你一定不知道的6种不同绩效管理思路--经典案例
绩效管理中的常用案例与技巧
配载率
航船准班率 培训投资回报率
销售部
部门管理费用控制 率
销售利润达成率
新客户开发数 直线客户数量 老客户保持率 市场占有率
无
无
部门培训完成率 员工任职资格达标
生产营运部
操作部
管理费用控制率 管理费用控制率
运输成本控制率 拖车成本费用率
集装箱堆存费用
航次利润达成率
海船期租利润率
无
集装箱租赁利润率
物管员的绩效合约考核表
绩效管理中的常用案例与技巧
第四部分：绩效管理的方法与模式
BSC：平衡计分卡 KPI：关键绩效指标 MBO：目标管理法 MBK：三位一体
根据二八原则 需要对核心员工 进行专项绩效管理
关于绩效管理的思路可谓众说纷纭、而具体的方法和操作更是层出不穷 在此推荐我曾经运用过的两种方法并发挥一定效果，供大家交流
绩效管理中的常用案例 与技巧
2020/12/13
绩效管理中的常用案例与技巧
学习目标
1 明确绩效管理的本质 2 绩效管理的流程 3 了解最新颖的绩效管理方法 4 掌握具体的操作技巧
绩效管理中的常用案例与技巧
目录
绩效管理的本质
绩
效
绩效管理的流程
管
理
案
绩效指标与标准设计方法
例
与
绩效管理的方法与模式
技
巧
部门KPI
完善人力资源 各项管理制度
KPI细化 完善招聘 管理制度
完善培训 管理制度
完善绩效 管理制度
落实岗位 招聘专员 培训专员 绩效专员
绩效管理中的常用案例与技巧
绩效专员
绩效考评 体系建设
绩效考评 管理
绩效考核的6种方法
绩效考核的6种方法绩效考核是企业中非常重要的管理工具，能够对员工的工作表现进行评估和提升。
通过科学合理的绩效考核方法，可以激励员工积极性、促进员工能力的提升，从而推动企业的发展。
本文将介绍六种常见的绩效考核方法，并分析它们的优缺点。
方法一：目标管理法目标管理法是一种基于目标设定和达成情况评估的绩效考核方法。
通过明确员工的工作目标，并进行定期的跟踪和评估，可以激发员工的工作热情和创造力。
同时，这种方法也可以促使员工形成良好的工作习惯和自我管理能力。
方法二：360度评估法360度评估法是一种多角度评估员工绩效的方法。
它不仅包括直接上级的评估，还包括同事、下属和客户的评估。
通过综合多方面的反馈，可以更全面地了解员工的工作表现，并减少评估者的个人偏好对结果的影响。
方法三：关键绩效指标法关键绩效指标法是一种以关键绩效指标为评估依据的方法。
通过明确企业的核心目标和关键绩效指标，将其分解到每个员工，并对其进行评估，可以帮助企业聚焦于重要的绩效方面，提高工作的有效性和效率。
方法四：标准绩效评估法标准绩效评估法是一种基于标准化评分体系的方法。
通过制定明确的评估标准和评分体系，对员工的工作进行评估和排名，可以减少主观因素的影响，提高评估结果的客观性和公正性。
方法五：能力模型法能力模型法是一种基于员工核心能力评估的方法。
通过建立企业的能力模型和岗位能力模型，对员工的工作能力进行评估和提升，可以促使员工发挥自身优势，提高工作的质量和效果。
方法六：奖惩制度法奖惩制度法是一种基于奖励和惩罚激励员工的方法。
通过建立完善的奖惩制度，对员工的工作绩效进行评估，并给予相应的奖励或惩罚，可以激发员工的积极性和动力，提高工作的质量和效率。
以上六种绩效考核方法各有其优点和适用场景，企业可以根据自身的情况和需求，选择合适的方法进行绩效考核。
同时，为了使绩效考核更加有效，还需要注意以下几点：首先，明确目标和标准。
制定明确的考核目标和标准，使员工能够清楚自己的工作重点和衡量标准。
企业绩效管理的经典案例有哪些
企业绩效管理的经典案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理对于企业的成功至关重要。
有效的绩效管理能够帮助企业明确目标、激励员工、提高效率，并实现可持续发展。
以下为您介绍几个企业绩效管理的经典案例。
案例一：华为的绩效管理华为作为全球知名的通信技术企业，其绩效管理体系备受瞩目。
华为的绩效管理强调以客户为中心，以结果为导向。
通过设定明确的目标，将公司的战略层层分解到每个部门和员工。
在绩效评估方面，采用了多维度的评估方式，包括工作成果、工作能力、工作态度等。
华为还注重绩效反馈与沟通。
主管会定期与员工进行一对一的沟通，及时给予员工工作上的指导和建议，帮助员工明确改进的方向。
此外，华为的激励机制与绩效紧密挂钩，高绩效员工能够获得丰厚的回报，包括薪酬提升、股票期权等，这极大地激发了员工的工作积极性和创造力。
案例二：腾讯的绩效管理腾讯是中国互联网行业的巨头之一，其绩效管理也有独特之处。
腾讯的绩效管理强调创新和用户价值创造。
公司鼓励员工勇于尝试新的业务和技术，对于在创新方面有突出表现的团队和个人给予重奖。
在绩效评估上，腾讯采用了“KPI ＋ 360 度评估”的方法。
KPI 确保员工的工作与公司的战略目标保持一致，而 360 度评估则从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属等，使评估结果更加全面和客观。
腾讯也非常注重员工的职业发展。
根据员工的绩效表现和潜力，为员工提供个性化的培训和晋升机会，帮助员工实现个人价值的最大化。
案例三：GE（通用电气）的绩效管理GE 曾经是全球最具影响力的企业之一，其绩效管理模式也具有很大的影响力。
GE 的绩效管理以“活力曲线”为核心。
每年，公司会对员工进行绩效评估，并将员工分为 A、B、C 三个等级。
