管理学第5章(决策)解析
《管理学》第5章决策
指令型风格 Ⅰ 行为型风格 Ⅳ
行动
人员/社会
三、决策风格的一般类型
信 息 收 集
洞察型（N） 检测型（S） ST型 条理型风格 NT型 思索型风格 SF型 判定型风格 NF型 协调型风格
决策 风格
思考型（T）
感知型（F）
信息加工处理
第五节 决策的改善
一、明了决策的前提（事实、价值）； 二、加强防范分析； 三、采取智能化决策； 四、利用群体决策的优势； 五、克服群体决策中的小集团意识； 六、借助智囊团的作用。
二、决策的“硬技术”及其相应方法 1、线性规划 2、动态规划 3、对策论 4、排队分析 5、决策树法
5、决策树法
决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方 法。 决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝 四个要素组成的树状图。 决策树法的决策程序如下：（1）绘制树形图。（2） 将各状态概率及损益值标于概率枝上。（3）计算各方案 的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。（4）进 行剪枝。比较各方案期望值，将期望值小的（即劣等方 案）剪掉，用//标于方案枝上。（5）剪枝后所剩的最后 方案即为最佳方案。
二、决策的类型 （一）按照决策的重要程度，可分为战略决策、战 术决策 1、战略决策。有关企业全局利益和长远利益的决策。 主要由企业最高层领导行使。解决的是“干什么” 的问题。 2、战术决策。又称管理决策或策略决策，是指为 了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决 策。它主要由企业中层领导行使。解决的是“如 何干”的问题。
第四节 决策风格
一、决策风格与决策效果 1、不同决策风格的人对决策制定的方式 与步骤有不同的偏好。 2、不同决策风格的人对行动的迫切性有 不同的反应。 3、不同决策风格的人对风险的态度与处 理办法互有差异。
《管理学基础》课件管理学基础 第五章 决策
决策树法的基本模型
60 1
60
决
中批量
55.2
策 点
2
小批量
51.6
3
畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3）
40 30
-10 30 20
8 20 18
14
3年
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（2）计算各种状态下的期望值
第五章 决策
学习目标
知识点
1.了解决策的定义。 2.认识决策在管理过程中的地位和作用。 3.区分不同类型的决策。 4.掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准。
技能点
1、分析和界定管理问题的能力； 2、培养决策能力；
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1
主要内容
5.1 决策的内涵 5.2 决策的基础内容 5.3 决策的程序与方法
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2
教学重点 1、决策的含义、原则 2、决策的程序
教学难点 决策方法的应用
3
讲授与训练
5.1 决策的内涵
5.1.1 决策的涵义。 决策是指管理者为实现组织目标，运用
科学理论和方法从若干个可行性方案中选择 或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。 5.1.2 决策的重要性。 (1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的 生存与发展。
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27
单
元
讲授决策的概念、分类、程序；
小
主要介绍决策的定量化方法：
结
确定型决策的盈亏平衡分析法；
风险型决策的决策树法；非确
定型决策的乐观法、悲观法、
平均法、后悔值法等。
《管理学》第五章课堂笔记
奥鹏08秋冬学期《管理学》第五章课堂笔记一、决策的定义与特点㈠决策的定义决策是按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行为方案进行比较选择并执行选择结果的管理活动。
㈡决策的意义与作用1、决策是管理的核心。
2、决策贯穿于管理的全过程。
3、决策正确与否关系着组织的兴衰存亡。
4、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志㈢决策的类型1、按决策的作用和重要程度：⑴战略决策⑵管理决策⑶业务决策3、按照决策的性质：⑴确定型决策⑵风险型决策⑶不确定型决策㈣决策的特点1、目标性：目标是未来完成任务的标志；2、可行性：要注意实施条件的限制；3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必要性；4、满意性：选择方案的原则：满意原则，非最优原则；5、过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策本身就是过程。
