【项目管理知识】软件项目开发过程与思想
软件过程与管理
风险的不利性
风险的可变性
风险的相对性
风险同利益的对称性
风险分类——参与者、技术、结构、任务
风险管理框架——
软件项目常见十大风险——
德尔菲法（Delphi method），是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出最终的预测
风险影响= (可能的危害)×(发生概率)
风险定义——
一个不确定的事件或者情况，若其一旦发生，会对项目的目标，例如，范围、进度、成本和质量，产生积极或消极的影响。
风险是未来可能发生的问题，而不是当前已经发生的事情
风险的产生一般是有原因的，例如，开发人员离职导致项目延期
风险的三要素——
事件
事件发生的概率
事件的影响
风险的基本性质——
风险的客观性
内部和外部质量(internal and external quality)
功能性，可靠性，有效性，可维护性，可移植性，和可使用性
使用质量(quality-in-use)
有效性，生产率，安全和满意度
有效性：软件产品在指定使用环境下，使用户准确、完整地获得规定目标的能力；
生产率：软件产品在指定使用环境下，使用户花费合适的与有效性相关的资源数量的能力；
项目庞大或复杂
项目管理(PM)就是在项目活动中运用相关知识,技能,工具和技术满足项目的要求。
项目管理的十大知识领域——
项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理
项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目利益相关者管理
项目管理的五个过程组——启动、计划、过程、控制、收尾
软件产品目标的三要素：
【项目管理知识】项目中的方法,工具和技术
项目中的方法，工具和技术关于项目中方法，工具和技术的说明是一个很重要的内容．都是项目管理的重要元素．特举个项目中的例子如下：项目中的方法1.项目采用了RUP的相关方法论，以用例分析为驱动，得出相关的软件需求说明书和用例模型；以架构设计为核心，在软件需求基础上进行4+1视图的架构设计，得出相关的分析模型；具体的增量迭代在需求和架构上不迭代，在后续的结队开发中进行迭代。
2.项目借鉴敏捷开发的部分方法论，在结队开发任务中强调设计开发人员的紧密协作和工件的Review和单元测试。
强调项目个体技能对项目重要性；强调整个团队价值观对项目成功的重要性。
3.项目借鉴MSF的相关方法论，对项目人员角色和职责进行了明确的划分，保证了角色和职责的明确；在项目过程中采用每日构建流程，保证相关功能的持续集成和问题的及早暴露和发现。
项目采用的工具和技术1.需求采用Rose出用例模型和业务对象模型，采用DotNet____开发界面原型。
采用Word出软件需求说明书。
2.架构和设计采用Rose或XDE出分析模型和设计模型，采用PowerDesigner 出数据库设计，采用DotNet____出相关的原型。
3.编码采用DotNet____完成前台编码。
采用PL/SQLDeveloper或Toad完成后台数据库表和存储过程编码。
4.测试采用Nunit进行单元测试，采用LoadRunner进行性能测试。
5.项目方面采用CQ进行需求变更和BUG的管理；采用CC进行项目数据的管理；采用Excel进行测试用例的管理和追踪；采用RP进行需求追踪和需求状态的管理；采用***进行项目任务的管理；采用***进行度量数据的收集后分析；采用**系统管理相关的同行评审。
更多信息请访问：项目管理站论坛。
【项目管理知识】项目管理：配置管理是一个过程
项目管理：配置管理是一个过程做了一年多的开发，然后转过来做配置管理，看了一段时间的书，结合理论上的东西，再回头看看以前做过的项目，对配置管理有了一点自己的看法。
在这里写下来，不知道对不对，不对之处还请大家指正。
个人认为作配置管理，不要只把自己定位在一个狭隘的空间里。
一天围着工具写写清单，管管权限就足之够已。
配置管理是一个过程，这个过程不是靠一两个"所谓的"配制管理员对着工具忙忙碌碌的不断操作就能够保证的。
当然，工具的使用对过程的帮助是巨大的，但是对于这个过程，一个真正的配置管理者更多的应该是想着怎么去完善她以适应项目，这是一种思想。
这就需要我们看得广一点，远一点。
所以对于这个过程中的每一个角色，每一个职责，配置管理员都应该深入的去了解。
之前看到一篇帖子，讨论配置管理员需不需要技术做铺垫，我觉得技术是一方面，倒是开发经验还是有帮助的。
技术的掌握有助于我们更好的对工具进行定制，而开发经验就有助于我们更好的对一个过程进行制定和理解。
当我们向项目组提出方案时，我们首先会去思考要怎样说服他们来遵循这个过程，但是我觉得更重要的事情是，在想着怎样说服他们之前，思考一下自己定出来的过程是否正确，是否能真正的帮助项目。
要做到这一点，我觉得应该有一点开发经验的积累还比较好。
