各阶段六西格玛项目工作路径及项目要求
六西格玛 测量阶段-过程分析
能力指数 ％,DPPM, DPU, DPMO, Sigma level
连续性数据
在过程中 收集数据
能力指数 Cp, Cpk, Pp, Ppk
或％等
4
工作中量具的类型
• 计量型量具
– 电压仪 – 卡尺 – 量杯 – 电流计 – 压力计 – 温度计
• 计数型量具
– 测隙规 – 通止规（Go-no gage) – 目测（pass/fail）
Time 1 Time 2 Time 3 Time 4
短期过程能力 (Short Term)
短期过程能力
(Cp, Cpk,)
长期过程能力
(Pp, Ppk,)
长期过程能力 (Long Term)
LSL
平均
USL
32
计量型 数据-过程 性能指数
过程潜在
Process Potential
Cp
过程实际
Process Actual
LSL
取S样am批pl次e
3 2 1
15
测量 25
值
请通过Minitab计算Cpk与Ppk
批次 测量值
USL
1
12
1
14
1
15
1
16
2
22
2
23
2
24
35
2
25
2
26
3
32
3
34
3
35
26
计量型 数据-案例：过程 能力的Minitab分析
注：对属于计量型数据的因变量Y，在进行过程能力分析前确保其分布的正态性是非常必要的！
23
Cpk的其他表现形式
当Cp值一定时，Cpk将随着过程输出中心µ与规格中心M偏离的增大而减小。事实 上，利用T=USL-LSL,M=(USL+LSL)/2,责Cpk可以表示为另一种形式：
六西格玛流程DMAIC方法论
Step1 : 项目 选定
Big Y 导出
潜在 项目 发掘 潜在 项目 选定
Measure
Step4 : Y’s 确认
项目 CTQ 导出
Analyze
Step7 : Data 收集
必要 Data 掌握 收集计划树立
Improve
Step 10 : 改善 战略 建立
X 特性 掌握
Control
六西格玛方法论-10-
Analyze 阶段 X Data
单个X变数
X Data 计数型 计量型
多个X 变数
X Data 计数型 计量型
1个的 Y 变数
计数型
Chi-Square 卡方
对数回归 Y Data
计数型
多重回归
多重对数回归
Y Data
Y Data
计量型
计量型
One-way ANOVA 平均值/ 中值检验
S1A1T2. 课题选定 适合性 检讨
问题定义 S2A2T1. Y(缺陷)的 O.D
登录程序(Sigma Park)
推进方法论确认 S1A2T1. 方法论确认
DMAIC DMADOV
S2A2T2. Y的B/L、Goal
S2A2T3. 课题范围
课题输入/选定 S1A3T1.课题概要陈述
S2A2T4. 期待效果计算
“ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ”
具体性原则 要体现绩效目标之间的因 果关系，针对关键成功因 素具体阐述所衡量的关键 业绩指标
时效性原则
确保在需要的 时候能够得到 所需的数据
“T”
“M”
可衡量原则 可定期收集所需的准确、 完整的数据，定量指标可 以量化计算，定性指标可 以用双方都能理解的标准 （阶段目标、阶段效果、 时间节点等）衡量
质量管理学第6章 六西格玛管理
• 绿带(GB, Green Belt)
继续自己的本职工作，成为六西格玛项目组的成员，协助黑带的活动或 负责执行与自己业务相关的小规模项目。
第6章 六西格玛
❖ 6.4六西格玛人才的培养和认证
❖ 六西格玛人才及其培训制度 • 资深黑带(MBB, Master Black Belt)
第6章 六西格玛
❖ 6.4六西格玛人才的培养和认证
❖ 六西格玛人才及其培训制度 • 财务效果分析师FEA(Financial Effect Analyst)
六西格玛的实施团队、指导他们的资深黑带或者支持他们的倡导者向 CEO汇报项目成果时，都存在着夸大实际情况的可能，所以需要与项目实 施没有直接或间接关系的第三者来相对客观地验证其成果。担任此项任务 的人员称为财务效果分析师。
• 离散程度的管理水平：西格玛水平
西格玛水平k用以“表示从目标值M（又称为规格中心）到规格界线(规 格上限或规格下限)的距离是标准差(西格玛)的倍数”，