6、动态性：是一个不断循环的过程。
二、决策过程1、发现问题2、确定目标3、比较和选择方案4、执行方案三、决策的影响因素1、环境外部环境对组织决策的影响表现在：(1)环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织的活动选择；(2)环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。
对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择2、组织文化从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响：(1)组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为；(2)组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用；组织文化是构成组织内部环境的注意因素。
3、过去决策过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响4、决策者对风险的态度愿意承担风险的决策者，在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索。
不愿意承担风险的决策者，通常只会对环境做出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微。
5、决策的时间紧迫性美国学者威廉金和大卫克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策(战争中经常出现)，知识敏感型讲究决策的效果取决于决策质量。
《管理学》第五章 决策
四、决策的地位和作用 美国管理学家赫伯特•A•西蒙认为“管理就是决策”。 （一）决策是实施各项管理职能的保证 决策贯穿于管理全过程。
计划 组织 领导 控制 组织的目标是什么？实施什么计划能最好地实现这些目 标？等 组织结构应如何设计？职位和职位应如何设置？等 采用什么领导方式最有效？选择何种激励方式让员工努 力工作？等 组织中哪些活动需要控制？如何实现有效控制？如何选 择控制方式？等
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选择越多越好？
11
可口可乐口味多元化
可口可乐和百事可乐有着激烈的市场竞争,为了提高市场份 额，可口可乐公司做出了一个重大的决策：使自己的口味 多样化，添加了水果。
顾客：“买瓶可乐。” 售货员：“百事可乐还是可口可乐？” 顾客:“可口可乐” 售货员：“一般的还是水果味的？” 顾客:“水果味的” 售货员：“是草莓的、苹果的还是樱桃 的？” 顾客：“樱桃的” 售货员：“是健怡可乐还是传统可乐？” 顾客说：“干脆给我一瓶百事可乐吧！”
两兄弟认为村长的话很有道理，立刻回到刚才大雁飞过 的地方，打算把大雁射下来，谁知道，大雁早不知去向 了。 发扬民主的确重要，但无休止，无原则的民主就会贻误 战机。
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从决策的起点来看： 1、初始决策：零起点决策，它是在有关活动尚未进行从 而环境未受到影响情况下进行的。 2、追踪决策：在初始决策已实施，组织环境发生变化情 况下的决策。 a、回溯分析b、非零起点c、双重优化 美国著名的IBM公司，曾经试图研制一种“未来系统”的 电子计算机，集中了许多专家，历时数年，花费了五亿美 元，可最后却决定中止研制。因为他们在追踪决策分析时 认为，这个项目研制成功的前景渺茫，继续下去只会造成 更大的损失。停止研制以后，他们把“未来系统”研究的 许多局部成果和经验，运用到其它产品的研发中去，使损 失减少到最小程度。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
管理学(第三版)教案第五章_决策
管理学(第三版)教案第五章_决策第五章决策引言：决策是管理过程中至关重要的环节，它涉及到选择和评估不同的方案以达到目标。
本章将讨论决策的基本概念、决策过程以及常见的决策模型，旨在帮助读者了解和应用有效的决策方法。
一、决策的概念与特点决策的定义：决策是指从多个选项中选择最佳方案并采取行动的过程。
决策通常发生在面临问题或挑战时。
1. 决策的特点决策的复杂性：决策过程涉及多个因素的综合考虑，需要权衡各种利益和风险，使得决策具有一定的复杂性。
决策的重要性：决策结果会直接影响组织的运营和发展，因此决策的重要性不容忽视。
决策的不确定性：决策过程中，环境因素和信息的不确定性使得决策带有一定的风险。
决策的时间压力：决策常常需要迅速做出，以应对紧急或特殊情况，因此时间压力是决策中常见的因素。
二、决策过程的基本步骤决策的过程包括问题定义、信息收集、方案评估和选择、决策执行以及后续评估。
1. 问题定义问题定义是决策过程的起点，通过明确问题的性质和背景，有助于寻找合适的解决方案。
问题定义应包括问题的描述、问题的原因以及问题的影响。
2. 信息收集信息收集是为了获得决策所需的数据和信息，以便评估不同方案的优劣。
信息可以通过多种途径获得，如调查研究、专家咨询和网络搜索等。