但也不否认可以直接跳过开发作配置管理，毕竟学一门就需要精一门，当你真正选择了做配置管理的话，就需要把大量的精力都投入到对配置管理的学习中，学习开发方面的知识肯定少之又少。
不过在管理的过程中，应该经常接触项目，体会项目相关人员的疾苦，这样才能为项目量身定做一套好的"衣服"。
古时候不是经常有皇帝微服私访，体会民间疾苦吗?呵呵，当然这个比喻不太恰当，公司上上下下，里里外外大家都是兄弟姐妹嘛。
对于配置管理所处的位置，我觉得应该从两个方面去考虑她。
首先，请注意是"首先"，我们是为项目服务的。
当然这个服务肯定没有贬低配置管理的意思。
项目管理知识点
项目：用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
项目的特点：多目标性、一次性、生命周期性、临时性、渐进性和对资源的依赖性。
项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束项目过程：5个过程——启动、计划、实施、控制、收尾项目的组织理论：矩阵模型及其区别—职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型。
—PMO：项目管理办公室就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。
WBD：创建工作分解结构WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素CMM的五个等级：初始级可重复级已定义级已管理级优化级Level 1 特点特点特点特点: — 只考虑个案，混乱无序，项目管理差— 不切实际的计划安排，项目超时、超支— 资源不恰当— 危机四伏— 缺乏改变的控制，随意更改— 只想到编程和测试— 成功完全依赖几个能人Level 2 特点特点特点特点: — 对项目和交付的任务实行控制— 严格的项目管理— 对改变有正式控制— 设立了成本、计划和功能跟踪的管理过程— 为再现过去的成功，进行了必要过程的训练Level 3 特点特点特点特点: — 管理和工程活动的软件过程已文件化、标准化— 所有项目包括维护都用经批准，采用被裁减过的标准软件过程仍是定性化的，缺乏数据度量Level 4 特点特点特点特点: — 对软件过程和产品质量收集数据并度量— 用数据管理和控制Level 5 特点特点特点特点: — 对管理的技术数据分析并反馈— 持续的过程改进— 高度的源程序的再利用— 高度的设计的再利用CMMI是目前世界公认的软件产品进入国际市场的通行证CMMI的目标：第一个是质量，第二个是时间表，第三就是要用最低的成本Iso9000（一族标准的统称）的八个原则原则1：以顾客为中心原则2：领导作用原则3：全员参与原则4：过程方法原则5：管理的系统方法原则6：持续改进原则7：基于事实的决策方法原则8：互利的供方关系需求变更的因素有哪些该如何解决软件项目成本估算的方法项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目三要素：临时性渐进明细独特性PMBOK9个知识领域整体管理时间管理成本管理人力资源管理采购管理质量管理范围管理风险管理沟通管理生命周期项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束PMI：过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征人们经常对矩阵组织产生的抱怨是，在矩阵型组织中沟通：A.简单B.开放而准确C.复杂D.难于自动化对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？A.矩阵型B.项目型C.智能型D.任何组织请判断以下所举的例子中，那些是项目：A.每天上班、B.现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、D.提高产品质量项目利害关系者可能包括最终用户供应商市民所有上述选项项目的成功主要依赖于：A．进度计划、成本控制和项目的质量B．客户满意度C．定义客户需求时客户的妥协D．通过“镀金”超越客户的要求下列哪项不是项目生命期的一个过程：A．计划（Planning）、B．启动（Initiating）、C．收尾（Closing）D．项目可行性研究（Project feasibility study）项目范围管理——定义、控制范围管理:对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程范围管理的过程——项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制选择项目（方法——净现值分析）项目章程是一个正式承认项目存在的文件，必须经项目干系人签字一致同意，在启动结束时建立。
