02项目管理的组织理论1.0
建筑工程项目管理的基本理论基础有哪些
建筑工程项目管理的基本理论基础有哪些在当今社会，建筑工程项目的规模和复杂性不断增加，项目管理在确保项目成功交付方面发挥着至关重要的作用。
要有效地进行建筑工程项目管理，需要依赖一系列的基本理论基础。
这些理论基础为项目管理者提供了指导和框架，帮助他们在项目的各个阶段做出明智的决策，合理分配资源，控制风险，以及实现项目的目标。
首先，系统理论是建筑工程项目管理的重要理论基础之一。
系统理论将建筑工程项目视为一个复杂的系统，由相互关联和相互作用的多个部分组成。
项目中的各个要素，如人员、材料、设备、技术和资金等，都不是孤立存在的，而是共同构成了一个整体。
在项目管理中，系统理论要求管理者全面考虑项目的各个方面，不仅仅关注局部的优化，更要追求整个系统的最优性能。
通过对系统的分析和综合，管理者可以更好地理解项目的内部结构和运作机制，从而有效地协调和整合各种资源，实现项目的整体目标。
其次，控制理论在建筑工程项目管理中也具有重要地位。
控制理论的核心是通过对系统的监测和反馈，及时发现偏差并采取纠正措施，以确保系统按照预定的目标运行。
在建筑工程项目中，控制理论体现在进度控制、成本控制、质量控制等方面。
例如，通过制定详细的进度计划，并定期对实际进度进行监测和对比，一旦发现进度滞后，就可以采取调整资源配置、优化施工工艺等措施来赶上计划进度。
同样，在成本控制中，可以设定成本预算，监控实际成本支出，及时发现成本超支的原因并加以控制。
质量控制也是如此，通过制定质量标准，检验工程质量，对不符合标准的部分进行整改，以保证项目的质量达到要求。
风险管理理论也是建筑工程项目管理不可或缺的一部分。
建筑工程项目通常面临着各种风险，如自然风险、技术风险、经济风险、社会风险等。
风险管理理论要求项目管理者在项目启动阶段就对可能出现的风险进行识别和评估，分析风险发生的可能性和影响程度。
然后，根据风险评估的结果，制定相应的风险应对策略，包括风险规避、风险减轻、风险转移和风险接受等。
建筑工程项目管理规范的具体内容
Learning this matter is not a lack of time, but a lack of effort.整合汇编简单易用（页眉可删）建筑工程项目管理规范的具体内容科学合理原则建筑施工现场的各项工作都应该遵循科学合理原则，使现场管理真正地实现科学化，并且符合现代生产的客观要求。
经济效益原则在建筑施工现场管理的过程中，一定要避免只抓项目的质量和进度而不考虑市场和成本的做法。
规范化、标准化的原则。
随着经济的快速发展，人们的生活水平不断提高，与此同时大家对于住宅的要求也在不断提升。
建筑工程在我们的日常生活之中随处可见，然而大家对于建筑工程项目管理规范都还是不甚了解。
那么下面就让为您介绍。
建筑工程项目管理规范1、总则1.0.1 建设工程项目管理应坚持自主创新，采用先进的管理技术和现代化管理手段。
1.0.2 建设工程项目管理应坚持以人为本和科学发展观，全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。
1.0.3 建设工程项目管理除应遵循本规范外，还应符合国家法律、法规及有关技术标准的规定。
2、术语2.0.1 建设工程项目（construction project）为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。
简称为项目。
2.0.2 建设工程项目管理(construction project management)运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
简称为项目管理。
2.0.3 项目发包人（project employer）按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。
简称为发包人。
2.0.4 项目承包人(project contractor)按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。
《工程管理(项目管理)》基础知识简介
项目管理项目管理一、项目管理的概念与发展（一）项目管理的概念项目管理作为一门学科，它是隶属于管理学下的二级学科，是应用型的管理学科。
项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，是项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
（二）项目管理历史项目管理最早起源于美国，代表性的项目管理技术：关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术。
CPM：美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT：在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。
1、西方近代项目管理发展（1）关键性途径方法（CPM）项目评审（PERT）技术（2）形成两大项目管理的研究体系国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会（PMI）（3）项目管发展为主要内容项目国际化与组合化的管理阶段2、项目管理发展趋势：（1）综合化：向多个领域综合交叉、整体化发展（2）国际化：重视和研究跨国项目问题（3）信息化：便利了各国项目管理理论和方法的交流与国际协调（4）多极化：应用于建筑、国防、航天、计算机、电子通讯、金融业、政府机关等众多领域3、中国项目管理的发展现状（1）中国项目管理体系的成熟2001年5月正式推出了《中国项目管理知识体系》，并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》，标志着中国项目管理学科体系的成熟。