3. 方案评估和选择在获得足够的信息后，需要对各个方案进行评估和比较，以确定最佳方案。
评估可以基于多个方面，如成本、效益、风险和可行性等。
4. 决策执行决策执行是将选定的方案转化为具体行动的过程。
在执行过程中，需要制定详细的实施计划，并安排资源和人力进行执行。
5. 后续评估决策的后续评估是对已做出的决策进行监测和评价，以确定决策的有效性和可持续性。
如果需要，也可以进行必要的调整和修正。
三、常见的决策模型决策模型是帮助决策者进行决策的理论框架，常用的决策模型包括效用理论、决策树、模糊决策等。
1. 效用理论效用理论基于决策者的效用函数，通过量化决策者对不同选项的偏好程度，从而进行决策。
《管理学》第五章习题与详解
《管理学》第五章习题与详解管理学习题与详解第五章决策与决策方法1．如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？答：（1）决策的含义决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
具体理解如下：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。
②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
③决策的目的是解决问题或利用机会，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
（2）决策的原则①决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
决策最优的原则是：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；③准确预期到每个方案在未来的执行结果。
②最优决策条件不能满足的原因：①组织内外存在的很多因素对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，决策者只能拟定数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。
（3）决策的依据管理者在决策时离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
管理者在决策之前以及决策过程中应尽可能通过多种渠道收集信息作为决策依据。
管理者在收集信息时，要进行成本—收益分析。
只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。
适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展？答：迄今为止，决策理论经历了古典决策理论、行为决策理论和新发展的决策理论三个阶段。
（1）古典决策理论古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。
管理学(决策)
销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
❖ 小中取大法： 最小收益（销路差时）- 40、- 80、16，选择：外包生产 （16）
❖ 大中取大法：
最大收益（销路好时）180、240、100，选择：新建生产 线（240）
❖ 乐观系数法：
取乐观系数α= 0.4，计算判别值：
C =α·（最有利结果）+(1-α)·（最不利结果）
第一，延迟评判; 第二，以量求质; 第三，自由思考; 第四，结合改善。
案例——头脑风暴法（续）
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提 出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几 把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞 机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也 无人提出批评。
❖ 时效原则：具有较强的时间观念，能抓住恰当的时机 做出决策。
❖ 充分发挥集体智慧的原则：更完整的信息、更多的方 案、增加可接受性、合法性。
案例1
某市领导未经认真的实地考察，就决定在市区繁 华路段上建一座天桥，天桥脚下正好是两座隔路相对 的大商场。建成后，商场报怨天桥严重影响了客源， 行人也报怨天桥妨碍了交通，于是不得已只好拆掉。
认为个体是有限理性的，不是捕捉问题的所有方面， 而是抽取其中的重要特点，并在此基础上建构简化的模型， 然后在简化模型的范围内进行理性行为。过程如下：
确定决策需要
简化问题
设定满意的标准
确定有限的备选方案
将各方案与满意标准进行比较
是否存在一满意方案 Y 选择第一个足够好的方案
N
进一步寻找可替代的方案
决策过程模型——隐含偏爱模型
管理学第五章决策解析
筛选方案
确定出每一个方案可能达到的目标。 综合评价每个方案的可行性，积极和消极作用。
根据目标的重要程度排出先后顺序。
在方案选择方面，困难是往往存在多个目标，各
目标间可能存在冲突。
常用的方法是根据目标的相对重要性排出先后，
通过加权求和的方式将其综合为一个目标。
执行方案