项目管理5大过程知识
项⽬管理5⼤过程知识项⽬管理包括五⼤过程：启动、计划、执⾏、控制、验收。
本章主要介绍项⽬管理五⼤过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。
项⽬启动⼀、项⽬启动主要内容项⽬启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项⽬，认识项⽬的收益，准备项⽬许可所需的⽂件，委派项⽬经理。
即有关⽅⾯正式认定⼀个项⽬应该开始，并向这个项⽬提供相关资源，其主要的⼯作内容如下：1、任命项⽬经理、建⽴项⽬团队项⽬启动后要任命项⽬经理、建⽴项⽬团队或管理班⼦，着⼿项⽬的具体准备。
（1）项⽬团队：具体技术新⼯作或管理职能均由参加项⽬的成员承担。
（2）管理班⼦：核⼼班⼦仅履⾏管理职能，具体的技术性⼯作由其他⼈或组织完成。
（3）项⽬经理的选择：项⽬经理是委托⼈的代表，是项⽬班⼦的核⼼，是项⽬起动后项⽬全过程管理的中枢，是项⽬有关各⽅协调配合的桥梁和纽带。
⼀定要慎重地选择适合的⼈担任项⽬经理。
（4）项⽬经理应具备的技能：——沟通技能；——组织技能；——应⽤知识、技术与创新技能；——制定预算技能；——解决问题和应变技能；——谈判和影响技能；——领导和⼈际交往技能；——队伍建设和⼈⼒资源管理技能。
2、配备资源和管理根据项⽬组织结构，安排具有能⼒的⼈员；配备适⽤的⼯具、技术、⽅法和实践去监测和控制各过程。
3、确定项⽬⽬标项⽬⽬标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项⽬⽬标的识别标志（当达到这个⽬标时,项⽬即算完成）。
项⽬⽬标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。
4、规定项⽬要求项⽬要求与项⽬⽬标不同。
项⽬要求是指对⽬标或者可交付成果的规定。
项⽬要求构成了对产出的项⽬产品或服务的规定,或必要的前提条件。
5、明确项⽬的可交付成果成果项⽬的可交付成果是项⽬要求之⼀；可交付成果与⽬标相似,必须是具体的并且是可以检验的；可交付成果要形成⽂件并通知到有关的负责部门和⼈员。
6、与项⽬⼲系⼈沟通（与⽤户沟通）项⽬与他们的利益有关的⼈是项⽬⼲系⼈，在制定计划过程中得到认定的；为了确定项⽬的具体⽬标,需要会见每⼀个关键的项⽬⼲系⼈,了解他们对项⽬⽬标的想法,并记录到⽂档中。
项目管理的要点
项目管理的要点项目管理的要点成功的项目管理需要诸多的因素，但以下8个方面相对来说是比较主要的，是作好项目管理工作的关键，我们一起来了解一下!1、明确客户需求在接手一个项目时，有些项目需求的是明确的，有些项目的需求是隐含的。
有时候客户的前期需求是比较模糊的，要通过项目进展的逐渐推进进而清晰。
明确客户需求，进行准确的市场定位，是开展项目的前提，它有利于制定项目目标。
如果你接手了一个开发软件项目，可能客户只是大体描述主要用途，因其不是该方面的专业人士，不会描述的那么具体，这就需要我方为其进行咨询，通过几次交流不断研讨，使项目目标逐渐清晰;切记不要盲目开始，这涉及到项目范围、开发成本和进度问题，还有造成返工的风险。
要记住客户永远都是吝啬的，他多数情况下不会为你的返工买单;开发房地产项目，首先要进行市场调研，进行城市总体定位，明确当地客户需求，喜好哪种户型，塑造哪种小区环境，只有将这些工作做到前面才能使项目有一个良性的开始。
2、争取高层的支持高层不良表现主要在下面3种情况：①过多干涉你的管理质疑你的管理能力，事无大小，均加以过问，让你频繁汇报，这样会加大你的沟通成本。
碰到这种“敬业”领导，你首先要制定一个完整的项目计划，让他知你所为;从组织要一道圣旨(项目授权书)，明确你的权限;按照组织程序定期向其汇报;②指令朝令夕改朝令夕改令你无所适从，不能进行良好的计划，影响下一步工作的开展。
造成工作暂停，还会造成不必要的返工。
这是由高层个人秉性造成的，你要提供充分的项目信息供其决策，关键时刻利用组织程序签下备忘录。
国人往往就是这样反复无常，嘴上说的不算数，只有落到纸上才承认。
③不充分配置和抽调项目资源认为你的项目不是公司主要项目，对你的项目不能配备需要的人员，甚至有些岗位空缺;碰到别的项目人手紧缺还会从你的部门抽调人员，使你雪上加霜;项目经理最怕碰到公司分派的不是优先权的项目，各种资源都成问题，碰到这种项目你别无选择，只有两种出路：一是让你项目获奖;二是作好这个项目争取引出客户后续大定单，这个项目只算做广告了。
【项目管理知识】10件项目接近尾声时应该做的事
10件项目接近尾声时应该做的事于你的组织规模，你可以把项目管理视为一项偶尔的实践或者可以拥有一个复杂的PMO。
不论那种情况，你可能通过典型的项目初始、精化和构建过程。
但是到了项目终结的时候，很多项目经理只讨论短期的终点线。
后的步骤处理不好会给行动增加混乱并且可能导致客户不满、员工不悦，并把项目拖得比所需时间更长。