A 级员工是表现最优秀的，约占 20%，会得到丰厚的奖励和晋升机会；B 级员工是表现良好的，约占 70%，会得到一定的奖励和发展支持；C 级员工是表现不佳的，约占 10%，可能会面临淘汰。
绩效管理经典案例汇总
好成绩。
这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议讨论，最 后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能有交替使用双手
动作。这项规定被明确下来，一直沿用至今。
经典故事一：利用漏洞来投机
管理启示：
没有规矩，不成方圆；一家企业如果没有一套严谨、完善的 绩效管理制度，一定会滋生出许多问题。 绩效管理是一种不断地“寻偏”和“纠偏”的动态活动。因 此，绩效管理中的管理制度、考核指标、指标标准等等，都应该
记者说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆
地，也许我能坚持下来。”人们拉她上船的地点，离加州海岸只 有半英里！查德威克一生中就只有这么一次没有坚持到底。 两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游 过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。
尽管查德威克是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足
绩效为纲
绩效管理经典故事集锦
经典故事一
利用漏洞来投机
经典故事一：利用漏洞来投机
1904年，在圣路易斯举行的第三届奥运会撑杆跳高比赛中，
日本选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下，取巧
取得了比赛的好成绩。
这位日本选手是这样做的：他先是从容不迫地慢慢走近沙坑， 把手中的撑杆用力插进沙土中，把一端搭在高处的横梁上。固定 好后，他顺着竿子往上爬，爬到最高处，越过横梁，然后从另一 边顺着竿子滑下来。所有在场的人都惊呆了，裁判非常为难，因 为这位选手并没有违反比赛规则，充其量算是投机取巧罢了。
财务部赵经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知
道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”
经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理
这时，采购部陈经理跳起来：“我们的采购成本是上升了
绩效管理的最佳实践案例分享
绩效管理的最佳实践案例分享绩效管理是现代组织管理中不可或缺的一环，它对于激励员工、提升组织绩效至关重要。
本文将分享几个绩效管理的最佳实践案例，帮助读者了解如何有效应用绩效管理，提升组织绩效。
一、设定明确目标在绩效管理中，设定明确的目标是非常重要的一步。
首先，组织需要明确自身的战略目标，并将其细化为可衡量的个人或团队目标。
其次，目标要具有挑战性和可量化性，以激发员工的工作热情和动力。
最后，目标需要与员工的个人发展和组织的长远利益相结合，形成双赢的局面。
以某电商公司为例，他们设定的目标是每月销售额增长20%，并通过建立KPI体系来监控各个业务部门的绩效。
通过设定明确的目标，该公司激励了员工的积极性，同时也实现了组织的快速发展。
二、建立有效的绩效评估体系绩效评估是绩效管理的核心环节，它能帮助组织了解员工的工作表现，并提供改进和辅导的机会。
为了建立有效的绩效评估体系，组织可以采用以下几个最佳实践：1. 多维度评估：除了考核员工的工作业绩外，还应考虑其行为、能力和潜力等方面。
通过多维度评估，可以更全面地了解员工的绩效状况，并给予相应的激励或改进建议。
2. 360度评估：不仅上级对员工进行评估，还包括同事、下属和客户等多方面的反馈。
这种评估方式能够更客观地衡量员工的表现，并减少评估的主观性。
3. 定期沟通：绩效评估不应仅仅是一年一次的形式化过程，而应该定期进行沟通和反馈。
定期沟通能够帮助员工及时调整工作方向，以实现更好的绩效。
三、激励和奖励机制激励和奖励是绩效管理中的重要环节，它能够激发员工的工作热情和创造力。
为了有效激励员工，组织需要建立具有挑战性和公平性的激励和奖励机制。
一些最佳实践包括：1. 工资和福利激励：将员工的工资与其绩效直接挂钩，以激励他们更努力地工作。
此外，提供适当的福利和奖励，如年终奖、员工旅游等，也能增强员工的归属感和满足感。
2. 职业发展机会：为员工提供充分的职业发展机会，包括培训、晋升和跳槽等。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理绩效管理是指通过制定目标、明确期望、评估绩效表现以及提供反馈和奖励来管理员工的工作表现。
下面将介绍五个经典案例，以帮助读者理解绩效管理的概念和实践。
案例一：Google的OKRGoogle是一家全球知名的互联网科技公司，其绩效管理系统被广泛称赞为成功的案例之一。
Google采用目标和关键结果（OKR）方法，每个员工每个季度设定为期3个月的目标和关键结果，目标是具体、可衡量和可达成的。
这种明确的目标设定方式可以激励员工更加专注和追求卓越。
