波特价值链分析精编版
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型出自 MBA智库百科(/)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)∙ 1 波特价值链分析模型简介∙ 2 设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型∙ 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型∙ 4 价值链咨询模型∙ 5 相关条目[编辑]波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
PEST分析模型 SWOT分析模型 案例 波特价值链分析模型 波特五力分析模型
PEST分析模型（PEST Analysis）PEST模型简介PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
简单而言，称之为PEST分析法。
如图所示：(一) 政治法律环境（Political Factors）政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
重要的政治法律变量：∙执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为(二) 经济环境（Economic Factors）经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。
重要监视的关键经济变量：∙贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 GDP及其增长率中国向工业经济转变 \∙(三) 社会文化环境（Sociocultural Fators）社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)
波特价值链分析模型出自MBA智库百科(/)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录1 波特价值链分析模型简介2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型4 价值链咨询模型5 战略地图与价值链比较[1]6 波特行业市场结构分析模型7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]8 相关条目9 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。
支持性活动涉及、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。
生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如、、销售队伍、渠道建设等。
服务：与提供服务以增加或保持有关的各种活动，如安装、维修、、零部件供应等。
[整理]迈克尔·波特价值链分析模型
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波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特价值链分析模型(doc 9页)
波特价值链分析模型(重定向自价值链)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
迈克尔·波特价值链分析模型
迈克尔·波特价值链分析模型波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录, 1 波特价值链分析模型简介, 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型, 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型, 4 价值链咨询模型, 5 战略地图与价值链比较[1], 6 波特行业市场结构分析模型, 7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3], 8 相关条目, 9 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔?波特提出的"价值链分析法"(如下图)，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
迈克尔·波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特经典：价值链
----迈克尔.波特《竞争优势》
价值系统
专业化经营企业
供应商 价值链
企业 价值链
渠道 价值链
业务单元 价值链
供应商 价值链
业务单元 价值链
渠道 价值链
业务单元 价值链
多元化经营企业
买方 价值链
买方 价值链
基本价值链
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。
辅 助 活 动
老化或加工 旂的建设速度
处理的要求
生产速度的稳定
实物销售
后勤设施
成品库存
设施规模
地区规模
订单处理
计算机
应收帐
系统
款
全国规模
订单规模
设施建筑 经验 渠道仓库 的地理位置 运输的季节 性\周期性 纵向整合 技术选择 的时间 后勤技术
渠道库存 水平 需求波动
老化或加工 处理的要求
纵向整合 技术选择 的时间 系统技术
供应商地理位置可能通过运输费用和通讯交往的难易影响 投入的成本。
政府政策可以限制投入渠道或通过关税、税收和其他手段 影响投入的成本。工会可能影响到货源到货源外进能力或 者能否使用没有工会组织的供应厂商。
加罗公司葡萄酒方面成本优势的来源
企业基础设施 人力资源管理
技术开发
采购
混合技术
葡萄购买规模
后向整合 至瓶装工 序 高速瓶装 生产
自动话务员
少培训或减少所需的熟练劳动力）
降低投入质量或所需的辅助设备（如燃料、电力，
效率冰箱
所需防干扰的遮盖，等等）
减少所需的维修/备用件或简易维修 少量停产或闲置时间
可靠的复印机 快速装船
波特价值链分析报告模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录▪ 1 波特价值链分析模型简介▪ 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型▪ 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型▪ 4 价值链咨询模型▪ 5 战略地图与价值链比较[1]▪ 6 波特行业市场结构分析模型▪7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]▪8 相关条目▪9 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
波特价值链分析研究