这里是一些你需要在达到你下一个项目的终点时要考虑的事情。
其中有些项目是纯管理的，但其中很多能帮助你进一步保证你的项目能够成功。
一、终测试测试会耗费人员，而我们很多人都不愿意去做――特别是做过几轮之后。
我见过大量的四到六个月的项目有一两天的计划去测试。
没有安排适当数量测试的项目通常在实施的初几周内因问题而结束。
这里不要走捷径和将测试的重要性减至小；否则，你会为痛苦的进展过程而承担额外的风险。
二、终培训用户？谁关心用户？好了，很多项目都为了他们的利益而做，所以确信把你所有的测试资料完成并移交。
这个不做好有可能体现在发怒的客户半夜三更打来的愤怒的电话上。
三、确认交付物你检查了所有的箱子并清理了收件箱，而且你想真地结束了。
[提供]但你的客户怎么想？安排时间和你的客户检查所有的交付物并且确认他们已经得到满足了。
有些情况下，可能有一些特殊问题到你计划终止日期时尚未解决。
在你项目的早些时候，应该有一份协议来决定如果发生这样的情况会如何影响你的结束日期。
四、获得项目签字当你获得所有交付物都已满足的认可以后，请求在项目文档上做一个正式的签字。
这样做帮助确保所有人都认可项目状态。
因为这个签字通常标志着项目的正式结束，注意不要让你的客户感觉签字的压力。
如果他们在不明所以的情况下做了，你可能会在日后出现问题的时候终得到一个不满意的客户。
五、解散团队现在项目完成了，你的团队何去何从？基于你的组织，他们可能被送回一个开发池或者去做业务。
或者他们需要在企业内部为自己发起一些工作。
不管是什么，你要保证花点时间和他们在一起，并且设置一个明确的不再需要他们的服务的后日期。
【项目管理知识】综合管理：项目的生命周期
综合管理：项目的生命周期概述项目的生命周期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段，一般的划分是将项目分为“识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目”四个阶段。
实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。
例如，按照软件开发项目划分为需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、运行维护几个阶段，而在建筑业中一般将项目分成立项决策、计划和设计、建设、移交和运行等阶段。
项目生命周期的划分对于IT服务项目来说，从厂商看项目是从接到合同开始，到完成规定工作结束，但如果从客户角度看，项目是从确认有需求开始，到使用项目的成果实现商务目标结束，生命周期的跨度要比前者大。
因为项目的根本目标是满足客户的需求，所以按后者划分考虑比较有益，对项目管理成功也大有帮助：，识别需求。
当需求被客户确定时，项目就产生了。
这个阶段的主要任务是确认需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，分析厂商所应具备的条件。
商务上这个阶段以客户提出明确的《需求建议书》或《招标书》为结束标志。
这个阶段尽管可以由客户单独完成，但如果厂商介入则非常有利：一方面可了解客户真正需要什么；另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的投标和合同奠定基础。
收集整理第二，提出解决方案。
主要由各厂商向客户提交标书、介绍解决方案。
这个阶段是赢得项目的关键，公司既要展示实力又要合理报价。
如果竞标成功则签定合同，厂商开始承担项目成败的责任。
这个阶段容易出的问题是：因看不见终产品，销售人员可以“随便说”，甚至过度承诺（因不用他们去执行），由此会造成公司的损失。
防治的方法是一方面在合同中明确定义项目的目标和工作范围，另一方面在公司一层建立合同审核机制。
第三，执行项目。
从公司角度来看这才是项目的开始。
这个阶段项目经理和项目组将代表公司完全承担合同规定的任务。
一般需要细化目标，制定工作计划，协调人力和其他资源；定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。
因为IT 项目的不确定性，项目监控显得非常重要，特别是有众多项目同时运行的IT公司，必须建立公司一级的监控体系跟踪项目的运行状态。
软件项目管理中存在的问题及对策分析
软件项目管理中存在的问题及对策分析作者：黄金哲来源：《现代交际》2013年第07期[摘要]随着经济的发展和社会的进步，软件业逐渐成为国民经济发展中重要的支柱产业之一。
项目管理在软件开发的过程中有着无与伦比的重要地位，是提高软件开发效率的重要手段。
迄今为止，我国的软件企业大部分在进行项目管理时都存在着各种问题，从而影响了软件开发的效率。
本文探讨了在项目管理过程中出现的常见问题，并提出了相应的解决措施。