案例二：华尔街的成果导向绩效管理在金融行业，绩效管理对于推动个人和公司的业绩至关重要。
华尔街公司采用的绩效管理方法倾向于以成果为导向，快速反馈和迅速调整。
通过设定年度目标，定期评估和提供奖金和激励，华尔街公司鼓励员工追求卓越，并使绩效管理与薪酬体系紧密相连。
案例三：可口可乐的绩效评估体系可口可乐采用九宫格（9-Box）评估体系，将员工绩效与潜力进行评估和分类。
这种系统可以帮助公司识别高潜力员工和低绩效员工，并制定相应的人力资源发展计划。
这种分类方法不仅能够提供员工发展的方向，还能为公司优化人员配置和决策提供依据。
案例四：亚马逊的360度绩效评估亚马逊采用360度绩效评估，从多方面收集员工表现的反馈信息。
除了直属经理的评估，还包括同事、下属和客户的评价。
这种综合的评估方法可以帮助建立全面的员工表现画像，并帮助员工和公司了解他们在不同方面的表现优势和改进的方向。
案例五：GE的绩效管理模型通用电气（GE）以其绩效管理模型「成果、领导能力和人才」而闻名。
GE通过设置明确的指标和绩效期望，将员工的工作目标和公司的战略目标联系起来。
在平时工作中，领导者通过持续的反馈和指导，帮助员工提高表现，同时鼓励员工发展自己的领导能力和能力。
上述案例向我们展示了绩效管理的多个方面和实践方法，包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等。
这些案例中的企业成功的绩效管理方法有助于激励员工，提高团队和公司的整体绩效，为组织的发展做出贡献。
绩效管理6个经典案例
绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
深化绩效目标管理案例
深化绩效目标管理案例深化绩效目标管理是指在组织中使用目标管理方法来激励和评估员工的工作表现。
通过设定明确的目标并与员工进行交流，可以提高员工的工作动力和效率，推动组织实现战略目标。
下面将列举10个深化绩效目标管理案例。
1. 销售目标管理：一个公司为了提高销售业绩，可以设定销售目标，如每月销售额增长10%。
通过对销售人员进行定期评估和激励，可以推动销售团队的工作动力，提高销售业绩。
2. 客户满意度目标管理：一个服务型企业可以设定提高客户满意度为目标，如每季度客户满意度调查得分不低于90分。
通过对员工服务质量进行评估和培训，可以提高客户满意度，增加客户忠诚度。
3. 项目管理目标管理：一个项目团队可以设定项目交付周期为目标，如每个项目不超过2个月完成。
通过设定明确的项目目标，并对项目团队进行及时的绩效评估和激励，可以提高项目的交付效率和质量。
4. 研发创新目标管理：一个科技公司可以设定创新研发目标，如每年推出3个具有自主知识产权的新产品。
通过对研发团队的绩效评估和激励，可以激发员工的创新能力，推动公司的技术进步。
5. 质量管理目标管理：一个制造企业可以设定产品质量目标，如每月不良品率控制在2%以内。
通过对生产线的质量控制和员工的绩效评估，可以提高产品质量，减少不良品率。
6. 成本控制目标管理：一个成本敏感的企业可以设定成本控制目标，如每年降低5%的成本。
通过对员工的成本控制意识进行培训和绩效评估，可以促使员工节约成本，提高企业的盈利能力。
7. 员工发展目标管理：一个人力资源部门可以设定员工发展目标，如每年至少培训10个小时。
通过制定员工培训计划和对员工的绩效评估，可以提高员工的专业能力和职业发展。
8. 组织文化目标管理：一个注重企业文化的组织可以设定文化建设目标，如每年举办2次员工活动。
通过对员工参与度的评估和激励，可以增强企业凝聚力和员工归属感。
9. 安全管理目标管理：一个安全意识强的企业可以设定安全目标，如每季度无重大安全事故。
中小企业绩效管理思路及案例分析
中小企业绩效管理思路及案例分析一、引言在目前市场经济条件下，市场竞争极为激烈。
而中小企业为了自身的生存和发展，除了要搞好生产经营外，还要加强管理工作。
特别是和员工直接相关的绩效管理工作。
通过绩效管理中的目标，将公司战略和员工的日常紧密联系起来，并运用各类科学指标来进行监督，掌握公司的战略执行情况。
通过目标体系，让员工可以清楚地知道自己的工作重点和工作目标。
认识到自己的工作方向，意识到自己的日常工作和公司的发展战略休戚相关；使员工明白自己工作的价值，从而激发员工的成就感与使命感，再将这种感觉转化为实际行动。
从而实现公司目标价值的最大化。
因此绩效管理对了解企业的现状以及对企业发展具有非常重要的作用。
而绩效考核随着在企业管理过程中的广泛应用，其不足和局限也日益突出。
二、企业绩效管理的优缺点绩效管理实质上是一种沟通机制。
是指通过沟通使企业和员工之间就绩效目标以及如何实现目标来达成共识。
并通过科学手段对企业的运营，以及运营过程中的人和事进行管控，从而来达到实现企业目标的管理过程。
要进行绩效管理就离不开绩效管理的工具。
而绩效管理的工具则各有其特点，企业则需要根据自身情况从实际出发选择对应的绩效管理工具则很有必要。
（一）平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是一种战略管理的体系，也是一种绩效管理的理论框架。
它基于企业战略，并从四个维度，将其分解转化为具体的，通过建立财务，客户，内部流程以及学习和成长的绩效指标体系。
优点：克服了传统绩效评价体系的滞后及片面性，对目标的制定，行为的引导，绩效的提升等方面进行了强化，使绩效目标在制度上能得到保证，同时有利于企业管理能得到持续提升。