波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出地"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加地活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务.支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业地价值链.不同地企业参与地价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定地价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值地经营活动，就是价值链上地"战略环节".企业要保持地竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定地战略环节上地优势.运用价值链地分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织地资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链地关键环节上获得重要地核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内地竞争优势.企业地优势既可以来源于价值活动所涉及地市场范围地调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来地最优化效益.价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润.价值活动是企业所从事地物质上和技术上地界限分明地各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值地产品地基石.利润是总价值与从事各种价值活动地总成本之差.价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动.基本活动是涉及产品地物质创造及其销售、转移买方和售后服务地各种活动.支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围地职能支持基本活动.涉及任何产业内竞争地各种基本活动有五种类型1 / 6进料后勤：与接收、存储和分配相关联地各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货.生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关地各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等.发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关地各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等.销售：与提供买方购买产品地方式和引导它们进行购买相关地各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等.服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关地各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等.在任何产业内所涉及地各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入地活动，采购既包括企业生产原料地采购，也包括支持性活动相关地购买行为，如研发设备地购买等；另外亦包含物料地地管理作业.研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来地技术.人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员地招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动.人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链.企业基础制度：企业基础制度支撑了企业地价值链条.如：会计制度、行政流程..等对于企业价值链进行分析地目地在于分析公司运行地哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本.对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1) 是否可以在降低成本地同时维持价值（收入）不变；(2) 是否可以在提高价值地同时保持成本不变；(3) 是否可以降低工序投入地同时有保持成本收入不变；；(4) 更为重要地是，企业能否可以同时实现1、2、3条.2 / 6价值链地框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源.通过分析每道工序系统地成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势. 下图为复印机生产企业地价值链.3 / 6价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加地价值.价值链地应用不仅仅局限于企业内部.随着互联网地应用和普及，竞争地日益激烈，企业之间组合价值链联盟地趋势也越来越明显.企业更加关心自己核心能力地建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节.价值链咨询模型价值链咨询模型是在波特地基础上进行地改进.价值链咨询模型把企业地经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层.决策层对企业地经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业地效率和成本费用进行控制；而企业地运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务地诸多环节.这个层次主要应该体现各个层次地增值性，进行收入、费用地核算和控制.战略地图与价值链比较虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成地，但是地图中关于价值创造和管理地内容都在很大程度上来源于价值链地思想.价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动地理解却存在很大差异.所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展地结果.1、价值地创造活动地方向一致是它们另外一个相同点4 / 6价值链强调从利润目标开始对能够创造价值地活动或者因素进行分解，以找出价值真正地来源和关键环节.战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化地目标必须依靠生产战略和增长战略地执行情况，而生产战略必须通过内部流程地运行满足客户地价值需求.大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张地关键流程称为战略主题.2、价值创造活动之间地关系以及价值创造地目标也是两者地相同之处价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造地直接活动，而支持活动是完成基本活动地必备条件；战略地图中学习和成长层面地无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程地有效运行提供了充分支持.价值链和战略地图地最终目标也基本一致.价值链将价值创造活动地结果以利润地形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长地目标，同时还将股东价值地长期增长考虑进来.版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理.