即 k (USL M ) / (M LSL) /
第6章 六西格玛
❖ 6.3西格玛水平和不合格品率
❖ 不合格品率的测量单位 • 百万分率（ Parts Per Million ,PPM）
第6章 六西格玛
❖ 6.4六西格玛人才的培养和认证
❖ 六西格玛人才资格认证
黑带资格认证
绿带资格认证
资深黑带资格认证
第6章 六西格玛
❖ 6.5六西格玛项目的路径图
❖ DMAIC
第6章 六西格玛
❖ 6.5六西格玛项目的路径图
❖ 定义(Define)
2.3_六西格玛之定义_项目承认
不好的项目 一个不好的项目:
— 项目没有重点—范围太宽泛 — 不清楚想要解决什么问题 — 不做正确的调查，就已经做出/强加了解决方案 — 难以看出与客户需要之间的联系 — 实施的项目只涉及无足轻重的细节 — 很少用或根本不用工具
— 陈述太多—不用数据说话
项目承认 -17-
项目检查单
1. 是否采用了可测量的术语，项目要实现的是什么？ 2. 这个项目值得作吗？ 3. 如果这个项目失败，将发生什么？ 4. 它适合公司的目标吗？ 5. 这是定向于顾客的项目吗？ 6. 范围是什么？煮沸大海还是恰当的尺度？ 7. 目标是否详细而明确？是否是伸展的目标？ 8. 谁负责这个工程？包括他们吗？ 9. 成功的概率是多少？ 10. 我们能获得可借鉴的信息吗？如果能，从哪？ 11. 对于改进团队可利用的资源是什么？
效果基准
效果的性质 改善指标
财务成果 √ ，体制改善（中选1）
立项时目标效果；关闭时预想效果√（中选1） 不良率/质量损失 财务成果（元） 体制改善效果
Project 效果判定 2008年
2009年 RMB 分 析 内 差异 容 产量 单价 效果金额（元）
RMB
效 果
月/年
现水平
目标
实际
财务效果计算公式： 项目承认 -5-
项目承认 -19-
起草项目章程练习
目 指 的 导 练习起草团队章程的主要内容。
个人作成自己选定项目的章程。
陈述商业案情—解释为什么要实施这个项目。 确定问题和目标的阐述。以清晰、精确和可测量的语 言陈述问题/机会或目标。 项目范围—包括流程涉及的方面、可以利用的资源、 职责范围。
关键节点—实现目标的关键步和日期。
要按照财务成本核算和机会效果预测的方法和逻辑进行预算 考虑汇率和价格变动等客观变化因素
六西格玛dmaic流程及工作内容
六西格玛dmaic流程及工作内容下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor.I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!深入理解六西格玛DMAIC流程：提升效率与质量的关键路径六西格玛（Six Sigma）是一种广泛采用的质量管理和优化方法，旨在通过系统性的改进流程来减少缺陷，提高效率，并最终实现卓越的业务绩效。
六西格玛阶段总结
六西格玛阶段总结引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法论，旨在通过减少过程中的变异性，提高产品质量和组织绩效。
它强调以数据和事实为基础，通过项目管理的方式改进组织的业务过程。
本次文档将对六西格玛项目进行一个阶段总结，以评估项目进展和效果。
项目背景在介绍项目的阶段总结之前，首先需要了解项目的背景和目标。
本项目旨在改进某家制造公司的生产线效率，减少废品率和缺陷率，提高整体产品质量。
通过引入六西格玛方法论，我们团队设定了以下目标： 1. 降低废品率至每万件产品不超过50个； 2. 缺陷率降低至每万件产品不超过3个； 3. 提高生产线效率至每小时生产不低于100件产品。
阶段一：问题识别和项目定义在项目开始阶段，我们团队对当前生产线的问题进行了全面的识别和分析。
通过对生产数据的收集和分析，我们发现废品率高、缺陷率高和生产效率低的问题。
此阶段我们主要完成以下工作： 1. 收集了过去6个月的生产数据； 2. 分析了生产数据，确定了废品率、缺陷率和生产效率的问题； 3. 开展了小范围的数据收集和过程分析，确定了可能的问题原因； 4. 根据问题定位，明确了项目的关键目标和范围。
结果表明，废品率超过了每万件产品70个，缺陷率高达每万件产品5个，而生产线的实际生产效率只有每小时80件产品。