缺点：管理成本以及管理能力都要求比较高，实施比较复杂，对于人数较少的中小企业不太适用。
（二）关键绩效指标（KPI）关键绩效指标法是指通过企业战略目标，建立关键绩效指标体系，其理论基础是二八原理。
也就是说每位员工80%的工作任务是由其20%的关键行为所实现的。
中国企业绩效管理经典案例
中国企业绩效管理经典案例所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
下面是店铺整理的中国十大企业的经典绩效管理案例，欢迎阅读！一、联想集团:1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的.细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
二、海尔集团:1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
三、许继集团:1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团:1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化:全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑:1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运:1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
绩效管理案例
案例一某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。
该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名，其人员使用效果如图1所示，部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示。
图1 某部门人员使用效果分析表1 部分员工的工作情况和绩效表现请仔细阅读后，回答下列问题：（1）一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员？（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人？在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题？（1）企业最需要培训的人员：①通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。
③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。
（2）答案：①王波属于A类人。
对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。
在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。
②张蕊属于C类人。
对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。
张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重点培养的后备力量。
可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。
鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。
③李勇属于D类人。
首先要弄清李勇工作积极性不高的原因，并对症下药，提出具体的对策。
若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况做相应的调整。
如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。
案例三：亚太公司的绩效评估亚太公司到了年终绩效评估的时候了，由于去年的时候采取了比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾，因此，今年为了避免重演去年的悲剧，决定采用背靠背的打分方式，即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知道，而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。
绩效体系案例
绩效体系案例绩效体系是指企业根据员工的工作表现和业绩，通过一系列的评估、考核和激励措施，对员工进行绩效评价和奖惩，以达到提高员工工作动力、促进企业发展的目的。
下面列举了10个绩效体系案例。
1. 根据任务完成情况评估绩效这种绩效体系案例是根据员工在一定时间内完成的任务数量和质量进行评估和奖励。
通过设定目标，员工需要按时按量完成工作任务，并且质量达到一定标准，才能获得相应的绩效奖励。
2. 根据销售额评估绩效对于销售人员来说，销售额是评估其绩效的重要指标。
企业可以设置销售目标，员工需要通过努力工作来实现销售额的增长，销售额越高，绩效奖金越多。