管理者要根据选择的方案和企业、组织的发展情 况制订出实施方案的具体措施和步骤，以使下属能 够认识到这一方案的实现需要自己怎样做，并能制 定出各自的工作程序来。
打字-口才-信息交流
4.1 定性决策的方法
1 集体决策方法
3 名义小组技术
有经验的人作为成员,提供信息 独立思考
提出决策方案
一一陈述
投票决定最终方案
4.1 定性决策的方法
2 有关活动方向的决策方法
⑴ 经营单位组合分析法
大部分企业都有两个以上的经营单位，生产不同的 产品，其市场占有率也不相同。企业应根据不同的发 展方向、在市场上的相对竞争地位等因素为其确定经 营活动方向。
1.2 决策的原则
两种决策标准——最优
对最优原则的理解 → 全部信息。
→ 制订所有可能的方案。
→ 各方案的执行结果已知。
决策的原则
1.2 决策的原则
两种决策标准——满意
西蒙在对“最优”原则提出尖锐批评的基础上提 出来的。
决策的原则
1.2 决策的原则
两种决策标准——满意
对满意原则的理解
→ 决策者很难收集到影响组织发展因素的一切信息。
4.1 定性决策的方法
1 集体决策方法
⑵ 德尔菲法（Dephi method）
德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座神殿 可预卜未来，故借用其名。 德尔菲法是在头脑风暴法的基础上发展起来的较成
第五章决策的实施与调整——管理学
第五章决策的实施与调整——管理学在管理学中，决策是指从多个可选项中选择一个最佳的方案或行动。
而决策的实施与调整则是指将决策方案实施到实际操作中，并根据实际情况进行必要的调整。
本章将介绍决策的实施与调整的相关内容。
一、决策的实施决策的实施是决策过程的最后一步，也是最重要的一步。
一个好的决策如果不能成功实施，也只能是空中楼阁。
决策的实施要做到以下几点：1.明确责任和权力。
确立明确的责任和权力，明确决策的执行者和监督者，确保责任的明确性和权力的合法性。
2.组织和协调资源。
确保决策所需的资源得到合理配置和有效利用，确保决策的顺利实施。
3.建立有效的沟通渠道。
建立沟通渠道，及时将决策信息传达给相关人员，保持信息的畅通和共享。
4.激励与考核。
根据决策的实施结果，进行激励和考核，激发人员的积极性和责任心，提高决策的实施效果。
二、决策的调整决策的调整是在决策实施过程中，根据实际情况进行的必要调整。
在实施过程中，实际情况可能会与原先预期的情况有所不同，需要及时进行调整，以保证决策的顺利实施。
决策的调整主要包括以下几个方面：1.信息收集与分析。
实施过程中要及时收集和分析实际情况的信息，看是否与原先的设想相符，是否需要进行调整。
2.灵活性与适应性。
在实施过程中保持灵活性和适应性，应对实际情况的变化，及时进行调整。
3.风险管理。
在实施过程中要及时识别和管理风险，遇到问题要及时解决，以保证决策的实施能够成功。
4.沟通与协调。
在调整过程中，要保持与相关人员的沟通和协调，确保他们对调整决策的理解和支持。
5.学习与改进。
决策的实施和调整是一个学习和改进的过程，要总结经验教训，不断完善和优化决策的执行过程。
决策的实施和调整是管理过程中不可或缺的一环。
一个好的决策如果不能顺利实施，也只能是心有余而力不足。
同时，在实施过程中，也要看到实际情况可能与原先设想的情况有所不同，需要及时进行调整，以保证决策的成功实施。
掌握好决策的实施和调整的方法和技巧，能够更好地推动组织的发展和进步。
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
管理学原理第五章决策
管理学原理第五章：决策1. 引言在管理学中，决策是组织中最重要的活动之一。
无论是为了面对日常问题还是制定战略性计划，管理者必须不断地进行决策。
决策的成功与否直接影响到组织的发展和绩效。
本文将介绍管理学原理中的第五章，探讨决策的概念、特点以及决策过程中的一些关键问题。
2. 决策的概念和特点决策可以定义为一种行动选择的过程，通过分析、评估和选择，以达到特定目标或解决问题。
决策的特点如下：2.1 复杂性决策往往涉及大量信息和各种可能的选择。
管理者需要有效地处理这些信息，并做出明智的决策。
2.2 不确定性由于决策的未来结果是不确定的，管理者需要面对风险和不确定性，并做出最佳的决策。
2.3 多目标性决策过程中通常存在多个目标，管理者需要平衡这些目标，并选择最适合组织的决策。
3. 决策过程决策过程是一系列相互关联的步骤，其中包括问题识别、信息收集、方案评估和选择等。
以下是决策过程的主要步骤：3.1 问题识别在决策过程中，首先需要明确问题并确定需要进行决策的领域。
问题识别是决策过程的起点。
3.2 信息收集在做出决策之前，需要收集相关的信息和数据。
信息的收集可以通过内部和外部渠道来完成。
3.3 方案评估在收集到足够的信息后，需要对各种可能的方案进行评估。
评估可以使用各种方法，如决策树分析、成本效益分析等。
3.4 方案选择在评估了各种方案之后，需要进行方案选择。
在进行选择时，需要考虑多个因素，如可行性、效益、风险等。
4. 决策中的关键问题在决策过程中，存在一些关键问题需要注意和解决。
4.1 管理者的角色管理者在决策过程中的角色非常重要。
他们需要充当决策者的角色，并能处理决策过程中出现的各种挑战和问题。
4.2 核心价值观和道德问题决策过程中，管理者需要考虑组织的核心价值观和道德标准。