[关键词]软件项目管理问题对策[中图分类号]F426 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）07-0060-01一、软件的项目管理软件项目管理的目标是软件工程项目，是为了将成本、进度、质量按照预期目标完成而制定的总体计划，它覆盖了整个软件工程过程。
该过程在技术工作开始之前就开始，在工程结束后终止，贯穿于软件工程的各个方面、各个环节。
其目的是使软件开发在管理者的控制之下，以预期的成本来完成开发过程，并交付客户使用。
软件项目管理在软件开发过程中有着无与伦比的重要作用，但目前我国大部分软件企业在软件项目管理中存在着各种问题，并影响了软件开发的效率和质量。
二、项目管理中存在的问题（一）项目经理不够专业在大多数软件企业中，担任项目管理经理的人通常是技术型人才，他们的软件开发技术独树一帜，能够独当一面，但是在项目管理方面却缺乏足够的项目管理的专业知识和经验指导，不能够完美地实施项目管理的职责。
（二）项目计划缺乏纲领性软件项目管理是软件工程顺利完成的重要保证，但是这需要项目经理对总体计划、阶段计划的作用有着深刻的认识，在制定总体计划和阶段计划时要严谨、周密，不能马虎大意，不能造成计划与控制管理脱节，要进行行之有效的项目管理，确保开发过程顺利按照预期的目标完成。
（三）管理意识的缺乏项目经理的主要职责是从整体上把握整个项目的进度，在计划与进度脱节时及时、有效地调整，而不是要埋头于具体的技术工作，而忽视对总体进度和阶段进度的把握，从而造成开发效率降低的局面，最终影响软件工程的顺利完成。
项目管理的心得体会(精选8篇)
项目管理的心得体会(精选8篇)项目管理的心得体会篇1项目开始阶段是一个最重要的阶段。
项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。
在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。
一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统。
前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2. 这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。
项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。
事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。
3. 基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。
首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。
领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响。
4. 在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。
首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。
对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。
其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。
软件工程的基本思想是什么(一)2024
软件工程的基本思想是什么（一）引言概述：软件工程是一门关于规范、设计、开发和维护软件的学科。
其基本思想涉及到组织、管理和实施软件工程方法和技术，以提高软件开发的效率和质量。
本文旨在探讨软件工程的基本思想。
正文内容：一、需求控制1. 确定和理解软件需求：明确用户的需求，包括功能需求和非功能需求。
2. 管理需求变更：及时记录、评估和控制需求变更，确保软件开发过程的稳定性和一致性。
3. 迭代开发：通过将需求拆解为小的独立模块，并在每个迭代中完成一个功能模块，不断改进软件。
二、设计和架构1. 模块化设计：将复杂的软件系统划分为多个模块，每个模块有明确的功能和接口，便于测试和维护。
2. 运行时架构：定义软件系统的组织结构和模块之间的相互关系，以确保系统的可靠性和性能。
3. 软件安全性设计：考虑系统的安全需求，采取相应的安全措施，保护软件和用户的数据。
三、项目管理1. 制定项目计划：明确项目的目标、里程碑和关键路径，合理安排资源和时间。
2. 风险管理：识别和评估潜在的风险，采取预防措施来减轻风险对项目的影响。
3. 团队协作：建立有效的沟通机制，促进团队成员之间的合作和协调。
四、质量保障1. 软件测试：制定测试计划，并进行功能测试、性能测试、安全测试等，以确保软件质量。