3. 根据客户满意度评估绩效客户满意度是企业重要的绩效指标之一。
通过向客户发放问卷、进行电话调查等方式，对员工在客户服务方面的表现进行评估，根据客户满意度的得分，确定员工的绩效评价和奖励。
4. 根据团队协作能力评估绩效在某些岗位上，团队协作是非常重要的。
企业可以通过团队合作项目的完成情况、团队成员之间的合作程度等来评估员工的绩效，鼓励员工积极参与团队合作，提高整个团队的绩效。
5. 根据创新能力评估绩效创新能力对于企业的发展非常重要。
企业可以通过员工提出的创新点子数量和质量、参与创新项目的程度等来评估员工的绩效，鼓励员工积极参与创新活动，提高企业的竞争力。
6. 根据培训成果评估绩效企业可以通过员工参加培训的次数和培训成果来评估绩效。
员工参加培训后，能够将学到的知识应用到工作中，提高工作效率和质量，就可以获得相应的绩效奖励。
7. 根据员工反馈评估绩效企业可以通过员工的反馈来评估绩效。
员工可以通过向上级领导、同事或下属提供反馈，评估员工的工作表现、沟通能力、领导能力等，从而确定员工的绩效评价和奖惩措施。
8. 根据工作态度评估绩效员工的工作态度对于企业的发展至关重要。
企业可以通过员工的工作积极性、责任心、团队合作等方面来评估绩效，鼓励员工保持良好的工作态度，提高工作效率和质量。
绩效管理十大案例
绩效管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了绩效管理十大案例：1.摩托罗拉实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。
每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。
制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。
每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。
具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。
她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。
2.桂林伐木装饰公司桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午12 点至1：30 之间打卡一次，下午5：30 之后打卡一次，早上8：30 至9：00 之间打卡为迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次扣 5 元，之后从30 元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，经调查公司有很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满。
优秀绩效管理实践案例分享
优秀绩效管理实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理是组织成功的关键因素之一。
通过确立明确的目标、评估员工表现、提供必要的培训和发展机会，优秀的绩效管理可以有效地激励员工，提高生产力，并增强组织的竞争力。
本文将分享一些优秀的绩效管理案例，探索其成功的经验和教训。
案例一：A公司的目标管理制度A公司是一家制造业企业，通过实施目标管理制度取得了杰出的绩效表现。
该公司将目标设定为每个员工不仅要完成本职工作，还需要在一定时间内完成一项个人发展目标，并支持员工通过培训和学习来实现这些目标。
此外，公司领导层还鼓励员工与团队共享其目标，并支持团队协作来实现共同目标。
通过这一制度，A公司有效提高了员工的责任感和归属感，激发了员工的潜力，提升了整体绩效水平。
案例二：B公司的360度反馈制度B公司是一家服务行业的组织，通过实施360度反馈制度改善了绩效管理。
该制度要求员工不仅接受来自直接上级的评估，还包括同事、下属以及客户的评价。
这种综合性的反馈能够全面了解员工的表现，并帮助他们发现自身的潜在问题和改进的方向。
同时，B公司还为员工提供了个人反馈报告和相应的培训和发展计划，以帮助他们提高绩效。
该公司通过这一制度鼓励了员工之间的合作与支持，增进了员工与客户之间的紧密联系，取得了显著的改善。
案例三：C公司的奖励与认可制度C公司是一家科技公司，凭借其出色的奖励和认可制度实现了卓越的绩效管理。
该公司设立了多种奖励机制，包括绩效奖金、晋升机会、员工活动和福利等，以激发员工的积极性和动力。
此外，C公司还高度重视员工的成就和贡献，并通过各种方式给予公开和私下的认可。
通过这一制度，C公司极大地提高了员工的参与度和忠诚度，营造了积极向上的工作氛围，进而实现了优异的绩效。
案例四：D公司的持续反馈机制D公司是一家跨国企业，通过建立持续反馈机制实现了卓越的绩效管理。
在该公司，领导层定期与员工进行个别面谈，以讨论目标的进展、工作中遇到的问题和改进的建议。
绩效考核制度创新案例推荐
绩效考核制度创新案例推荐绩效考核是企业管理的重要组成部分，也是激励员工、优化资源配置的重要手段。
然而，传统的绩效考核制度普遍存在着评分过于主观、指标设置不合理等问题。
为了推动企业的发展，提高员工的工作积极性和能力，创新绩效考核制度是非常必要的。
下面将推荐几个具有实效的绩效考核制度创新案例。