（2）项目管理应用领域的多元化发展（3）项目管理的规范化与制度化发展（4）学历教育与非学历教育竞相发展（5）项目管理资质认证如日中天4、中国项目管理发展的趋势（1）强调行业项目管理的应用研究（2）企业管理的项目化发展（3）强调组织中项目管理的成熟度（4）企业项目管理体系的建设（5）项目管理的职业化与专业化发展（6）项目管理软件的系统化和多元化发展三、项目管理的学科体系（一）美国PMI的PMBOK项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）于1984年首先提出一个概念，并于1987年推出了第一个基准版本，1996年改进并正式发布PMBOK 1.0，2000年发布PMBOK 2.0，2004年发布PMBOK 3.0.PMBOK是项目管理职业的只是总和，是作为所有项目中使用项目管理知识领域的指导纲要而编写的。
项目管理公司的组织架构
项目管理公司的组织架构1. 背景介绍随着项目管理的重要性日益凸显，越来越多的企业选择成立项目管理公司来提供专业的项目管理服务。
项目管理公司的成功与否很大程度上取决于其健全的组织架构，本文将详细介绍一个典型项目管理公司的组织架构。
2. 领导层项目管理公司的领导层是公司的核心决策者和战略规划者。
该层级通常由一位首席执行官（CEO）领导，负责整体公司的运营和发展战略制定。
在CEO下面，可能还设有常务副总裁、副总裁等职位，他们各自负责公司的不同业务领域，如市场营销、人力资源、财务等。
3. 项目管理团队项目管理公司的项目管理团队是核心的执行力量。
该团队由项目经理和项目团队成员组成，他们负责具体的项目管理工作。
项目经理是项目管理团队的领导者，负责项目的规划、执行和控制。
项目团队成员根据其专业领域的特长参与项目的实施，包括技术架构师、业务分析师、软件开发人员等。
4. 支持部门为了支持项目管理团队的工作，项目管理公司通常设有一些支持部门。
其中包括人力资源部门、财务部门、行政部门等。
人力资源部门负责招聘、培训和绩效管理等。
财务部门负责项目成本控制和财务报告。
行政部门负责办公室设施、日常行政事务等。
5. 总结一个成功的项目管理公司需要一个合理的组织架构来支持其运营和发展。
领导层负责整体规划和决策，项目管理团队负责具体的项目执行，支持部门提供必要的支持和保障。
这样的组织架构可以提高项目管理公司的运转效率和成功率，帮助客户实现项目目标。
以上是一个典型项目管理公司的组织架构，不同的公司可能会有所差异，但核心原则通常是相似的。
通过建立一个健全的组织架构，项目管理公司将能够更好地满足客户的需求，提供优质的项目管理服务。
工程项目管理(第二版)课后习题及答案
工程项目管理第二版复习思考题目录第一章概论 (1)第二章项目组织理论 (4)第三章项目策划 (8)第四章工程项目目标控制基本原理 (10)第五章工程项目采购管理 (13)第六章工程项目投资控制 (16)第七章网络计划技术与工程项目进度管理 (18)第八章工程项目质量和安全管理 (25)第一章概论1、为什么没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象？P1答：只有明确目标（投资、进度、质量）的项目才称为项目管理意义上的“项目”；没有明确目标的项目不是“项目”，因而不需要控制，也无法控制。
2、请分析工程管理包括的范畴及其核心任务。
P5-6答：（1）工程管理的范畴是：项目前期的开发管理+项目管理+设施管理=DM+PM+FM。
涉及建设工程项目的全过程的管理，也涉及参与建设工程项目的各个单位对工程的管理（投资方、开发方、设计方、施工方、供货方及项目使用期的管理方）。
（2）工程管理的核心任务是：（1）工程建设增值：确保工程建设安全、提高工程质量、投资成本控制、进度控制；（2）为工程使用（运行）增值：确保工程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低运营成本、有利于工程维护。
3、请阐述工程项目管理的含义。
P8答：《建设工程项目管理规范》定义：运用系统的理论和方法，对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
工程项目管理的含义有多种表述，英国皇家特许建造学会（CIOB）对其作了如下的表述：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
此解释得到许多国家建造师组织的认可，在工程管理业界有相当的权威性。
在上述表述中：☑“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；☑“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；☑“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
项目组织管理、实施与验收方案
项目组织管理、实施与验收方案1.项目组织管理、实施与验收方案1.1项目组织管理项目管理工作是一个项目进行中最重要的环节，是一门特殊的管理艺术。
项目管理可以被认为是一整套科学方法或过程，项目管理的工作将贯穿于整个项目的全过程，良好的项目管理是项目成功的重要条件。
本方案所采用的管理方法即指在预算费用及日程内满足客户的要求，从而极大地提高项目成功的可能性的方法。
现在全球最权威的项目管理专家是由项目管理学院（PMI）来认证的，而我们公司拥有很多通过了PMI的认证的项目经理，这充分说明了本公司的项目管理水平。
由于黑龙江省电子检务工程系统集成项目系统是一项系统性强、技术复杂的信息系统工程，对于这样一个复杂的系统工程，为了确保工程的顺利实施，在此次工程建设项目的实施过程中，本公司项目经理负责对工程项目的实施进行控制，是各种信息的集散中心。