2. 代码审查：定期检查代码，发现并纠正潜在的问题，提高代码的可读性和可维护性。
3. 代码管理：采用版本控制系统来管理代码，确保代码的一致性和可追踪性。
五、持续改进1. 用户反馈：定期收集用户的反馈和建议，及时调整和优化软件。
2. 过程改进：根据项目经验和软件实际情况，提出改进措施，优化软件开发过程。
3. 持续集成：采用自动化构建和测试工具，实现频繁地集成和发布软件。
总结：软件工程的基本思想包括需求控制、设计和架构、项目管理、质量保障以及持续改进。
通过合理的组织、管理和实施这些基本思想，可以提高软件开发的效率和质量，满足用户的需求，并不断改进软件。
【项目管理知识】项目时间管理主要包含六个阶段
项目时间管理主要包含六个阶段项目活动定义项目活动是确定为项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。
将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。
在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。
活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。
当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。
例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。
活动排序在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。
在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在终的硬件环境中进行软件测试等工作。
设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。
里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。
里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。
比如在开发项目中可以将需求的终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，终形成一套项目网络图。
其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。
活动工期估算项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。
估算的工期应该现实、有效并能保证质量。
所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。
在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。
项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
一般说来，工期估算可采取以下几种方式：1）专家评审形式。
项目管理九大知识
项目管理九大知识项目管理九大知识一整体管理1、项目启动1）制定项目章程输入：合同工作说明书（SOW）组织过程资产输出：项目章程2）选择项目经理2、制定初步范围说明书输出项目范围说明书3、项目计划管理1）项目计划制定输出：项目管理计划2）项目计划执行3）指导和管理项目执行4、整体变更控制5、项目收尾包括合同收尾和管理收尾。
合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，同时进行经验教训总结。
二范围管理编制范围管理计划过程→收集需求→定义范围→创建工作分解结构（WBS）→确定范围→范围控制1、范围管理计划输入：项目管理计划项目章程组织过程资产工具与技术：会议输出：范围管理计划需求管理计划2、范围定义输入：范围管理计划项目章程需求文件工具与技术：产品分析焦点小组备选方案生成引导式研讨会输出：项目范围说明书项目文件更新项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
主要内容包括：①项目目标②产品范围描述③项目需求④项目边界⑤项目的可交付成果⑥项目制约因素⑦假设条件3、工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入：范围管理计划项目范围说明书需求文件组织过程资产工具与技术：分解专家判断输出：范围基准（项目范围说明书、WBS、 WBS 词典）项目文件更新工作分解结构的目的和用途1）明确和说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向；2）工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作；3）确定需要的技术和人力资源，明确人员职责；4）确定工作内容和工作顺序；5）估计项目整体和全过程费用6）工作分解结构有助于防止需求蔓延。