一、引入360度绩效考核传统的绩效考核往往以上级对下级进行单向评价为主，缺乏全方位的反馈和评估。
而引入360度绩效考核，可以使员工不仅接受上级的评价，还能从同事、下属、客户等多个方面获得评价，更全面地了解自己的工作情况。
这不仅能够提高员工的工作动力，还能够促进团队协作与沟通，提升整个团队的绩效水平。
二、制定清晰的绩效指标传统的绩效考核制度往往指标设置过于模糊，难以衡量员工的实际工作贡献和能力。
为了解决这一问题，可以根据不同岗位的职责和要求，制定具体、明确的绩效指标，并将其与企业战略目标相结合。
例如，对销售人员可以评估其销售额的达成情况，对技术人员可以评估其项目进度和质量等。
通过制定清晰的绩效指标，可以更准确地评估员工的工作表现，提高绩效考核的科学性和公正性。
三、采用周期性评估传统的绩效考核往往是一年进行一次，这在一定程度上限制了对员工工作表现的及时反馈和调整。
为了更好地监控和激励员工，可以采用周期性评估制度。
例如，将绩效考核周期缩短为半年或季度，并结合工作目标的设定，及时对员工进行评估和激励。
这不仅能够促进员工的自我调整和提升，还能够及时发现问题、解决问题，提高整体绩效。
四、注重培养和发展绩效考核不仅仅是对员工工作表现的评价，也是对员工能力和潜力的发现和培养。
在绩效考核过程中，应注重培养和发展员工的潜力，通过为员工提供培训、岗位轮换、晋升机会等来激励和激发员工的进一步发展。
这样不仅有助于员工的个人成长，也能够提升企业整体的人力资源质量和绩效水平。
五、建立绩效奖励机制优秀的绩效考核制度也应该伴随相应的绩效奖励机制。
绩效管理的方法及案例
绩效管理的方法及案例1. 个人业务承诺——IBM内容：除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」。
表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PCs），你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
如何定位目标：根据以下三个领域建立绩效计划——（1）必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。
市场占有率是最要紧的绩效评等考量。
（2）执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言，必须起而行。
（3）团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
针对对象：一般IBM员工。
2.活力曲线——GE内容：ＧＥ曾经的首席执行官杰克·韦尔奇将员工分为三类：20％是Ａ类员工，70％是Ｂ类员工，10％是Ｃ类员工。
Ａ类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。
是否拥有这种激情，是Ａ类员工与Ｂ类员工的最大区别，我们投入大量精力提高Ｂ类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助Ｂ类员工成为Ａ类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。
Ｃ类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。
“活力曲线”需要奖励制度来支持，Ａ类员工可以得到大部分股权和利润，失去Ａ类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去Ａ类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。
最重要的是员工在不断地成长。
绩效管理5个经典案例
成果评价及对行业的启示
提升客户满意度
通过数据驱动的产品和服务优化，亚马逊成功提高了客户满意度和 忠诚度。
实现持续增长
凭借先进的绩效管理体系，亚马逊在竞争激烈的电商市场中实现了 持续增长。
行业启示
亚马逊的数据驱动绩效管理为其他企业提供了宝贵经验，即充分利用 数据和人工智能技术，以客户为中心，持续改进和优化绩效。
目标。
成效评价与启示
提升业绩
强化团队协作
启示
通过实施OKR绩效管理体系， Google的业绩得到了显著提升，员 工的工作效率和工作质量也得到了明 显改善。
OKR的实施促进了团队之间的协作和 沟通，使得不同部门和团队之间能够 更好地协同工作，共同达成公司的整 体目标。
OKR绩效管理体系适用于那些需要明 确目标和关键成果的企业和组织，通 过设定明确、可衡量的目标和关键成 果，可以激发员工的积极性和创造力 ，提升整体业绩。同时，实施OKR需 要高层领导的支持和推动，以及良好 的团队协作和沟通能力。
关注长期价值创造
鼓励员工关注长期目标和价值创造，通过股权激励、延期奖金等手段 激发员工的长期奋斗精神。
对其他企业的借鉴意义
绩效管理需要与企业战略相结合
引入先进的绩效管理工具和方法
企业应根据自身战略目标和市场环境制定 合适的绩效管理制度和考核标准。
学习和借鉴先进的绩效管理工具和方法， 如平衡计分卡、关键绩效指标等，提升企 业的绩效管理水平。
360度全方位评价
强调价值观和行为
阿里巴巴采用360度反馈机制，即员 工不仅接受上级的评价，还要接受同 事、下属甚至客户的评价，确保评价 的全面性和公正性。
