《问题分析与解决》

目的
手段
目的
手段
目的
手段
目的
手段
系统图法案例—公司利润下降
收入提高
提高价格？
不做改善可提高价 格？
改变包装可提高价 格？ 增加功能可提高价 格？
市场价格分析评 估
包装价格分析评 估 性能价格分析评 估 奖励办法分析评 估 培训方案分析评 估 增员方案分析评 估 场地租金分析评 估 银行利息分析评 估
销售量提高？
提高奖金可使销售 量提高？ 加强培训可使销售 量提高？ 增加人员可使销售 量提高？
支出降低
降低固定支出？
场地租金可以降 低？ 银行利息可以降 低？
问题分析方法—问题树法




将主要问题臵于最上方 依可能原因大类做第一层次展开 可展开多层次 每一层次下属子原因必须包含于上一层 次 结束前验证与调整
问题分析方法—心智图法

主题放臵中心 以脑力激荡法协助 向四周展开网络 可做多层次展开 可运用5W2H协助
心 智 图 法 范 例
工作改善 QC工具 制定程序
选定项目 工作安全 合理化作业 制定标准 工作方法
关系建立
基层主管培训
工作关系
关系维持 关系改善 平行 上对下
工作指导
下对上
第四章 问题分析解决的主要方法
问题分析方法—脑力激荡法

营造轻松的气氛 随意天马行空发言 只鼓励不批评 创意发想越多越好 搭便车效应 事后归纳整理





脑力记录法



主席抛出一个主题 每个人写下一个意见 将纸条传给下一位 每个人在上面加上自己的想法 重复此动作 直到原纸条回到自己手上为止 主席回收所有纸条 共同讨论纸条内容
小

结
人们往往因对问题认识不足枉下结论； 错误的结论往往导致不能够对症下药； 全面、系统的分析是解决问题的关键。
关键词： 全面准确的描述问题； 系统分析可能的原因； 综合评估可能的原因； 最终确认真正的原因。
问题分析 系统找出出现偏差的原因 描述问题 陈述问题 描述的对象是什么？描述的缺陷是什么？ 细述问题
第一季 100 50
DRAM Logic IC CPU
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 第一季 第二季 第三季 第四季
第四季
0
第二季
DRAM Logic IC CPU
第三季
问题解决工具—决策矩阵法
分析
效益性
可行性
困难度
成本
合计
排序
决策
决策一
决策二 决策三 决策四 决策五 决策六 决策七

问题解决程序简表
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度)？ 其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案
当我们观 察到…或 发现…时
为什么 会发生 异常？
如何改善异 常？如何控 制发生异常 的原因？
现象
问题
分析原因
原因
对策
处臵：问题发生立 即采取的措施。 治标：解决问题的 手段。 治本：避免问题再 发生的方法。
问题分析
描述面临问题 识别可能原因
评估可能原因 确认真正原因
问题分析的作用
“实际发生”与“预期目标”往往会有偏差：
预期目标
偏差 实际发生
•我们往往不清楚造成偏差的真实原因； •必须找出原因才能采取行动解决问题。
1.描述问题

每人都意识到问题，但各种信息杂乱无章；
我们必须获得与问题本质有关的有效信息。
程度 有多少物体有缺陷？
缺陷的程度如何？ 单位物体的缺陷有多少？ 缺陷的发展趋势如何？
有多少物体可能有此缺陷，却未发现？ 缺陷的大小程度是否有异，却未发现？ 单位物体的缺陷是否有异，却未发现？ 缺陷是否有其它发展趋势，却未发现？
分辨可能的原因
运用知识和经验列出可能的原因 运用不同点和变化列出可能的原因 从经验看，什么引起偏差？ “发生”与“可能发生，却未发生”的区别是 什么？ 围绕每项不同点的变化是什么？ 何时发生的变化？ 每项变化如何引起“偏差”？ 每项变化和不同点如何引起“偏差”？ 每项变化和每项变化如何引起“偏差”？
要 因 要 因 要 因 要 因
源自文库问题特性
要 因
要 因
问题分析方法—特性要因图
主题臵于鱼头 沿主骨干展开思考 先作一次展开 再作二次展开 直到可掌握为止 每次展开4 — 6项

