采购外包：不可逆转的发展方向(惠普案例)

采购外包：不可逆转的发展方向（惠普案例）2015-12-12企业核心竞争力的分解意味着垂直一体化和专业化正成为制造业的主导趋势，尤其是在高科技产业。

垂直一体化，打破了“闭门造车”的传统。

例如，过去，惠普公司的制造原料都是由自己生产的，包括所需的塑料外壳、芯片、金属部件、甚至是螺丝钉。

第二种趋势就是专业化程度的不断提高，主要体现在非核心领域或功能的持续外包方面，从而使自身的核心能力得到充分的发挥。

拿软件开发来说，它涉及到芯片设计和制造、最后装配作业、电路板装配、商业地产和物流。

因此，企业很难做到样样精通。

但与此同时，那些专注于某一专业领域的小公司往往比那些大公司做得更好。

事实上，高科技产业使人员分工更具人性化。

这篇文章将着重讨论这些趋势对采购活动的影响，以及采购活动的未来发展趋势，同时引用惠普公司的供应链创新案例进行逐一论证。

外包是不可逆转的发展方向资产管理是生产外包的首要动因。

外包策略把诸如设备和工具等生产资产从企业的资产负债表中转移出来，并且这对公司缩减成本也是很有帮助的。

与此同时，这也促使一种新行业的诞生——合同制造业（Contract Manufacturing）。

灵活地提高企业的产能是合同制造业的价值所在。

另一方面，优秀的制造企业也可以通过把自己的固定成本分摊给多个客户，以达到降低单位固定成本的目的。

此外，资源的再利用也可以达到降低生产风险、获取规模经济的目的。

同样，诸如厂房、仓库等专业化设施也同样可以外包给其他企业。

然而，那些导致管理决策失误的外包现象与有意义的供应链变革是完全不同的，我们必须将这两者区分开。

有些企业一味地剥离有价值的资产，连主要的业务流程也被外包给其他公司，最终导致知识产权的丧失。

此外，职能部门的分解也加速了人员的流动，迫使企业进行更多地外包活动。

由于企业的核心竞争力一旦流失，要想重新获得这些核心竞争力几乎是不可能的事情，所以草率地剥离核心资产和过多地依赖无益的外包活动都只是一种恶性的循环而已。

这样不但没有削减成本，还将把核心知识、以及与知识产权相关的权力都移交给诸如合同制造商这样的合作伙伴，从而破坏了原有的、支撑双赢关系的势力平衡。

反之，这些获取核心竞争力的合作伙伴又顺应成为了新的制造商，他们通过提供全套的解决方案（Turnkey）迅速成长起来。

但实际上，他们又重新回到了高科技产业一直所努力解决的垂直一体化问题。

垂直一体化的回归破坏了“价值协同网络”的真正价值——在这种“价值协同网络”中，专业参与者的协作能快速而准确地对客户需求做出响应，并降低总成本。

外包的真正价值就是，它能将几个高度专业化的企业集合在一起，形成一个独立的、灵活的、有价值的企业实体。

信息技术和全球性物流设施使专业化分工成为可能。

在专业化分工的商业环境中，可视性的维持能力、以及向那些拥有最佳执行力的业务伙伴分派作业的能力直接决定了供应链的竞争能力。

为了取得成功，每个业务伙伴必须在成本和快速响应两者之间取得最佳的平衡。

然而，鉴于实际操作的复杂性，要想取得这种最佳平衡还是很困难的。

挑战当企业借助外包活动把更多的精力集中在自己的核心领域时，外包活动所形成的专业化合作伙伴网络也需要更多的关注。

网络节点之间的沟通不仅提供了端到端的供应链可视性，而且还让合作伙伴在市场活动方面达成了共识——市场活动必须与市场需求紧密结合。

协调是成功外包的先决条件。

总之，只有流程和人都同时具备时，外包才有可能获得成功。

另一种挑战就是扩建现有的基础设施，以形成一个灵活快捷的物流配送网络，而灵活快捷的物流配送网络又需要更加可靠的业务流程来支撑。

通常，系统应用只能逐步地实施。

最后，不断地适应变化的商业环境也是协同价值网络的挑战之一。

由于高新技术产品的生命周期相对较短，所以它们的供应链就需要根据企业的外部变化不断地改进和更新。

另外，许多高科技产品的市场需求变化也非常快。

总而言之，成功外包所要面对的种种挑战就足以让人望而却步。

外包对采购活动的影响随着这场变革的兴起，惠普公司多年以来一直在解决种种的外包挑战。

任何外包企业都会看到这样的一种结果——高额的采购费用（占收入比例）而今是外包的焦点问题之一。

由于企业所采购的产品和服务变得更加复杂繁多，因此采购职能也变得日益重要。

这不仅表现为企业采购数量的增加，他们同时也获得更好的采购机会。

简而言之，采购的主要价值就是使企业具备大规模的采购能力，并通过可行技术、私人或者契约关系获得更优惠的采购条件。

优惠的采购条件可能表现为较低的采购价格、更好的供货能力、分配更多熟练员工等多种形式。

维持“首选客户待遇”的优势地位是惠普公司发展“b uy-sell”服务所要面对的挑战之一。

“buy-sell”服务允许公司将产品的实体管理和组装作业外包给其他公司，同时又不会失去资金流的控制权力。

在这种前提下，供应商可以直接向合同生产商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免参与原料管理作业。