这些问题直接影响了产品质量和公司的利润。
阶段二：测量和数据分析在问题识别和项目定义阶段后，我们开始进行测量和数据分析的工作。
这一阶段的核心是收集更多的数据，以便更深入地了解问题的真正原因。
具体工作内容如下： 1. 进一步细化了关键问题，并明确了项目的测量指标和数据要求； 2. 开展了全面的数据收集，并建立了可靠的数据分析系统； 3. 使用六西格玛工具对数据进行了分析，包括直方图、散点图、因果图等； 4. 确定了废品率、缺陷率和生产效率的关键影响因素。
数据分析的结果表明，产品的质量问题主要集中在原材料的供应和生产线的制造过程中。
六西格玛总体方法
六西格玛总体方法
六西格玛是一种质量改进方法，旨在通过减少流程中的变异和缺陷来提高产品和服务的品质。
以下是六西格玛的总体方法：
1. 定义阶段：明确项目目标，确定项目的范围和关键顾客需求。
将项目分解为具体的流程和活动，并收集相关数据。
2. 测量阶段：通过数据收集、分析和可视化，了解当前流程的状态和性能。
识别潜在的变异源和缺陷，并测量它们的影响。
3. 分析阶段：利用统计和其它工具，深入分析流程中的变异和缺陷。
确定主要的影响因素，并制定改进策略。
4. 改进阶段：实施改进措施，优化流程并减少变异和缺陷。
通过实验设计等方法，验证改进措施的有效性。
5. 控制阶段：制定控制计划，确保改进成果的稳定性和持久性。
持续监控流程，并采取必要的调整和改进措施。
六西格玛的核心是数据驱动的决策制定和问题解决。
它强调跨部门合作，以顾客为中心，并通过持续改进来提高组织的竞争力和绩效。
六西格玛的定义阶段
六西格玛的定义阶段1. 引言六西格玛是一种管理方法论，旨在通过减少产品和服务的变异性，提高质量和效率。
它采用一套统计方法和工具，帮助组织发现并解决问题，达到持续改进的目标。
六西格玛的实施通常分为五个阶段，即定义、测量、分析、改进和控制阶段。
本文将聚焦于六西格玛的定义阶段，探讨其目标、内容和关键步骤。
2. 定义阶段的目标六西格玛的定义阶段是项目的起点，其目标是确立明确的业务目标，并识别组织中存在的问题和机会。
在这个阶段，团队需要梳理当前过程的关键要素，明确关注点，并制定量化的目标。
通过定义阶段，团队能够建立一个明确的项目范围，并确保团队成员对问题的理解和共识。
3. 定义阶段的内容在六西格玛的定义阶段，团队需要完成以下几项内容：3.1 问题识别和选择首先，团队需要明确当前存在的问题和机会。
通过收集和分析数据，团队可以确定最重要的问题，并选择一个重点项目来解决。
3.2 项目范围定义在问题选择后，团队需要定义项目范围。
项目范围描述了项目的目标、边界和交付物。
它帮助团队和相关利益方明确项目的方向和期望结果。
3.3 流程图和价值流分析为了更好地理解当前的业务流程，团队可以使用流程图和价值流分析工具。
流程图将业务过程可视化，并显现出关键步骤和瓶颈。
价值流分析帮助团队识别和评估价值创造的每个环节，并找到改进的机会。
3.4 数据收集和测量数据收集和测量是定义阶段的一个重要环节。
团队需要确定需要收集的数据类型和方法，并制定合适的测量指标。
通过收集和分析数据，团队能够对当前业务过程有更深入的了解，并为后续的分析提供准确的基础。
3.5 业务目标和关键绩效指标设定为了推动改进和实现业务目标，团队需要设定明确的关键绩效指标。
这些指标应该能够帮助团队衡量改进的效果，并与业务目标对齐。
4. 定义阶段的关键步骤为了完成六西格玛的定义阶段，团队需要按照以下关键步骤进行操作：4.1 团队成员的任命和培训首先，需要确定并任命团队成员，并为他们提供六西格玛的培训。
六西格玛实验设计方法
验证流程的稳定性和长期能力
. SPC; 流程能力分析
项目最终成果
. 项目指标(Y)的变化对比; 财务收益再计算
向学员介绍实验设计的概念 介绍一些实验设计 的关键术语 提供处理噪音变量的方法 提供洞察推论导览和实验的有效性的方法 介绍实验设计计划的工作路径
目标
认知的方法
被动地 - 观察自然发生的信息事件 (多变量研究)
如果行得通? 如果行不通?
单因子法
问题: 我们希望节省燃料，每加仑可以行驶 30 英里
试着按两水平设置改变输入变量，相信会伴随着节省燃料情况的显著变化. 看看会发 生什么.