自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中；项目经理又通过指令、计划和办法，对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功。
目标控制是工程项目管理的核心内容。
工程项目控制的目标就是工程项目管理规划的决策目标，在工程项目实施的全过程中，通过控制予以实现。
工程项目管理控制的目标包括进度、质量、成本、安全和现场控制目标。
工程项目的方针掌握是指在实现行为对象方针的过程中，行为主体按预定的计划实施，在实施过程会遇到许多干扰，行为主体通过检查，收集到实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现误差，采取措施纠正这些误差，从而保证计划的正常实施，达到预定方针的全部活动过程。
工程项目目标控制主要依据的是控制论原理。
1948年，美国的XXX创立了控制论，并应用于蓬勃发展的自动化技术、信息论和计算机、使控制论发展成为一门应用广泛、效果显著的现代科学理论。
控制的基本理论如下：控制者（项目经理）进行控制的过程是，从反馈过程得到控制系统的信息后，便着手制定计划，采取措施，输入受控系统，在输入资源转化为产品的过程中，对受控系统进行检查、监督，并与计划或标准进行比较，发现偏差进行直接修正，或通过信息反馈修正计划或标准，开始新一轮控制循环。
项目管理学期末考试答案
项目管理学期末考试答案LT资源计划编制正确答案： C 我的答案：C5下列组织机构或人物中对项目质量负最高责任的是：（1.0分）1.0 分A、全体团队成员B、管理人员C、技术人员D、业主正确答案： D 我的答案：D6顺序图法不包括：（1.0分）1.0 分A、结束-开始B、结束-结束C、开始-中期开始-开始正确答案： C 我的答案：C7风险管理的最终目的是（1.0分）1.0 分A、分析B、评估C、缓和D、计划正确答案： C 我的答案：C8强化理论是由（）提出的（1.0分）1.0 分A、美国心理学家、职业指导专家约翰L霍兰德B、美国职业指导专家金斯伯格C、美国哈佛大学教授斯金纳美国学者施恩教授正确答案： C 我的答案：C9下列哪个不是项目风险度量的内容？（1.0分）1.0 分A、风险发生可能性的度量B、后果严重程度地度量C、发生地点的度量D、影响范围的度量正确答案： C 我的答案：C10产品的颜色和包装属于哪种质量特性？（1.0分）1.0 分A、内在质量特性B、外在质量特性经济质量特性D、商业质量特性正确答案： B 我的答案：B11下列关于甘特图能够长久实行的原因描述错误的是：（1.0分）1.0 分A、简洁B、明了C、易用D、精髓正确答案： D 我的答案：D12以下哪个要素不是传统项目三角形模型的要素之一：（1.0分）1.0 分A、质量时间C、管理D、成本正确答案： C 我的答案：C13课堂陈述沟通时，首先应该：（1.0分）1.0 分A、进入项目B、介绍组员C、自我介绍D、介绍目的正确答案： C 我的答案：C14以下哪一种风险通常被认为是无法预测的？（1.0分）1.0 分A、商务风险B、金融风险C、通过膨胀D、地震海啸正确答案： D 我的答案：D15下列不属于项目质量保障方法的是：（1.0分）1.0 分A、项目核检方法B、项目审计方法C、项目成本效益方法D、项目改进与提高方法正确答案： C 我的答案：C16在制定项目进度计划时，应考虑的因素有：（1.0分）1.0 分A、项目的规模B、项目的复杂程度C、项目的紧急程度D、以上都有正确答案： D 我的答案：D17可行性分析法又可以称为：（1.0分）1.0 分A、组织战略分析法B、项目产出物分析法C、项目选择方法D、时间决策法正确答案： C 我的答案：C18现在国际上通行的中标方式是：（1.0分）1.0 分A、高价中标B、中价中标C、低价中标D、无规律正确答案： C 我的答案：C19项目震荡阶段，消除震荡最关键的因素在于：（1.0分）1.0 分A、增强凝聚力B、强化硬件C、容忍不满的出现和积极解决冲突D、组建新团队正确答案： C 我的答案：C20项目预算在下列哪个阶段投入最大（1.0分）1.0 分A、项目计划制定阶段B、项目计划执行阶段C、总体变更控制阶段D、项目启动阶段正确答案： B 我的答案：B21建设工程项目管理的核心任务是项目的（1.0分）1.0 分A、目标规划B、目标必选C、目标评估D、目标控制正确答案： D 我的答案：D22质量的特性包括：（1.0分）1.0 分A、广泛性B、经济性C、相对性D、以上都对正确答案： D 我的答案：D23项目风险管理计划编制的方法一般是：（1.0分）1.0 分A、董事局决策B、项目风险管理计划会议C、董事长负责D、股东负责正确答案： B 我的答案：B24项目风险是别的方法包括：（1.0分）1.0 分A、系统分解法B、流程图法C、核检表法D、以上都有正确答案： D 我的答案：D25是一种灵活性很大的面试形式，它不限制范围，面试官可以让应聘者自由地发表见解。
项目管理
绪论项目：创造独特产品、提供独特服务、达到独特结果的临时性工作。
对项目定义的理解应注意的三个方面：一次性、特定的产品或服务。
项目特点：目标性、约束性、唯一性、临时性、不确定性、整体性。
工程项目：既有投资行为又有建设行为，其目的是形成固定资产。
工程项目特点：具有明确的建设目标；具有明确的质量、进度和费用目标；一次性；整体性；管理复杂性。
管理的复杂性体现在：各种关系的协调量大、工程技术的复杂性、建设规模越来越大、政治环境的影响越来越复杂、建设周期和使用周期长。
项目全生命周期：决策阶段、实施阶段、使用阶段。
决策阶段的工作：确定项目建设的任务、投资目标、质量目标和工期目标。
实施阶段的任务：完成建设任务，并使项目建设的目标尽可能好地实现。