阿里巴巴的绩效评价不仅关注业绩结 果，还非常重视员工的行为是否符合 公司的价值观，如“客户第一”、“ 团队合作”等。
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你一定不知道的6种不同绩效管理思路--经典案例你一定不知道的6种不同绩效管理思路经典案例你所经历的绩效管理是流于形式还是难以持续？本文选取了六个不同行业的公司案例，从不同角度谈谈绩效管理思路。
01.GOOGLE的变革：OKR1神秘的OKR一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分严格，神秘的OKR（全称为“Objectives and Key Results”，即“目标和关键结果”）制度也逐渐曝光。
作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR克服了KPI（绩效考核指标）在实操中可能出现的一些问题。
相对于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。
目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。
OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。
2把绩效与奖励分离根据绩效考核结果进行公式化计算从而进行奖励的方式，其实已经开始受到质疑，尤其是工作成果是定性的或者是通过团队协作完成的。
谷歌从Intel那里学到OKR后，在全公司进行实施。
有一点需要特别提出，谷歌OKR虽然进行季度打分，但是分值不与奖金与升职挂钩。
OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化，并且KR(关键结果)必须服从O(目标)，可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。
员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果)，甚至鼓励这样的思考，以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。
这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。
在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。
如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。
0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。
3谷歌执行OKR的基本要求1）最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。
2）60%的O(目标)最初来源于底层。
3）所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。
4）一页写完最好，两页是最大限值。
5）OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。
分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。
6）争取0.6-0.7的得分。
满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。
0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。
只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
7）公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。
每个员工都能够获得大家的认可和帮助。
4OKR的四个关键要素1）明确O(目标)。
目标要具有野心，由个人和公司共同选出。
目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。
这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。
2）对KR(关键结果)进行可量化的定义。
如：“使gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。
3）OKR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。
在谷歌，OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。
公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。
一方面，自然产生群体监督的作用;另一方面，方便合理有效地组建项目团队。
4）季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分。
季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。