速度 55 60 60 60
辛烷 85 85 90 85
轮胎压力 30 30 30 35
加仑里程（英里）
23 29 23 24
计算效应
我们将计算实验的效应 。首先针对 温度，我们将 水平为 (-1) 及 (1) 的 RATING 值 分別相加并计算平均值 (Sum/4).
Temp
-1 1 -1 1 -1 1 -1 1
Time
-1 -1 1 1 -1 -1 1 1
Chip
-1 -1 -1 -1 1 1 1 1
Rating
60 72 54 68 52 83 45 80
➢ 有影响的 X’s ，使Y的中心落在目标上 ➢ 有影响的 X’s ，使Y的变异最小化 ➢ 有影响的 X’s，最小化噪音变量的影响
六西格玛管理概述
产品标准的要求
顾客的要求
相关方的要求
产品 过程 体系
什么的特性
谁的要求
一、质量管理的发展
相关方满意质量
适用性质量
符合性质量
一、质量管理的发展
产品（包括服务）质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 过程质量： 实物质量/成本/周期时间/环保/安全 体系质量： ISO9000→TQC→TQM(经营质量)
科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915)
三权分立：设计＋制造＋检验 聚焦于产品质量
一、质量管理的发展
2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig
潍柴集团（2006） 华为公司（2006） 中兴公司（2003） 美的公司（2003） 海尔集团（2005） 格力集团（2005） ……
六西格玛 的三层内涵
统计学
µ
± 3
± 6
公差下限
公差上限
改善的目标
卓越业绩改进系统
几乎无缺陷的产品/服务业绩目标
99.9997% 合格率
6s是工序能力的统计衡量，以及用于同业的比较
6s是一组改进“工具”，帮助我们测量、分析、改善及控制过程(MAIC)
标志
设想
观念
衡量尺度
行业比较
工具
方法
价值
战略
目标
6 = 3.4 DPMO
6s
-
-
目标
2
308,537
3
66,807
各阶段六西格玛项目工作路径及项目要求
学习运用状况
yes no
2月27日
——
——
3/1-3-14
3月15日
——
——
特别要求： 1、明星给于项目充分的支持、并参与活动 2、团队进行阶段小结，绿带通过ppt文档进行项目汇报 3、以上各步骤各项目组根据项目具体需要实施
要求
负责人 计划完成时段 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 2/10-2/25
内容
项目要求
简要描述选择项目的背景原因 要解决问题须和公司策略相联系
所需 表格
7 8 9 10 11 12 13
OK OK OK OK
14 流程价值分析 *必要时做 Define阶段项目评审
OK
Y的数据收集计划 （分层数据：线别/设 15 备别/班次别/物料别/位置别/时间别） 对数据收集对象明确定义，制定了分层数据收集计划。 16 测量系统分析 *必须做 对测量系统不符合要求的进行了改进
OK
17 程能力分析 快赢机会确认及改善 *有就做 Measure阶段项目评审 *必须做
按数据计划要求收集数据 对数据进行了正态性检验 进行了流程稳定性分析 过程能力分析方法正确 针对快赢机会进行了列表及改进 各项目组主要成员参与
DM阶段六西格玛项目实施路径及要求
No
1 2 3 4 5 6
项目背景 和公司策略的联系 VOB/VOC识别 CCR顾客核心要求/CTP关键过程特性转化 明确了顾客是谁？收集VOC/VOB，并转化成CCR/CBR企业核心要求 Y的定义和缺陷定义（图） Y的定义清晰，明确计算公式，缺陷用图和数据描述清楚 Y的分解（柏拉图，饼图等）*必要时进行 对大Y分解成小Y 问题点及改善机会描述准确、客观,流程改进范围明确， 项目目标及 相关指标确定合理，目标具有一定挑战性，项目时间进度规划符合企 项目计划书 业总体要求 项目团队组建 团队职责及运做方式 项目收益分析 项目风险/需求分析 高级流程图制作 process mapping 项目团队成员构成合理、职责明确，团队活动时间、方式已纳入章程 （或得到认同、遵守）， 团队按规定活动，会议决议及时落实 财务收益测算公式合理、得到财务认可 明确内外部项目风险，对重大风险提出对策 流程范围界定清晰 通过团队绘制流程图，进行了流程定性分析、流程增值性分析 各项目组主要成员参与