同时，“buy-sell”服务也使供应商关系得到很好的维持，从而确保各种议定的采购条款得到真正的履行。

全球性采购活动是外包给“协同价值网络”带来的第二种价值体现。

信息技术和物流使资源获取实现了地域性的流动。

在这种资源获取活动中，原料流能够动态地适应商业和政策的要求。

反过来，这又为企业获得区域性关税优惠待遇提供了机会，同时也创造了巨大的财务弹性。

这样，企业不仅能够优化原料的采购成本，还能避免不必要的关税。

另外，企业的研发部门也逐步走向专业化。

尽管产品设计的采购需要严格的采购流程，但这种趋势依然不减。

产品设计的采购主要体现在合作伙伴的转变上，由原来的合同制造商(CMs)逐渐转变为原始设计制造商(ODMs)。

正当原始设计制造（ODM）在专业化和一体化之间达成妥协时，设计、制造和物流的分类计价（Unbundling）使采购的作用和价值都得到进一步的加强。

资源获取的流程管理（Sourcing Process Management）是采购的总体价值的另一种延伸。

惠普公司相信专业化的提高、分类计价将为所有相关的业务伙伴提供战略优势。

惠普公司的采购活动企业如何顺应高科技制造业的发展趋势，惠普公司的采购策略就是最佳的例证之一。

这种采购策略既注重区域性采购又强调全球性采购。

最重要的是，采购活动将整条供应链的各个环节紧紧地粘合在一起。

如前面所述，“buy-sell”服务并非适合所有部件的采购。

正确的方法是，在确定具体的“buy-se ll”模式、或者进行物料清单成本分析以前，又或者在选择合作伙伴提供的全套方案之前，先根据采购配件的价值、供应商关系的类型、以及采购作用，将采购商品进行分类。

采购小组需要监控和改变整条供应链的资金流。

在必要的时候，他们还要对业务伙伴的现金周转施加影响。

然而，采购交易所涉及的资金是非常有限的。

这意味着企业需要最低限度的资金来保证采购活动的进行，以及对所有的业务伙伴施加影响。

由于惠普公司的内部机构较多，而且采购产品的种类也非常繁多，所以惠普公司的采购活动必须采用不同的商业战略。

在这些机构部门中，他们对采购策略的要求也是不一样的，有些采用供应商集中持有库存的模式，有些则直接向“point-of-use”交付。

这种差别不仅要求商品市场、以及信息技术系统实现专业化，而且采购运作和物流的专业化也是必需的。

最后，就是法律和地理方面的要求。

这样，额外的成本支出、交付的不稳定等问题就不会再次发生。

仅仅关注当地的信息是远远不够的，采购人员要通过多种途径接触全球供应链。

例如，惠普公司的采购人员通过信息系统直接管理其他地区的供应商。

这种远程的采购活动能避免采购人员与供应商之间发生不合法的采购交易。

此外，它还能消除供应链上的延迟事件，从而降低供应链的总成本。

因此，远程采购对采购人员通过信息系统成功实现全球性采购是非常重要的。

这种技术优势，再加上全球性的采购视野，可以使惠普公司在全球范围内自由应付税收制度和关税法规的变更问题。

在所有层面上，人都是推动采购模式取得成功的关键。

在组织内部，惠普公司的分散网络是至关重要用的。

因为它既能发挥杠杆作用，又使本地采购团队所创造的采购流程得到全球性的推广。

这种杠杆作用来自几乎相同的标准，例如相同的生意准则或者相同的记分卡——交付绩效和周转时间。

负责采购运作的人员都是一些对采购商品非常熟悉的专家。

从某种意义上说，他们就是企业运作的成本中心之一。

这种组织和技术方面的双重优势能够确保各种采购要求都得到满足。

应用完善的风险管理技术也是分散网络所提供的特别服务之一。

这不但要求采购人员对市场有深入的了解，还要具备与业务伙伴建立合作关系的能力，以保证供应链战略得到实施。

从这个角度来看，采购团队的作用就不仅仅是削减成本，更多地是通过采购活动为企业创造更多的杠杆作用。

成果惠普公司的采购策略取得以下成果：采购成本平均节省10%，最高节省达40%。

另外，超额库存的成本回收提高300%；库存周转提高13%；采购订单的周转时间减少了50%，采购人员的生产力提高30%。

此外，惠普公司的其他17个组织部门、120个业务伙伴、以及400个用户都从中受益。

尽管这些项目需要大量投资，但由于项目成效显著，在第一年就实现了盈利。

此外，惠普公司的采购项目还带来了许多无形收益。

例如：保护产品的战略定价。

创造更多的税收。

在全球运营中心推广可行的采购业务流程。

对不同的供应商实行采购额度的分散控制。

为相互竞争的工厂提供库存重新评估方案。

为采购、工程和工厂管理提供全球性平台（减少时区，语言和汇率障碍）。

在市场出现短缺时，确保顺畅的原料配给，从而达到保护产品生命周期的目的。

改善供应商的供货，优化现金周转。

加快盈利时间、占领市场、获取竞争优势。

对制造涉及进行预行管理，减少担保成本。

保护业务伙伴的产品质量和品牌。

小结制造业在全球范围内参与竞争与运作的本质正在发生改变。

企业核心的分解已经将传统的内部职能、甚至是资产负担一同外包给有实力的外部公司。

在为企业创造价值的过程中，这些全新的专业公司逐渐成为企业的合作伙伴。

只有通过采购活动将供应链的各个环节紧紧粘合在一起时，专业公司的工程师或者采购专家才能充分发挥作用。

为了更好地实施采购策略，综合企业的专业化需要标准的模块设计和标准接口。

反过来，信息技术和物流使标准化得以实现，从而形成了更小、更专业化的组织。

专门技术、国际视野、采购专家的动机、以及战略性流程都是成功的先决条件。

尽管从长期来看，专业化的应用范围和投资回报还非常有限，但只要流程接口的成本不超过规模经济所产生的效益，那么专业化就可能得到推广。

惠普公司是这场供应链变革的引领者。

它通过组建世界级的采购团队，不断推进价值协同网络的应用，从而提高自身的盈利能力。