他们的决策应该符合这些理念，并产生积极的影响。
4.3 沟通和参与决策过程中的沟通和参与是至关重要的。
管理者应该与相关人员进行充分的沟通，并允许他们参与决策的过程中。
周三多《管理学》第五章 决策与决策方法
c.方案可进行评价和比较
d.决策结果合理或满意
e.决策的主体是管理者
f.决策是一个分析判断过程
4
决策有效性的标准
(1)决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度 上有益于实现组织的目标。
(2)决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是 下属乐于接受并付诸实施的。
(3)决策的时效性，即做出与执行决策所需要的时间和 周期长短。
(4)决策的经济性，即做出与执行决策效果所需要的投 入是否在经济上是合理的。
5
四、决策的特点
1、目的性：任何决策都含有目标的确定 2、可行性：每个决策的方案都有一定的可行性 3、选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有 决策 4、满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 5、过程性： a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的 综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个 过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关
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例题：
４、西蒙认为，“管理就是决策”。对于决策，有许多管理者 认为只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很 多，以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法？
Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。 Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。 Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会
2
二、 决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生
某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的
3
三、 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信 息的成本应低于信息所带来的效益 a.有明确的决策目标。
新版管理学第五章ppt课件
5、跟踪原则、反馈原则
◆这是在决策实施过程中需要运用的原则。 ◆跟踪原则，是指在决策付诸实施之后进行随时检查和验证。 反馈原则，是指一旦发现决策与客观情况有不适应之处，就要及时采取 措施，进行必要的修改与调整。 ◆决策应是动态的决策，跟踪原则和反馈原则都是适应动态决策要求的。 这两条原则有一条被忽视，决策的实施就会受损失。
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◆当代决策理论
继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步 的发展，即产生了当代决策理论。
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策 程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系 统。
整个决策过程包括以下步骤： （1）研究组织的内外环境 （2）确定组织目标 （3）设计达到该目标的可行性方案 （4）比较和评估方案－确定择优方案 （5）实施方案 （6）追踪检查和控制
6、外脑原则和经济原则
◆这是在决策的全过程中必须运用的原则。 ◆外脑原则，是确定目标、准备方案、选定方案、实施方案都必须重视 利用参谋、 顾问、智囊团、思想库等。外脑原则的实质，是发挥集体智 慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上。 经济原则，是在决策的全过程中都要力求节约财力、物力、人力和时间。
4、评估备选方案
●备选方案确定后即要从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进 一步评估和抉择。
●评估的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。
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5、作出决定
管理者要作出一个好的决定则必须仔细考察全部事实、确定是否 可以获取足够的信息，将备选方案同目标要求进行粗略的分析对比， 权衡利弊，以选择最优方案。