问题
原因型特性要因图
方法因素
新技术采用不当 技术失误
材料因素
原材料不符 合要求 现场储运方 法不当
人员因素
线性思维
推理
左脑 理性思维 分析 逻辑 数字 连续的 暂时的
右脑 整体思维 全盘 直觉 影象 同时的 空间的
情感 激情
非线性思维
全脑思维：
用右脑去关注关心问题 用左脑去思考分析问题
问题分析与解决的四大认识误区： 1.这种事情很正常
2.这种事情发生过
3.这种事情很简单 4.这种事情没办法
(四)全面性的问题解决方式
衡量、追 踪及控制 改善成效
公布人员出勤 情况。 强化请假管制。 加强员工向心 办。
例如:人员 出勤率93％
确认并定义 问题 What、 When、Where、 Who、How、 How much
比目标95％低了2个百分 点，依以往数据判断，差 异过大为异常。
请假人 数太多
第二章 问题在哪里？—状况分析
责任心不强 错误率高
操作人员技能差
质量问题
雨季影响混凝土 浇注 机械操作不当
故障率高
环境因素
机械因素
对策型特性要因图
对策： 对策：
问 题
对策：
对策：
对策：
原因型特性要因图
制造 没有生产 计划配合 没有交货意识 人 金额 订货情报掌 握不确实 运送成本高 利润低
没有式样生 产条件不好
单方面的决定 方法不明确
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 第一季 第二季 第三季 第四季
第一季 第二季 第三季 第四季
東部 中部 北部
常用图表（二）

棒状图：单纯表示各单项个数或频率。 雷达图：用于评估多个项度（特性）。例如： 在电视节目中有时会用它来提醒观众所要求 之重点项目，火焰棒游戏即有用此一图表。
评估可能的原因
对比“发生”与“可能发生，却未发 生“的情况 检验可能的原因，判断真正的原因 如果“X”是真正的原因，它如何解释“发生 ”与“可能却...”两种现象？ 做了何种假设，却未解释？ 在检验的各种原因中，哪种最好地解释了 “两种现象”？
确认真正的原因
证实实验中的假设，通过 观察核实结 通过什么来证实假设？ 果 怎样观察这个原因引起的“偏差“？ 采取适当的措施后，如何衡量结果？
状况分析时的四大误区：
1.不知道要的是什么 2.不知道什么是正常的 3.把自己的想法当成事实 4.头痛医头脚痛医脚
状况分析的两大核心要素：
实际的情况到底是怎样的？
哪里出了偏差、偏了多少？
因此你需要：
1.明确的目标和每一个考核点的标准数据 2.及时科学的数据反馈机制
第三章 问题的定义与原因—问题分析
以箭头的进、出来表示复杂关系 箭头的方向由原因指向问题 通常运用于复杂的因果关系分析时
关连图的示图法
问题点2
7 要因1 2 4 要因2 问题点1 要因3 6 8 问题点3
柏拉图

何谓柏拉图：

所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、 不良状况、不良发生位臵或客户抱怨的种类、安全 事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因， 并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累 积值的图形。以作为改善的优先级。
3.评估可能的原因

对照 “发生”和“曾经...可能”检验； 已有一些“可能”，找最可能的原因； 通过大量实验验证每个可能的原因。
目的： 看这些原因是否可解释产生的偏差。
4.确认真正的原因
总结细述问题： 问题分析的进展基于你所掌握的有效信息。 确认真正的原因： 证实每个疑点，从检验中记录的假设入手； 确认时收集信息、深入观察和用实验验证。

列出原因

找出可能与问题有关的变化，可从收集事 实进入假设阶段；

基于以往的经验、知识和常识， 详细叙 述可能的原因。
某药店收到10瓶药，每瓶中装有 重100毫克的药丸1000粒。后被告 知其中一瓶药发错了，错药的形 状、颜色及包装均与其它9瓶药完 全相同，只是每丸药重110毫克， 你能用电子秤一次秤出错药吗？
库存安全量低
存放位置不足 物品
数量少,没有 交货计划
交货期短 交货
为 何 交 货 延 迟
何谓系统图法


系统图法是为了达成目标或解决问题，以「目的一手段」的方式做 有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。 其思考的逻辑是类似下图，每个目的后面都展开一个以上的手段或 对策，而每个对策与手段本身又成为另一个阶段的目的、目标，根 据该对策、手段另外再展开更细一层的手段方策。
4
一、问题的成长与发生
(一)什么是「问题」？