可细分为初步设计阶段（编制设计任务书）、设计阶段（进行初步设计、技术设计和施工图设计）、施工阶段（将设计意图付诸实施，形成工程实体）、动用前准备阶段（竣工验收和试运营，全面考核建设成果，检验设计文件和工程产品的质量）、保修阶段（维修工程因建设问题所产生的缺陷，了解用户的意见和工程的质量）。
使用阶段的工作：设备管理等，确保项目的运行或运营，使项目能保值和增值。
管理：由多个环节构成的有限次循环过程。
提出问题→计划→决策→执行→检查→提出问题。
工程项目管理：工程项目管理是从项目开始至项目完成，通过项目计划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标尽可能好地实现的过程。
（PM=PP+PC）工程项目管理最主要的两个特点：一是工程项目计划的重要性与多样性（因：项目实施具有单件性、一次性、并受特定限制条件的约束）；二是组织协调的关键性。
工程项目管理计划多变性的特点表现为：项目计划种类的多样性、项目计划的逐层细化、组织结构的多次调整、招标方案的多次调整、风险管理的内容和重点的不断变更。
项目过程的5个标准阶段：启动、计划、执行、控制和结束。
项目管理的核心：目标管理（质量目标、进度目标、投资目标）。
建设工程项目管理规范(最新)
【范文大全】1总则1.0.1为深化我国建设工程项目管理组织实施方式改革，不断提高工程建设项目管理水平，促进工程项目管理科学化、规范化和法制化，以适应市场经济发展的需要，并与国际惯例接轨，制定本规范。
1.0.2本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的工程项目管理。
1.0.3本规范是规范建设工程项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和组建项目管理组织的基本依据。
1.0.4建设工程项目管理须实行项目经理责任制和项目成本核算制。
1.0.5建设工程项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。
2术语2.0.1建设工程项目(constructionproject)经政府批准立项的新建、改建或扩建的各类建设工程(建筑物、设施等)并已进行前期策划、规划、勘察、设计、采购、施工、竣工交验、试运行等工作。
简称为项目。
2.0.2建设工程项目管理(constructionprojectmanagement)企业运用系统的观点、理论和方法对建设工程项目进行的策划、组织、实施、监督、控制、协调等全过程或若干过程的管理。
简称为项目管理2.0.3建设工程总承包(constructiongeneralcontracting)受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包工作。
简称为总承包。
担任总承包工作的，称为总承包人。
2.0.4建设工程分包(constructionsubcontracting)总承包人将在合同约定的工作范围中的部分工作委托给具有相当资质的企业完成的过程。
简称为分包。
2.0.5项目发包人(employer)在招标文件或合同中约定具有发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。
简称为发包人。
2.0.6项目承包人(contractor)在投标文件或合同中约定，被发包人接受的具有承包主体资格的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。
建设部关于发布国家标准《建设工程项目管理规范》的通知
建设部关于发布国家标准《建设工程项目管理规范》的通知文章属性•【制定机关】建设部(已撤销)•【公布日期】2002.01.10•【文号】建标[2002]12号•【施行日期】2002.05.01•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】失效•【主题分类】标准化正文*注：本篇法规已被《建设部公告第449号－－关于发布国家标准＜建设工程项目管理规范＞的公告》（发布日期：2006年6月26日实施日期：2006年12月1日）废止建设部关于发布国家标准《建设工程项目管理规范》的通知（2002年1月10日发布建标[2002]12号）国务院各有关部门，各省、自治区建设厅，直辖市建委，计划单列市建委，新疆生产建设兵团建设局，各有关协会：根据我部《关于印发二000年至二00一年度工程建设标准制订、修订计划的通知》（建标[2001]87号）的要求，有建设部会同有关部门共同编制的《建设工程项目管理规范》，经有关部门会审，批准为国家标准，编号为GB/T50326-2001，自2002年5月1日起施行。
本规范由建设部负责管理，中国建筑业协会工程项目管理委员会负责具体技术内容的解释，建设部标准定额研究所组织中国建筑工业出版社出版发行。
附：建设工程项目管理规范GB/T50326-20011 总则1.0.1 为提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，制定本规范。
1.0.2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。
本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。
1.0.3 建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。
1.0.4 建设工程施工项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。
2 术语2.0.1 施工项目construction project企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
工程项目管理知识点汇总