7、监督和评估
环境是不断变化的，一个方案的实施过程可能是短期也可能是长 期的，那么在形式不断变化的同时就要不断地对方案进行修改和完善， 以适应变化了的形势。
管理学第5章(决策)解析
第五章 决策
一、决策的概念及类型 二、关于理性的假说 三、决策的过程 四、决策技术
决策是指在一定环境条件下，决策者为 了实现特定目标，遵循决策的原理和原则， 借助于一定的科学手段和方法，从若干个可 行方案中选择一个满意方案并组织实施的全 过程。它既包括制定各种可行方案、选择满 意方案的过程，又包括实施满意方案的全过 程。
现实定义标准决策法
现实主义标准是：决策者首先要决定一个系数， 可以称之为乐观系数或悲观系数A, A在0与1之间，A为 乐观系数时，1 — A 则为悲观系数，二者互补，决策时， 预测每个方案的预期利润（以现实主义为标准）预测公 式为：
现实主义测度＝A(最大利润)+(1-A)(最小利润) 然后，将各个方案的现实主义预测值进行比较，再 接现实主义预测值最大化进行方案选择。
（6）决策者完全具备分析和评估备选方案的能力。 （7）决策者进行决策的目的始终是为了获得组织的
最佳经济利益。
完全理性假设的局限
（1）决策针对未来要涉及众多不确定因素。 （2）很难识别所有可能用来实现目标的备选方案。 （3）决策者收集和处理信息的能力是有限的。 （4）感性偏见会影响对问题本质的认识。 （5）时间和成本的压力会导致在方案和标准的选
• 例如，企业经常遇到的一个问题是，决定引进 新产品的时机，是大规模的为此而进行装备以 保证生产费用尽可能地低，还是用比较便宜的 临时性工具，但生产费用会因此而较高。用最 简单的决策树可以很好地解决之一问题。如图 所示：
偶然事件 决策点
永久性设备的 投资$2 000 000
决策点
管理学(第三版)教案第五章_决策
管理学(第三版)教案第五章_决策决策是管理学中的重要主题之一，它涉及到组织中的各种层级和角色。
本教案将重点介绍管理决策的概念、特点以及影响因素，并结合实例来说明决策过程和决策过程中的挑战。
一、概念与特点决策是指在不同的条件和选择之间进行判断并选择的过程。
它是管理者完成工作的一项基本任务，能够对组织的发展和运营产生深远的影响。
决策具有以下特点：1. 目的性：决策是为了实现特定的目标和利益，它是组织追求目标的手段之一。
2. 不确定性：决策通常是在信息不完全、风险存在的情况下做出的，因此存在不确定性。
3. 可逆性：决策是可以被修正和调整的，管理者可以根据反馈信息对决策进行修正。
二、决策的影响因素决策过程中存在许多因素会对决策结果产生影响。
以下是一些常见的决策影响因素：1. 环境因素：包括内外部环境的因素，如市场竞争、法律法规、社会文化等，这些因素会直接或间接地影响管理者的决策选择。
2. 信息因素：信息的完整性和准确性对决策的质量起着至关重要的作用。
管理者需要从各种渠道获取信息，并对信息进行分析和评估。
3. 时间因素：决策常常在有限的时间内进行，时间的紧迫性会对决策过程和质量带来影响。
管理者需要在时间管理上进行合理的安排。
4. 利益相关者：决策常常涉及到各种利益相关者，如股东、员工、客户等，管理者需要平衡各方利益并考虑他们的意见和需求。
三、决策过程决策过程一般包括以下几个阶段：1. 问题定义与诊断：明确问题是决策的起点。
管理者需要识别问题并对其进行分析和诊断，确定需要做出决策的核心问题。
2. 信息收集与分析：在问题定义的基础上，管理者需要收集和整理相关信息，并对信息进行梳理和分析，以便更好地了解问题的本质和背景。
3. 方案生成与评估：管理者需要根据已有信息和分析结果，制定多个可行的方案，并对这些方案进行评估和比较，选择最佳的方案。
4. 决策实施：在确定最佳方案后，管理者需要将其转化为实际行动，并组织和协调各方资源来实施决策。
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是为了克服阻碍产生创造性方案的 遵从压力的一种相对简单的方法。 群体人员坐在一起，鼓励提出任何 种类的方案设计思想，同时禁止对 任何方案的批评。
名义群体法(Nominal group technique）。群体成员 必须出席，但他们是独立思考的。具体来说，它 遵循以下步骤：
1 成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之 前，每个成员独立地写下他对问题的看法。
L. Hunsaker & S. Hunsaker 决断性决策 灵活性决策 综合性决策
决策要有明确的目的。 决策要有若干可行的备择方案。。 决策要进行方案之间的比较和分析必须
确定评价标准。 决策的结果是要选择一个合理的方案。 决策是一个分析判断过程
理性假设是古典决策理论（也称规范决策理论）所
提出的观点，是基于“经济人”假设，主要是从经济的角
收益可观的方案不一定被选择。 （5）决策者在决策时往往只求满意结果，而不是费
力寻找最佳方案。 （6）决策是一种文化现象。
结构良好问题 (Well-structured Problems) ——程序化决策
(Programmed Decision) 程序 (Procedure) 规则 (Rule) 政策 (Policy) 结构不良问题 (Ill-structured Problems) ——非程序化决策