4、项目范围确认输入：范围管理计划需求跟踪矩阵需求文件核实的可交付成果工作绩效数据工具与技术：检查群体群策技术输出：验收可交付成果变更请求工作绩效信息项目文件更新5、项目范围控制输入：项目管理计划需求跟踪矩阵需求文件工作绩效信息工具与技术：偏差分析输出：项目管理计划更新变更请求工作绩效信息项目文件更新三项目进度管理1、规划项目进度管理输入：项目管理计划项目章程组织过程资产事业环境因素工具与技术：专家判断分析技术会议输出：项目进度管理计划2、定义活动定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取所有活动。
软件项目管理--6个重要案例
软件项⽬管理--6个重要案例1.进度管理案例⼀：时间管理⼩张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发⼀个电⼦商务平台。
⼩张粗略地估算该项⽬在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电⼦商务平台项⽬，因此，要求⼩张准备⼀份关于尽快启动电⼦商务平台项⽬的时间和成本的估算报告。
在第⼀次项⽬团队会议上，项⽬团队确定出了与项⽬相关的任务如下：第⼀项任务是⽐较现有电⼦商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使⽤允许的最多加班⼯作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
⼀旦完成⽐较任务，就需要向最⾼层管理层提交项⽬计划和项⽬定义⽂件，以便获得批准。
项⽬团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶⼯为3天，成本为4500元。
当项⽬团队获得⾼层批准后，各项⼯作就可以开始了。
项⽬团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进⾏：①开发电⼦商务平台数据库；②开发和编写实际⽹页代码；③开发和编写电⼦商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项⽬团队估算在不加班的情况下，开发和编写⽹页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。
开发表格⼯作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。
开发表格的公司并没有提供赶⼯多收费的⽅案。
最后，⼀旦数据库开发出来，⽹页和表格编码完毕，整个电⼦商务平台就需要进⾏测试、修改，项⽬团队估算需要3天，成本4500元。
如果加班的话，则可以减少⼀天，成本为6750元。
【问题1】(6分)如果不加班，完成此项⽬的成本是多少？完成这⼀项⽬要花多长时间？【问题2】(6分)项⽬可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项⽬的成本是多少？【问题3】(6分)假定⽐较其他电⼦商务平台的任务执⾏需要13天⽽不是原来估算的10天。
软件工程课程内容
软件工程课程内容一、引言软件工程是指将系统化、规范化、可量化的方法应用于软件的开发、运行和维护，它是一门涵盖了计算机科学、数学和工程学等多个领域知识的综合性学科。
在现代社会中，软件已成为人们生活和工作中不可或缺的一部分，因此软件工程也逐渐成为计算机科学领域中最重要的研究方向之一。
二、软件工程课程内容概述软件工程课程是计算机科学与技术专业的核心课程之一。
它主要包括以下内容：1. 软件开发过程软件开发过程是指在进行软件开发时所需要遵循的流程和规范。
在这个过程中，需要确定需求、设计架构、编写代码、测试代码等环节。
这些环节都需要遵循严格的规范和标准，以确保最终得到高质量的软件产品。
2. 需求分析与管理需求分析与管理是指在进行软件开发前需要对用户需求进行分析，并将其转化为可执行的任务。
这个过程包括需求分析、需求建模等环节。
通过这些环节可以确保最终得到的软件产品符合用户需求。
3. 软件设计与架构软件设计与架构是指在进行软件开发时需要对软件进行整体设计，确定软件的模块化结构和组成部分。
这个过程包括设计模式、UML建模等环节。
通过这些环节可以确保最终得到的软件具有良好的可扩展性和可维护性。
4. 软件测试与质量保证软件测试与质量保证是指在进行软件开发后需要对软件进行全面的测试，确保其能够满足用户需求并具有高质量。
这个过程包括功能测试、性能测试、安全测试等环节。
通过这些环节可以确保最终得到的软件产品具有高可靠性和稳定性。