版权为个人所有This article includes some parts, including text, pictures, and design. Copyright is personal ownership.M2ub6vSTnP 用户可将本文地内容或服务用于个人学习、研究或欣赏，以及其他非商业性或非盈利性用途，但同时应遵守著作权法及其他相关法律地规定，不得侵犯本网站及相关权利人地合法权利.除此以外，将本文任何内容或服务用于其他用途时，须征得本人及相关权利人地书面许可，并支付报酬.0YujCfmUCwUsers may use the contents or services of this article for personal study, research or appreciation, and other non-commercial or non-profit purposes, but at the same time, they shall abide by the provisions of copyright law and other relevant laws, and shall not infringe upon the legitimate rights of this website and its relevant obligees.In addition, when any content or service of this article is used for other purposes, written permission and5 / 6remuneration shall be obtained from the person concerned and the relevant obligee.eUts8ZQVRd转载或引用本文内容必须是以新闻性或资料性公共免费信息为使用目地地合理、善意引用，不得对本文内容原意进行曲解、修改，并自负版权等法律责任.sQsAEJkW5TReproduction or quotation of the content of this article must be reasonable and good-faith citation for the use of news or informative public free information. It shall not misinterpret or modify the original intention of the content of this article, and shall bear legal liability such as copyright.GMsIasNXkA6 / 6。
波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录[隐藏]∙ 1 波特价值链分析模型简介∙ 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型∙ 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型∙ 4 价值链咨询模型∙ 5 战略地图与价值链比较[1]∙ 6 波特行业市场结构分析模型∙7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]∙8 相关条目∙9 参考文献[编辑]波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
波特经典：价值链
润
计算机服务 运输服务
进货材料 搬运 进货检查 部件检查 和交货
部件装配 总装 调节和检测 设备作业
订单处理 装运
广告 促销 销售队伍
服务信誉 备用件系统
润
利
价值链和组织结构
企业基础设施
人力资源管理
利
技术开发 采购
润
润 利
生产作业 管理 购买 市场销售 服务
内部后勤 生产 营销
外部后勤
科技开发
第三章 成本优势----（1）价值链与成本分析
活动类型
每一类基本和辅助活动中，有三种类型的作用不同的活动：
直接活动：直接涉及为买方创造价值的各种活动，如生产、销售业 务、广告、产品设计、招聘等。 间接活动：使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，如维护、 进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录。 质量保证：确保其它活动质量的各种活动，如监督、视察、检测、
少量停产或闲置时间 少量所需的调整或控制 减少失败成本或风险
可靠的复印机
快速装船 同质量颜料 防止油井外嗶的装置
降低安装成本
少量入车检测要求 更快的加工时间 减少其它产品的风险损失
单层包装的材料
半导体 处理过的铝合金 过滤设备
高买进价值
与更多类型的辅助设备兼容
耐用汽车
个人电脑
实际价值与期望的买方价值
6、整合：它是提高还是降低成本，取决于特定价值活动和所涉及
的外购投入。 7、时机选择：捷足先登优势与后发制人优势。 8、独立于其它驱动因素的自主政策：如低成本与经营歧异性的战略 选择、产品组合与种类、交货期与服务水平等。 9、地理位置。 10、机构因素：包括政府法规、免税期及其它财政刺激手段、工会 化、关税和征税以及本地化规定等。它常位于企业控制能力之外。
咨询师知识波特价值链分析模型
力资源等，以评估其在价值创造中的贡献。
价值活动分析
02
对组织内部的价值活动进行分析，包括研发、生产、销售、售
后服务等，以评估其效率和效益。
成本分析
03
分析组织内部的成本结构，识别高成本和低成本的活动，为优
化价值链提供依据。
外部价值链分析
供应商分析
评估供应商的竞争力、可靠性、成本等，以确保 组织从供应商处获得最佳价值。
通过波特价值链分析，咨询师可以深入了解企业的价值创造过程，发现潜在的竞争优势和改进空间，为 企业提供战略建议。
波特价值链模型概述
波特价值链模型是由哈佛商学院 著名学者迈克尔·波特教授提出的 ，该模型将企业的竞争战略与价 值创造活动紧密结合，为企业提 供了分析自身竞争优势和制定战 略的框架。
波特价值链模型的核心思想是， 企业应关注自身的价值创造过程， 通过优化各环节的活动来提高效 率和降低成本，从而获得竞争优 势。
项目管理
咨询师需要具备项目管 理能力，确保项目的顺 利实施和完成。
团队协作
咨询师需要与团队成员 密切合作，共同为客户 提供优质的服务。
持续学习
咨询师需要不断学习和 更新知识，以保持专业 领先地位，为客户提供 最新、最有效的解决方 案。
04
波特价值链模型的应用
行业应用案例
制造业
通过分析价值链中的各个环节，优化生产流程，降低成本，提高 产品质量和竞争力。
鼓励创新，开发新产品或服务， 以满足客户需求，提高市场竞争 力。
03
咨询师在价值链中的作用
咨询师的角色定位
知识提供者
咨询师作为专业知识的载体，为客户提供解决问题的 方案和策略。
问题解决者
通过分析和研究，帮助客户识别问题，提出解决方案 并实施。
波特价值链
案例二：丰田公司的波特价值链分析
丰田公司的基本活动和辅助活动
• 基本活动：生产、市场营销、服务等 • 辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等
丰田公司的竞争优势和劣势
• 竞争优势：精益生产、低成本、高质量的产品等 • 劣势：过度依赖北美市场、产品质量问题等
案例三：阿里巴巴公司的波特价值链分析
采购活动的重要性
• 良好的采购活动可以提高企业的生产效率和成本控制能 力 • 合理的采购策略可以提高企业的盈利能力
技术开发：产品与服务的创新
技术开发活动的目标
• 为产品与服务的创新提供技术支持 • 提高企业的技术水平和核心竞争力
技术开发活动的重要性
• 良好的技术开发活动可以提高企业的创新能力 • 高技术水平的产品和服务可以提高企业的市场竞争力
波特价值链的局限性 分析