工程项目管理知识点汇总第一讲建设工程项目管理概论（上）一、主要内容及要求：1、掌握建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务2、掌握建设工程监理的概念、工作性质和工作任务3、掌握建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具二、内容讲解：建设工程项目管理概论1Z201010 掌握建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
例题：项目管理的核心任务是项目的( )。
A．目标控制B．成本控制C．投资控制D．进度控制答案：A。
12201011 建设工程项目管理的类型(1)建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划(Project Planning)和项目控制(Project Contro1)，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
例题：项目的实施期指的是( )。
A．自项目开始到项目完成B．自决策到动用前准备C．自设计到竣工验收D．自招标到竣工验收答案：A。
(2)按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。
由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。
例题：建设工程项目生产过程的总集成者是( )。
A．业主方B．总承包商C．政府D．咨询工程师答案：A。
项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术
四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具
第三章建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具1 组织论的基本内容(应分清组织结构模式、工作流程组织、项目组织结构图、项目结构图的不同)(1)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
组织：就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设臵不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。
它有三层含义：目标是组织存在的前提；没有分工协作就不是组织；没有不同层次的权利和责任制就不能实现组织活动和组织目标。
(2)常用的组织结构模式包括职能组织结构(图31-1)、线性组织结构(图31-2)和矩阵组织结构(图31-3)等。
●职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。
优点：专家参入管理，提高管理效率。
缺点：多头领导，易造成职责不清。
●线性组织结构来自于军事组织系统（长官式）。
在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
优点：机构简单、权利集中、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。
但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。
●矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。
矩阵组织结构设纵向(图31-3的X1)和横向(图31-3的Y1)两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。
优点：加强了横向联系，有较大的机动性，上下左右集权最优的结合，有利于解决复杂难题。
缺点：纵横向协调工作量大，易产生矛盾。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用。
在图31-1所示的职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以对C5和C6下达指令。
C5和C6有多个指令源。
在图31-2所示的线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。
第二章项目管理的组织理论
项目经理 办公室
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投 资
进 度
质 量
合 同
信 息
组 织
成
控
控
管
管
协
本
制
制
理
理
调
控
组
组
组
组
组
制
组
第二章 项目管理的组织理论
项目管理班子的组织结构(2)
项目主任（Project Director） 项目经理（Project Manager)
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投 资
进 度
质 量
合 同
信 息
组 织
成
控
控
管
管
协
本
制
制
理
理
调
设
设
设
计
计
计
甲
乙
丙
施
施
施
工
工
工
甲
乙
丙
矩阵项目管理组织系统
业主
项目管理负责人
投资 进度 质量 合同 组织 信息 控制 控制 控制 管理 协调 管理
施
施 工
工 甲
现 场
施 工 乙
管 理
施 工
丙
协调各设计工种（各设计单位）
设
设
设
计
计
计
甲
乙
丙
第二章 项目管理的组织理论
项目管理班子的组织结构(1)
项目经理（Project Manager)
组织的重要性
第二章 项目管理的组织理论
国民经济学
企业经济学
组织论
建筑经济学 ...
建筑企业 企业控制论 ...