定义：就是当现状与标准，或预期的状态 有了差距时，我们就说我们遇到了问题。
(二)问题的分类

依照［问题］发生的时间性来分类，则可分为现状导向 型与未来导向型等两大类。
感觉型问题(五官) 现状导向型
例:不良品多，故障高 例:成本高、周转率低
摸索型问题(分析)
问题树法范例
北京SARS失控问题
官僚主义 延误时机
民众无知 控制不易
医疗系统 经验不足
意识 型态
争功 诿过
协调 失序
自私 心态
道听 途说
怕死 心态
全新 病毒
应变 不足
器材 欠缺
危机意识不够、自我防护 知识欠缺、紧急应变能力 不足、职业素养待加强、 相关知识欠缺
关连图法

探讨问题的因果关系时运用此法
特性要因图法



每个问题呈现出之特性，必定受到一些相关要因 的影响 汇整要因与问题特性之图状表示，即为特性要因 图 Kaoru-Ishikawa教授所发明，又称为Ishikawa法 可分大要因、中要因、小要因逐项展开 反向展开即为对策思考图
（鱼骨图）特性要因图法
问题的特性是由许多要因造成的！
问题的分析与解决
陈 龙
第一章 问题解决的价值和基本思维
导就最 擦是不 屁自职 股己业 ！闯化 祸的 ，干 让部 领，
自己的问题自己解决.不 给领导添麻烦.
顶尖的管理成就来自于严谨的工作作风
对待任何问题秉持“
三不放过
”的精神
发生问题，没有找到原因不放过
发生问题，没有找到责任人不放过
发生问题，没有整改措施不放过
也可知可能发生却未发生的可能； 可以围绕问题去设立清楚的界限。 问题的原因总是与“发生”的一方有关； 与“可能发生却未发生”的事实相比，问 题原因一定对“发生”一方有某种特殊影 响。
逻辑关系：

找出变化
问题分析的目的：

找出 “发生事实”与“预期结果”的偏差； 预期结果产生问题，一定有变化导致问题； 找出这些变化也就能找到产生问题的原因； 找出与问题相关的变化即可找到问题成因。 关键变化： 6个月前采用新的设计图纸。

关键词：

我们必须通过提出问题确定问题； 我们必须全面的描述问题的性质。

2.识别可能的原因
运用知识和经验：

知识、经验和常识可帮助我们找出可能性； 列举可能的原因，对收集的信息进行评估； 如果从经验中找不到发生偏差的原因，使用


“问题分析”技巧对你会有帮助。
找出问题的不同点

对问题的细述可分辨发生的事实；
问题分析方法—柏拉图法

选定分析主题

实施原因分析调查
找出重大原因


计算百分比率
画图 找出重点管理项目


Pareto图范例 —生鲜超市客户投诉分析
99% 97% 90%
72%
速度
态度 清洁
新鲜
常用图表（一）


趋势图（推移图）：常用于判断整体趋势之用。横坐 标为时间轴，纵坐标为所要记录的数据，例如不良率 等 饼图：常用于判断某一项目所占比例之用。
问题改善
目标型问题(提示) 未来导向型 创意型问题(意愿)
例:成本、效率 例:产品设计
新技巧型问题(认识) 例:导入自动化、计算机化
(三)传统的问题解决方式
地位、经验、知识
Why
事实
进一步分析
解决
★特点：倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、 解决眼前问题。
★缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处 理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以 应付变化万端的企业环境。
发生
何物 什么物体有缺陷？
什么缺陷？
“应该发生，却未发生”
什么相似的物体可能有此缺陷，却没有？ 什么其它的缺陷可能还存在，却未发现？
在其它地方还可能会有这种有缺陷的物体， 却未发现？
何地 何地发现这种有缺陷的物体？
何时 何时第一次发现有缺陷的物体？ 在其它时间还应发现这种物体，但却没有？
何时进行的观察？以什么方式？ 是否有其它的观察时间，却未有记录？ 在物体的有效周期内是否还有其它时间发 在物体的有效周期内，何时一 现缺陷，却未没有？ 次发现缺陷？