谷歌最佳的OKR分数在0.6-0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。
低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。
02.沃尔玛：政策实现是前提在绩效管理方面，沃尔玛公司采用“倒金字塔”结构，即领导在金字塔最低端，员工作为企业的中坚力量，而顾客至上则是沃尔玛一直以来追求的目标。
在内部关系处理上，沃尔玛高度重视信息交流，企业提出并贯彻执行开放政策，只要是企业的员工，无论任何时间、地点，都可以把自己的想法表达出来，甚至向高层总裁，而不必担心报复。
政策的实现完全确保员工的参与、沟通信息的沃尔玛的人力资源管理奠定了坚实的基础。
1制定科学的关键指标维度绩效考核的维度是指绩效考核的方面，主要包含财务、客户、内部流程、创新与学习几个方面。
绩效考核应分出评价层次，抓住关键绩效指标，也就是要明确对员工工作的哪个方面进行开展的，经常采用的绩效考核评价指标，如平衡记分卡等。
2注意定性衡量与定量衡量相结合的考核方式内部评估与外部评估相结合，注重相互之间的协调。
基于所述性能评估，不仅从内部评估，评价因素也应该从外部引入，如客户、供应商等外部评价会使绩效考核更加科学合理。
3确保指标权重合理具体性能指标的改善不应以牺牲其他指标，或任何性能是不可接受的。
有重要和重要性能指标之间的点，但不是因为的重要性，主要的，不重要的和次要的指标。
给不同的性能指标合理的体重。
防止为了提高一些绩效而影响其他绩效。
03.联想：三层四维绩效管理体系联想集团将关键绩效指标法和平衡计分卡方法有机整合，形成一种新型的三层四维战略性绩效管理体系。
1收入=P×Q×G完善岗位责任制/联想绩效管理有一个计算公式：收入=P×Q×G。
其中，P是部门业绩考核系数；Q是个人业绩考核系数；G 是岗位工资。
联想的岗位责任制确定为五个方面：岗位描述、岗位责任、考核的标准、岗位权力以及岗位待遇。
在此基础上，为了使短期利益和长期利益、局部利益和整体利益能够平衡，每个人收入的多少除了与自己的个人努力相关联之外，公司、部门的业绩考核结果也影响着员工收入的多少，以此将员工绩效、部门绩效以及企业绩效这三个层次紧密联系在一起。
2正态分布强制正态分布和层层设置绩效目标/联想采用强制正态分布来进行绩效考核，共分七类，分别是A、A-、B+、B、B-、C、D，企业经理、部门经理可以按照各自业务的成熟度、管理的成熟度来选择不同的正态分布；与此同时，在设置指标时，联想尝试的是一种以战略激励为核心，从创新学习、内部流程、外部市场和财务成果四个角度分别将企业战略目标具体化，从而能对企业整体绩效进行综合反映的指标体系。
3收入分配公式改变绩效行为方式在“收入=P×Q×G”这个公式中，“收入”的含义不仅仅是员工的个人所得，就整体上来说，也是一个企业最后的综合实力。
P和Q都是导向性的“旗帜”，给部门和员工的工作行为做出方向性的指导。
要想收入高，P、Q、G三个值都要高，而在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P值和Q值是个人通过改善工作习惯、技能和提高努力程度就可以改变的。
04. 福特汽车：双重考核体系福特汽车公司组织结构属矩阵式组织结构。
在矩阵型结构中，经营单位或产品经理与职能部门经理都有独立的职权。
在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。
因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。
职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。
项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。
而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
05. 金地：绩效管理的战略定位战略定位1：战略定位2：战略定位3：动态绩效管理体系：06. 百威英博：游戏化绩效管理当前游戏化管理的商业实践，在销售绩效管理，企业创新管理，企业员工激励和客户关系管理等领域层出不穷。
因为这些领域天然有更多参与对象，他们之间的互动和竞争更容易触发用户对更好表现的追求，以达成整个系统出乎意料的巨大收益。
首先，创新更容易从这种有趣的工作流程和环境中迸发出来。
游戏化也一样，它能为创新提供一个不那么“普通”的生长土壤。
使用游戏化管理方案还能在很大程度上提升企业形象，吸引高端人才加入。
百威英博公司就在用游戏化的方法从全球顶尖商学院招募人才。
未来游戏化管理的用途会愈发广泛。
其次，企业从游戏化管理体系中能找到独特的增长点和优势。
一方面，企业从游戏中可以获取大量一手的工作数据，通过深入分析，很容易找到工作优化机会。
比如，我们为客户设计的游戏化方案，通过分析最终销量和游戏玩家的活动，可以找到在不同时间，面对不同渠道、地区，甚至客户时最有效的销售方式和促销策略，因此提升整体销售有效性。
另一方面，未来智能移动设备，大数据分析，甚至将来虚拟现实、人工智能等技术，都能在游戏化管理中得到充分地应用。
运用游戏化使企业数字化战略不仅局限于网络投放或电子商务，它可能从根本上重构工作方式，充满想象空间——就像当今无纸化办公取代传统办公模式一样。
* 文稿整理：HRunion ( 谢绝转载）。