经营与管理学
项目管理学 ...
工程类工程项目管理相关的组织理论及基本组织工具
应用：系统组织理论在工程项目管理中具有重要的应用价值，可以帮助项目经理更 好地理解项目团队的组织结构和文化，提高团队协同作战能力，实现项目目标。
定义：根据环境和情境的变化，灵活调整组织结构和运作方式的理论。
代表人物：赫茨伯格
理论应用：在工程项目管理 中，关注团队成员之间的沟
通、协作和激励
理论评价：有助于更好地理 解组织中人的行为和心理，
提高组织效率
定义：系统组织理论是一种将组织视为一个整体的系统理论，强调组织内部各要素 之间的相互关系和协同作用。
特点：系统组织理论强调组织的整体性、有序性和动态性，认为组织是一个自适应、 自组织的系统，能够通过内部各要素的协同作用实现组织目标。
应用：在项目计 划、执行和监控 等阶段广泛应用
定义：资源分解结构是一种将项目资源按照其属性进行分类和组织 的方法，以便更好地管理和使用资源。
目的：通过资源分解结构，项目团队可以更好地了解资源的分布情 况和使用情况，从而更好地分配和使用资源。
分类：资源分解结构通常按照资源的类型进行分类，例如人力、物 资、设备等。
实施步骤：确定项目目标、对项目进行整 体分解、对分解后的工作包进行逐一分析、 确定工作包的具体任务和责任主体
应用范围：适用于各种规模和类型的工程 项目，是项目管理中最为基础和重要的工 具之一
定义：将项目分 解成可管理的部 分，明确各部分 的责任和义务
目的：提高项目 管理的效率和效 果
构成：由多个层 级组成，每个层 级都有明确的责 任和义务
应用：资源分解结构在工程项目管理中非常重要，可以帮助项目团 队更好地管理资源，提高资源的利用效率和项目的成功率。
工程项目管理的基本理论
1.工程项目管理的学科属性-1
组织论
项目管理学
……
……
工程项目管理学
IT项目管理学
1.工程项目管理的学科属性-2
组织论
一 级 母 学 科
技术
经济
合同
IT
工程项 目管理 学科
…
管理
法律
1.工程项目管理的学科属性-3
工程项目管理与其它管理学科的关系
PMBOK
被普遍接受的 项目管理 知识与实践
一般管理 知识与实践
4. 工程项目的特点和生命周期
挑战：
一切都将是项目，
一切都将变成项目！
4. 工程项目的特点和生命周期
项目
建立一个新企业 开发一个新产品 实施一项新工程 规划一项新活动 承接并实施一个 合同订单
曼哈顿计划 举办世界杯 申奥 软件开发 主办一次会议 组织一次聚会 家庭购房 子女培养 小孩上学接送 检查你的电子邮件 递送信件 ……
1965：国际项目管理协会（IPMA）成立
1969：美国项目管理学会（PMI）成立
目前有5万名会员。 致力于向全球推行项目管理。 是项目管理领域最大的全球性专业组织。
1970s-1980s: PM开始向信息系统研发与实
施、 建设工程、城市发展和教育等领域渗透
International Project Management Association(IPMA) Project Management Institute(PMI)
1 工程项目管理的学科属性 2 工程项目管理在国内的发展历程 3 工程项目管理的指导思想和哲学思想 4 工程项目的特点和生命周期 5 工程项目管理的定义 6 工程项目管理的系统观 7 工程项目管理的目的和意义 8 项目管理九大知识领域与工程项目管理任务 9 PMBOK、PMP、IPMP简介 10 工程项目管理评估准则 11 项目管理16条至理名言
2工程项目管理相关的组织理论及基本组织工具
（四）职能型组织结构的缺点
⑴项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。⑸项目的发展空间容易受到限制。
二、职能型
二、职能型组织结构
总经理
营销部
生产部
研究与开发部
财务部
人事部
项目组A
项目组B
项目组C
职能型组织结构案例1
工程部
施工管理组
组长： 副组长： 组员：
设备材料采购组
人力资源部副总裁法律部副来自裁项目副总裁工程部副总裁
制造部副总裁
后勤部副总裁
项目管理经理
系统工程经理
电子工程经理
软件工程经理
机械工程经理
技术文件记录经理
（二）矩阵型组织结构的适用范围
适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理的企业项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。