（6）决策者完全具备分析和评估备选方案的能力。 （7）决策者进行决策的目的始终是为了获得组织的
最佳经济利益。
完全理性假设的局限
（1）决策针对未来要涉及众多不确定因素。 （2）很难识别所有可能用来实现目标的备选方案。 （3）决策者收集和处理信息的能力是有限的。 （4）感性偏见会影响对问题本质的认识。 （5）时间和成本的压力会导致在方案和标准的选
常规性决策，偶发性决策 集体决策，个体决策 程序化决策，非程序化决策
WILLIAM F. GLUECK 战略决策(STRATEGIC DECISIONS)
——与改善组织与外部环境的关系有关 运营决策(OPERATION DECISIONS) ——与改善内部状况及效率有关 管理决策(MANAGEMENT DECISIONS) ——涉及组织结构、信息传递和设施
15
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尺 尼
8
龙
绳
5
20平方尺的 不透明塑料布
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剃
须 刀
7 钓鱼具
10
驱鲨剂
值得思考的问题
• 决策首先不是从分辨事实开始，而是从界定问题开始。 • 不同的意见是正常的，这才需要决策；没有不同意见
就不需要决策。 • 决策需要专家性意见，经验性的东西往往会产生负面
的影响，决策产生风险。 • 决策时不同风格的争论是最有创造性的。 • 最差的决策就是在错误界定问题的基础上采取正确的
坐垫 海上漂浮设备
一桶25升水 一 瓶 烈 性 酒
若干张海图
镜子
两盒巧克力
蚊帐
小半导体
15
尺
尼
龙
绳
20平方尺的
不透明塑料布
剃
须
刀
钓鱼具
驱鲨剂
4
一桶压缩饼干
气一 2
混桶 合9 物升
14 六分仪
9
坐垫 海上漂浮设备
3
13
6
一桶25升水
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一 瓶 烈 性 酒
若干张海图 1. 镜子 两盒巧克力
12 蚊帐
小半导体
择上受到限制。 （6）组织不同利益的存在会导致决策目标、方案
和结果的差异。
有限理性假设的主要观点：
（1）人在完全理性和非理性之间的有限理性。 （2）在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响。 （3）由于决策时间和可利用资源的限制，决策方案
选择的合理性是相对的。 （4）决策者一般都厌恶风险，这使得风险大而经济
度来研究决策问题。有关理性决策的主要观点有：
（1）决策者拥有与决策环境有关的完整的信息情报。 （2）决策者有唯一而明确的决策目标。 （3）决策者在进行决策时没有时间和成本的限制。 （4）决策者能够找到所有的可行方案，并清楚每一
个方案的所有可能的结果。
（5）决策者清楚地了解所有的评价标准，且这些标 准及其重要性不随时间而改变。
群体决策的效果和效率
决策的准确性 决策的速度 创造性程度 结果的接受程度
民族文化和组织文化 对决策风格的影响
改善群体决策的方法
头脑风暴法 (Brain Storming) 名义群体法 (Nominal Technique) 德尔菲法 (Delphi Technique) 电子会议 (Electronic Meeting)
2 经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提 交给群体。然后逐一地向大家说明自己的想法， 直到每个人的想法都表述完并已录下来为止。在 所有的想法都记录下来之前不进行讨论。
3 群体讨论以便把每个想法搞清楚并作出评价。 4 每一个群体成员独立地把各种想法排出次序， 最后的决策是综合排序最高的想法。
德尔菲法（Delphi technique） 是一种更复杂、更 耗时的方法。德尔菲法从不允许群体成员面对面在一 起开会。按以下步骤进行：
(Non-Programmed Decision)
识 别 问 题
确 定 决 策 标
分
拟
配订标备源自准选权方
分
析
实
选
施
择
方
方
案
准
重
案
案
评价决策效果
影响决策过程的因素
决策者
决策方法
决策环境
决策体制
优点
利用的信息更完整 提供的方案更多 提高积极性和
方案的接受性 提高合法性
缺点
消耗时间与成本 少数人专制 屈从压力 责任不清
措施，这将在错误的道路上走得更远。 • 最终采纳的方案不是最优的，而是满意（折衷的）的。 • 决策不能解决问题，而是创造解决问题的机会。
第五章 决策
一、决策的概念及类型 二、关于理性的假说 三、决策的过程 四、决策技术
决策是指在一定环境条件下，决策者为 了实现特定目标，遵循决策的原理和原则， 借助于一定的科学手段和方法，从若干个可 行方案中选择一个满意方案并组织实施的全 过程。它既包括制定各种可行方案、选择满 意方案的过程，又包括实施满意方案的全过 程。
第五章 决 策
一艘海船在大洋中航行，这时，船离最近的陆地至 少有1500海里。突然，不知何故船上起火，由于抢救不 及时，船即将沉没。
船长下令弃船上救生艇，除了游客随身携带的一些 钞票、香烟和火柴之外，船上还有16种东西可以携带， 请你按重要程度将它们排序。
一桶压缩饼干
气一 混桶 合9 物升
六分仪
1 确定问题。通过一条列仔细设计访间卷，要求 成员握供可能的解决方案。