5. 项目管理与团队协作项目管理与团队协作是指在进行软件开发时需要对整个项目进行管理，并促进团队成员之间的协作和沟通。
这个过程包括项目计划、需求管理、进度控制等环节。
通过这些环节可以确保最终得到的软件产品按时交付并达到预期效果。
三、课程内容详解1. 软件开发过程1.1 敏捷开发敏捷开发是一种快速迭代的软件开发方法，它强调快速响应用户需求、频繁交付可用软件、紧密合作和自组织化团队等特点。
敏捷开发方法包括Scrum、XP等，它们都有自己的特点和适用场景。
项目管理反思和体会心得
项目管理反思和体会心得项目管理反思和体会心得(优秀10篇)项目管理反思和体会心得要怎么写，才更标准规范？根据多年的文秘写作经验，参考优秀的项目管理反思和体会心得样本能让你事半功倍，下面分享【项目管理反思和体会心得(优秀10篇)】，供你选择借鉴。
项目管理反思和体会心得篇1今天参加了光环的PMP培训班，几经周折，终于走进了这个近300人的大课堂。
前面的犹豫和反复，就不提了。
总之，今天上下来，觉得还是物有所值的，虽然这课程价值不菲，所以才会更加认真地听讲和记录。
或许因为强茂山老师来自大学，所以他所传授的基本的思想我都特别地能接受。
同时，我也很庆幸，自己没有在研究生阶段就来上这个课，那时会因为自己太嫩，太没有职业经验，而浪费掉很多的感悟点。
谢谢春雨的及时提醒，让我从被窝里爬起来，翻出今天的笔记，来到这里做一下记录。
确实，作为一天项目的收尾，这件事情非常非常有必要，至少有两个益处，第一，对今天课程本身的消化有益处，第二，对于以后的课程可能有很大的帮助。
在参加培训的时候，我是带有很大顾虑的，因为，传说中的“项目”是为工程而设，太多的理念和思想都是来自工程并指导工程的，而并非是针对其他，比如说教育行业。
但是，老师的讲解让我放下心来。
因为，在课堂上，我们首要树立的观念就是从大的方面去思考和感悟;要去领会理念，琢磨内容。
确实，像许多论文中提及的，项目管理越来越多的被运用到各个领域，这一点，项目管理的开发者和规划者们早已有所预见，因此，做项目就是做事情，项目管理研究的就是如何去做好一件事情。
这让我想到了很流行的一句话“我们不仅要做正确的事，更要正确地做事。
”回来以后没有系统地把今天的知识复习一遍。
那就从现在脑海里出现的、今天最受启发的几个问题谈起吧!“计划最重要”。
项目管理中“计划”环节占有相当的比重，因为在“项目的生命周期”里有“计划”，在项目管理的过程中还有“计划”这个环节，而且在项目生命周期的各个阶段，计划也是不可或缺的。
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软件项目开发过程与思想
引言
计算机软件尤其是数据库软件，成为了当代计算机应用的主流。
因此软件开发人员就必须掌握正确的开发手段，了解软件开发的主要过程，这样心中对软件项目才有清醒的认识，才能达到事半功倍的效果。
本文就软件开发过程中的一些方法，结合本人开发过的一些软件项目做一些详细论述。
1开发前的准备工作
一般软件项目在开发前都有系统任务书，主要规定软件的开发目标、主要任务、功能、性能指标及研制人员和经费、进度等安排，作为系统设计开发和检验的基本依据。
系统任务书的基本框架如下：
（1）引言
包括编写目的，背景，参考资料。
（2）系统的目标及任务
包括系统建设目标，系统的主要任务，系统性能指标，系统标准化要求。
（3）系统的结构及功能
包括系统应用组成及结构，系统主要功能。
（4）系统的规模及进度要求
包括系统规模，系统研制进度，人员计划。
但是系统任务书只是这个软件项目的一个基本要求，针对具体情况，软件开发人员和需求分析人员就要联合对软件项目的细节进行具体分析，必要时还要进行实地调研，然后共同商讨写出系统的需求分析，需求分析的编写目的在于：
a.说明系统在军事方面、技术方面、经济方面和社会条件方面实现的可行性和必要性；
b.分析原系统（工作环境）现状,描述待开发系统的详细需求，提供用户和开发人员之间沟通的基础，提供项目设计的基本信息。
需求分析报告的基本框架如下：
（1）概述
包括编写目的，背景，参考资料，术语及缩写词。
（2）对现有系统的分析
（3）待开发系统的详细需求
包括功能需求，使用范围，业务流程，用户界面，输出要求，故障处理。
（4）使用环境
包括网络环境，硬件环境，软件环境，与其他系统的关系，安全与保密。
（5）可行性分析
包括技术可行性分析，经济可行性分析，人员可行性分析，影响待开发系统的主要因素。
（6）结论意见
2软件开发过程
有了系统任务书和需求分析报告，软件设计人员就要对软件项目的实现进行系统分析，系统分析包括系统的总体方案，系统的设计说明，作为软件设计的依据。
具体说明如下。
2.1系统总体方案
在系统开发单位和用户充分交互、理解的基础上，提出系统的技术构架，对系统功能、性能等主要指标作描述，对实现方法和要求作规定，是系统进行详细设计的依据。