（四）直线型组织结构的缺点
项目管理方案
1.1 项目管理方案本项目将制定严格的项目管控制度、流程、规范，包括沟通管理、计划管理、配置管理、变更管理、质量管理、风险管理、集成管理、进度管理、范围管理等，并根据项目特点，合理划分项目管理的阶段，在项目实施过程中借助工具对项目进行规范化管理及质量控制，确保项目实施进度和质量。
1.1.1 项目管控体系我司在多年的大型信息化系统建设过程当中积累了丰富的项目管理实践经验，并借鉴国内外的先进项目管理理论，总结和提炼形成了具有我司特色的项目管控体系。
在理论基础方面，我司内部的项目管控体系遵从被业内广泛采用的标准体系，例如：ISO9001质量管理体系、CMMI 软件成熟度模型、PMBOK 项目管理知识体系，并通过行业实施经验的积累和总结不断完善。
在过程管控方面，我司根据不同类型的项目进行过程分析和裁剪，通过进一步规范每个过程的实施方法、模板、工具等手段来提高项目整体交付质量。
并依据过程划分来设置项目不同阶段的检查点，从而达到规避项目风险，提升交付效率的目标。
在规范管理和知识传递方面，我司项目管理体系当中针对每一个具体过程提供相应的流程组件。
一方面在过程规范管理方面提出相应的要求。
例如：过程定义、模板范例、过程检查表；另一个方面，又在知识传递方面做了相应的积累和准备。
流程组件过程定义模板范例实践指南过程检查表参考文档1.1.2项目计划管理我司充分理解采购人对项目计划管理的要求，并承诺如下：我司制定行之有效的项目计划管理方案，明确每个项目参与者的工作任务，按照采购人要求制定完整的项目实施计划，建立项目工作月报、周报制度，妥善保存各种过程文档资料。
1.1.2.1计划管理流程1.1.2.2计划管理工具在本项目中计划进度管理工具将采用WPSOffice。
1.1.3项目进度管理1.1.3.1项目组织管理公司首先将组建项目团队，成立项目领导小组，成员由公司原始成员和相关专业人员组成。
构建与建设项目的管理和实施相适应的部门和机构，进行明确的管理职能分工和工作任务分工。
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货运, 货运, 食品 工程
邮电通 讯系统
信息 系统
航空公 司基地 工 程
配套系 统设施 工 程
其它 工程
主跑道 平行滑行道 快速出口滑行道 站坪机位 跑道助航灯光
航管楼,塔台 雷达工程 航管雷达终端系统 其它设施 旅客航站楼
货运站 航运业务楼 航空配餐楼 其它设施
机务维修 行政办公设施 仓储设施 其它设施
业主方管理的模式
工程的规模 和特点 业主方管理 的组织结构 项目结构 业主方管理人员的人 力资源的条件 合同结构 工程任务的委托 和发包的模式
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
P55
第二章 项目管理的组织理论
11400 三层 11410 展览,集会,会议 11420 会议室 11430 贵宾室 11440 设备用房 11450 服务用房 11460 其他 11500 四层 11510 演讲厅 11520 观海大厅 11530 会议室 11540 贵宾室 11550 设备用房 11560 其他 11600 机电设备层 11610 机电房 11620 楼(电)梯间及厅 11700 五层 11710 多功能厅 11720 活动隔断 11730 前厅 11740 贵宾室 11750 设备用房 11760 服务用房 11770 其他
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
2.2 组织结构模式
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各 元素(各工作部门)之间的指令关系.组织分工反映了 一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管 理职能分工.组织结构模式和组织分工都是一种相对静 组织结构模式和组织分工都是一种相对静 态的组织关系. 态的组织关系. 而工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间 的逻辑关系,是一种动态关系.在一个建设工程项目实 施过程中,其管理工作的流程,信息处理的流程,以及 设计工作,物资采购和施工的流程的组织都属于工作流 程组织的范畴.
