售产品2万件，销售收入40万元， 变动成本30万元，固定成本总额24万元，目 前工厂的生产能力为6万件。
预测
根据事物发展的内在规律对未来的预计与推 测
未来的不确定性与可预知性 例如：事物的规律性
人均收入水平与食物支出的比重 GDP与汽车保有量 消费的特点及其变化规律
预测方法及分类
定性预测
德尔菲法（背靠背） 头脑风暴法（面对面）
定量预测
因果分析法 趋势外推法
收入与财富分配差距
3x1+10x2≤3000
x1≥0 ，x2≥0
下
B点坐标（200，240） C点坐标（10000/29，3600/29）
AB C
O
D
通过计算，M在B点时获利最多，M=70*200+120*240=42800元
2、量本利分析法
（一）假设条件 ⑴生产量等于销售量 ⑵固定成本不变 ⑶销售价格不变 ⑷指按单一产品计算
（五）不确定型决策方法
最大的最小收益值法（悲观原则） 最小的最大后悔值法（遗憾原则） 最大的最大期望值法（乐观原则） 乐观系数法＝最大收益值*乐观系数+
最小收益值*（1-乐观系数） 平均值法：假设各种状态出现的可能
性是等同的
例：某机械厂决定转产自行车，自行车品种有三 大类：载重自行车，轻便自行车和超小型轻便自 行车。根据市场畅销、一般和滞销三种情况进行 损益值的测算，结果下表所示：该厂究竟该生产 哪种自行车呢？
洛伦兹曲线（Lorenz curve），也译为 “劳伦兹曲线”。就是，在一个总体（国 家、地区）内，以“最贫穷的人口计算起 一直到最富有人口”的人口百分比对应各 个人口百分比的收入百分比的点组成的 曲线。为了研究国民收入在国民之间的 分配问题，美国统计学家（M.O.洛伦兹 （Max Otto Lorenz，1903- ）1907 年提出了著名的洛伦兹曲线。
企业的成本根据其总额与销量的关系可分
固定成本 ——Cf 单位产品变动成本 ——CV 总成本(C)=Cf+CVQ 总收入(S)=PQ 边际贡献=P-CV 单位产品售价与单位产品变动成本的差额。
首要问题是找出盈亏平衡点
方法：图解法和公式法
图解法
收 入 、 费 用
O
销售收入(PQ) 总成本(Cf+CVQ)
680万元 2
建大厂
销路好（0.7） 销路差（0.3）
200万元 -40万元
1 719万元
扩建 5
销路好
建小厂
930万元
销路好（0.7） 4 不扩建
930万元 6
销路好
3
560万元
719万元
销路差（0.3）
前3年，第一次决策
后7年，第二次决策
190万元 80万元 60万元
➢ 计算各点的期望值：
点②：0.7×200×10+0.3×（-40）×10-600（投 资）=680（万元）
习题1
某企业某月只生产和销售一种产品，单 位售价5元，单位变动成本3元，全月固 定成本32000元，全月预计销售量20000 件。请计算：
⑴该产品的边际贡献，盈亏平衡点的销售 量、销售额；
⑵安全边际、经营安全率； ⑶本月预计销售利润。
例2：某工程方案设计生产能力15万吨／年，单位产 品销售价格550元／吨，总固定成本 1200万元，单 位成本350元／吨，并与产量成正比例关系，求以产 量、生产能力利用率以及价格表示的盈亏平衡点。
15)=68000（件） （2）盈亏平衡点产量为： Q*= Cf/(P－Cv)
=（240000+80000）/ (20－14.5) = 58182（件） Q=（Cf +Z）/(P－Cv) =240000+80000+100000）
/(20－14.5)=76364（件）
（二）风险型决策方法
也叫概率型决策或随机型决策。决策所面临的 自然状态是一种随机事件，这种随机事件可以 计算或估计出概率，因而可以计算出方案实施 后的结果。
决策的特点
目标性
可行性
选择性
决策的特点
满意性
过程性
动态性
二、经营决策的基本内容
1.服务方向决策 2.产品品种决策 3.生产技术决策 4.物资供应决策
5.产品销售决策 6.财务决策 7.人事组织决策
三、经营决策的分类
按决策所处的地位（或重要性）分类：
战略决策 战术决策
关系到组织的生存和发展，“做什么” (What; Why)
第五章 企业经营预测与 决策
预测概Hale Waihona Puke Baidu与技术 经营决策概述 经营决策的方法
学习目标
了解预测的概念与基本方法 明确经营决策在企业管理中的地位及重
要性，理解决策的概念和内容，了解决 策的种类及各类决策的特点。 掌握制定决策的具体步骤及应遵循的原 则，学会应用相关的决策方法进行决策。
第一节 预测的概念与方法
收 自然 益状 值
方案
概率是0.2。企业有两个方案可 供选择：新建一个车间，需要 新建
投资100万；扩建改造一个车间，改扩建
需要投资75万。对各种自然状
态下年度销售利润的预测如下
表，该企业应作出哪种决策？
高中低 需需需 求求求
80 40 0 60 30 15
决策树法例题（多级决策）
为了适应市场的需要，某地提出了扩大电视机生产的 两个方案。一个方案是建设大工厂，第二个方案是建 设小工厂。
1、决策收益表法 这种方法是列一张数表，表中包括决策方案、
各方案面临的自然状态，自然状态出现的概率， 从而计算出各个方案在各种自然状态下的期望 值，通过比较期望值选出最优方案。
期望值＝∑（收益值×状态概率）
例题
某肉食加工厂去年6－8月熟食 自然状态 天数 概率
日销量统计资料如下：日销量 100箱 100箱有18天，110吨有36天， 110箱 120箱有27天，130箱有9天， 120箱
四、经营决策的过程
1. 识别问题 2．诊断原因 3．确定目标 4．制定备选方案 5．评价、选择方案 6．实施和监督
经营决策的程序
各种资 源条件
识别问题与机会 确定决策目标
反馈
评定评价标准 进行对比分析
探索设计可行方案 评价与选择方案
制定实施战略
监督与评估
第二节 经营决策的方法
一、定性决策方法