• 局限性 • 价值链分析过于关注企业内部活动，忽略了外部市场环境和竞 争态势的影响 • 价值链分析难以量化，导致分析结果可能存在主观性
波特价值链的改进与发展
• 改进与发展 • 结合其他管理理论，如战略管理、市场定位等，进行全面的企 业分析 • 利用现代信息技术，提高价值链分析的准确性和效率
人力资源管理：员工的招聘与培训
人力资源管理活动的目标
• 招聘和培训适合企业发展的员工 • 提高员工的工作效率和满意度
人力资源管理活动的重要性
• 良好的人力资源管理活动可以提高企业的员工素质和战 斗力 • 高员工满意度可以提高企业的凝聚力和稳定性
企业基础设施：管理与控制
企业基础设施活动的目标
• 为企业的运营提供管理和控制支持 • 提高企业的管理水平和运营效率
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波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录[隐藏]∙ 1 波特价值链分析模型简介∙ 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型∙ 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型∙ 4 价值链咨询模型∙ 5 战略地图与价值链比较[1]∙ 6 波特行业市场结构分析模型∙7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]∙8 相关条目∙9 参考文献[编辑]波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
【商业分析】波特价值链分析模板(标准模板)
波特价值链分析模板(标准模板)[公司名称]–价值链分析公司基础设施描述你的企业为制定业务决策和有效管理资源而建立的管理、财务和法律系统。
利润人力资源管理描述管理员工和雇用新员工所涉及的流程和系统。
技术开发描述技术如何通过提高效率或降低生产成本来获得超越竞争对手的优势。
采购描述如何采购产品的资源和材料以及如何找到供应商。
进货物流生产出货物流市场营销和销售服务主要活动是直接进入产品创建或服务执行的活动，包括：●进货物流：与原材料和组件的接收、仓储和库存管理相关的活动●生产：与将原材料和组件转化为成品相关的活动●出货物流：与分销相关的活动，包括包装、分类和运输●市场营销和销售：与产品或服务的营销和销售相关的活动，包括促销、广告和定价策略●服务：销售完成后发生的活动，包括安装、培训、质量保证、维修和客户服务次要活动帮助主要活动变得更有效率——有效地创造竞争优势——并被分解为：●采购：与采购原材料、组件、设备和服务相关的活动●技术开发：与研发相关的活动，包括产品设计、市场研究和工艺开发●人力资源管理：与员工的招聘、雇用、培训、发展、保留和薪酬相关的活动●公司基础设施：与公司间接费用和管理相关的活动，包括融资和规划什么是价值链分析？价值链分析是一种评估公司价值链中每项活动以了解改进机会所在的方法。
进行价值链分析会提示你考虑每个步骤如何增加或减少最终产品或服务的价值。
反过来，这可以帮助你实现某种形式的竞争优势，例如：●降低成本，通过提高价值链中的每项活动的效率，从而降低成本●产品差异化，通过将更多的时间和资源投入到研发、设计或营销等活动中，以帮助你的产品脱颖而出●通常，提高四项次要活动之一的绩效至少可以使主要活动中的一项受益。
如何进行价值链分析1. 确定价值链活动进行价值链分析的第一步是了解产品或服务创建过程中的所有主要和次要活动。
如果你的公司销售多种产品或服务，请务必对每一种产品或服务执行此流程。
2. 确定活动的成本和价值一旦确定了主要和次要活动，下一步就是确定每个活动为流程增加的价值，以及所涉及的成本。
波特价值链分析
波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
1涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
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波特价值链分析模型简介
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型
进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型
采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。
研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。
人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。
如：会计制度、行政流程..等
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：
(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；
(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；
(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；
(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。
通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。
下图为复印机生产企业的价值链。
价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。
价值链的应用不仅仅局限于企业内部。
随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。
企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。
价值链咨询模型
价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。
价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。
决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。
这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。
战略地图与价值链比较
虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。
价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。
所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。
1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点
价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。
战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。
2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处
价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。
价值链和战略地图的最终目标也基本一致。
价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。