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
2.6 工程项目结构-项目结构编码为基础的进度编码 工程项目结构-
A 计划平面编码 B 工作类别编码 综合编码系统 C 项目结构编码 活动编码 A
B1
C1 D1 E1
C2 D2 E2
C3 D3 E3
C4 D4
D
E 项目参与单位编码
A
B1
C1
C2
C3
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
2.5 工作流程组织-流程的类型 工作流程组织-
投资控制工作流程图 进度控制工作流程图 质量控制工作流程图 合同管理工作流程图 信息管理工作流程图 设计的工作流程图 施工的工作流程图 物资采购的工作流程图
备注
PM-B2000招投标阶段的进度控制 PM-B2010 PM-B2020 PM-B2030 PM-B2040 PM-B2050
第二章 项目管理的组织理论
2.3.2 管理任务分工-分工表 管理任务分工-
工作 部门 工作 任务 项目经理 部 投资控制 部 进度控制 部 质量控制 部 合同管理 部 信息管理 部
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
2.5 工作流程组织 -设计变更流程
工作流程图
第二章 项目管理的组织理论
反映一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
10000 厦门国际会展中心首期工程 11000 主楼 11100 地下室 11110 后勤用房 11120 设备用房 11130 贵宾用房 11140 其他 11200 一层
第二章 项目管理的组织理论
备注
11210 展览空间 11211 15 米净高展览厅 11212 10 米净高展览厅 11213 7.5 米净高展览厅 11220 展览支援 11230 大堂 11240 机电设备用房 11250 其他 11300 二层 11310 办公室 11320 会议室 11330 设备用房 11340 服务用房 11350 其他
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
2.4 管理职能分工-五个职能 管理职能分工-
第二章 项目管理的组织理论
2.4 管理职能分工-五个职能 管理职能分工-
提出问题
- 提出解决问题的多个可能的方案
筹 划 决
- 对可能方案进行比较
策 执
- 从多方案中选择
行 检
- 执行决策 - 决策是否执行 - 决策执行效果
厦门国际会展中心一期工程项目结构
厦门国际会展中心首期工 程 10000 主楼 11000 辅楼 12000 室外总体 13000
第二章 项目管理的组织理论
第一层建设分期
第二层单体建筑组成
第三层楼层
地下室 11100 一层 11200 二层 11300 三层 11400 四层 11500 设备层 11600 五层 11700
第二章 项目管理的组织理论
2.6 工程项目结构 项目结构图Project Diagram或者WBS-work breakdown structure
××住宅楼 ××住宅楼
屋 地基与基础工程 桩 基 工 程 基 坑 支 护 工 程 土 方 工 程 地 下 室 砼 工 程 裙 房 结 构 工 程 裙 房 屋 顶 结 构 主 楼 1 3 层 结构工程 主 楼 4 19 层 主 楼 20 层 主 楼 屋 顶 结 构 外 墙 涂 料 玻 璃 幕 墙 工程 外 墙 石 材 面 工 程
第二章 项目管理的组织理论
工程项目管理
组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
1 2 3 4 5 6 7 8 组织论的基本内容 组织结构模式 管理任务分工 管理职能分工 工作流程组织 工程项目结构 工程项目管理的组织结构 建设项目管理规划与建设项目组织设计
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
建设项目特征:
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
2.1 组织论的基本内容
职能组织结构 组织结构模式 线性组织结构 矩阵组织结构 工作任务分工 组织论 组织分工 管理职能分工 管理工作流程组织 工作流程组织 信息处理工作流程组织 物质流程组织
查
如发现新的问题
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
2.4 管理职能分工-四个职能分工表 管理职能分工-
P-筹划 筹划
D-决策 决策
E-执行 执行
C-检查 检查
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
门 窗 工 程
室 内 砌 筑 装 饰 工 程
室 外 总 体
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
广州(新 白云国际机场工程 广州 新)白云国际机场工程
飞行区 工 程
航站区 工 程
航管 工程
航油 工程
第二章 项目管理的组织理论
12500 四层 12510 出租办公室 12520 客房 12530 设备用房 12540 服务用房 12550 其他 12600 五层 12610 办公室 12620 客房 12630 客房支持 12640 其他 13000 室外总体 13100 前广场 13110 庆典广场 13120 室外广场/停车场 13130 地下停车场 13140 车站 13150 道路及绿化 13160 市政 13200 后广场 13210 滨海广场 13220 道路及绿化 13230 市政设施
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
第二章 项目管理的组织理论
课本后作业:下次课前交 1.请分析组织论与工程项目管理的关系. 请分析组织论与工程项目管理的关系. 请分析组织论与工程项目管理的关系 2.请分析项目结构图,组织结构图和合同结 请分析项目结构图, 请分析项目结构图 构图的区别. 构图的区别. 3.请分析职能组织结构,线性组织结构和矩 请分析职能组织结构, 请分析职能组织结构 阵组织结构的特点. 阵组织结构的特点. 4.请分析管理任务分工和管理职能分工的意 请分析管理任务分工和管理职能分工的意 义.
第二章 项目管理的组织理论
12000 辅楼 12100 地下室 12110 12120 12130 12140 12150 12200 一层 12210 12220 12230 12240 12250 12260 12270 12300 二层 12310 12320 12330 12340 12350 12360 12370 12400 三层 12410 12420 12430 12440 出租办公室 客房 设备用房 其他 门厅 会议室 办公室 宾馆 设备用房 服务用房 其他 门厅 办公室 贵宾室 餐厅 商业用房 娱乐用房 其他 楼(电)梯间及厅 风机房 后勤用D4
E1
E2
E3
第二章 项目管理的组织理论
项目结构编码为基础的工程文档编码 项目结构编码为基础的工程文档编码