01六西格玛管理概论
常用工具和技术
D.界定
明确问题
确定y(关键质量 特性/关键过程特
性)
识别项目问题 界定客户需要 设计产品目标
头脑风暴法 亲和图 树图 流程图
SIPOC 平衡计分卡
力场图 因果图 顾客声音
QFD 不良质量成本 项目管理
M.测量
确定基准测量 y ，x
确认项目问题 问题衡量评级 测量关键阶段
排列图 因果图 散布图 流程图
1.5 σ 1.5 σ
品为0.00034%，即3.4ppm。
-6Ơ- 5 Ơ -4 Ơ -3 Ơ -2 Ơ -1 Ơ +1 Ơ+2 Ơ+3 Ơ+4 Ơ+5 Ơ+6 Ơ
质量水平（Sigma 等级） 1 2 3 4 5 6
百分比％ 30.23 69.13 93.32 99.3790
99.97670 99.999660
6
中国质量协会注册六西格玛黑带 考试样题（2007-7-25）
练一练吧
在下列陈述中，不正确的是： 【A】 A. 六西格玛管理仅是适合于制造过程质量改进的工具； B. 六西格玛管理是保持企业经营业绩持续改善的系统方法； C. 六西格玛管理是增强企业领导力和综合素质的管理模式； D. 六西格玛管理是不断提高顾客满意程度的科学方法。
7
中国质量协会注册六西格玛黑带 考试样题（2007-7-25）
练一练吧
下列说法错误的是: 【B】 A. 界定阶段包括界定项目范围、组成团队。 B. 测量阶段主要是测量过程的绩效，即Y，在测量前要验证测量系统 的有效性，找到并确认影响Y 的关键原因。 C. 分析阶段主要是针对Y 进行原因分析，找到并验证关键原因。 D. 改进阶段主要是针对关键原因X 寻找改进措施，并验证改进措施。
六西格玛之测量流程图(PPT 68张)
•产出
该流程生产什么产品？ 该流程的产出是什么？ 该流程在哪里终止？ 谁使用该流程的产品？ 该流程的顾客是谁？
流程步骤
每项投入有什么变化？
•顾客
有什么转换活动？
流程图 -18-
SIPOC 举例
供应商
制造商
投入
复印机
流程
产出
复印件
顾客
您
办公用品 供应公司
纸张
档案
色粉
复印
起点
lass lass
终点
YRTP
44%
合格率
对顾客的提问,由谁解答
流程图 -9-
现有流程的理解 质量与流程
质量是由顾客根据流程的产出来判断的。 重点放在个别职工的工作上不能显著地改进质量。 要改进质量，必须改进流程。
强调或界定某个流程并非改进流程——我们必须作出改变，并用 数据来证明改变就是改进。
流程图 -10-
现有流程的理解 流程
流程图 -8-
现有流程的理解
流程的4大要素
-目的(Mission): 一个流程存在应该有其目的,没有目的的流程没有存在的价值 -顾客(Customer): 流程结束后,应该有接受输出结果的顾客(包括内外部顾客) -目标(Target):
一个流程应该有需要完成什么状态的目标
-责任者(Owner): 在现有的职能组织中,为了完成流程目标,由谁管理?
测量(Measure)阶段
(Process Map)
流程图
流程图 -2-
路径位置
Define Measure
Step 4- 项目Y’s的确定 Step 5- 把握Y的现水平
六西格玛项目一般流程和方法
六西格玛项目一般流程和方法
一、六西格玛项目流程
1.项目发起：定义项目的目标，在全面的分析下，为项目指定定量的
目标，包括进度、成本或者其他指标，定义明确的项目范围，拟定项目计划，作出有关的组织决定，决定项目组织结构及经理，准备项目立项文件。
2.规划和设计：设定项目的绩效指标，定义项目章程，定义项目的范围，设计项目的网络计划，拆分任务，安排资源，确定项目的进度安排，
编写项目计划文件。
3.项目实施：实施项目，领导安排，执行计划，控制资源，检查任务
的实施，确保任务的顺利进行，确保项目进展如期完成。
4.项目收尾：结项评审，评价项目绩效，结算项目支出，收取项目成果，归档文件，组织结题会，编写报告，并做好项目后续处理事宜的准备。
二、六西格玛项目方法
1.六西格玛项目分解：将一个大的项目分解为若干个子项目，从而能
够更好地实施管理。
2.关键路径法：关键路径法是一种路径分析和计划技术，能够快速准
确地建立起项目的整体框架，有效地管理和控制项目。
六西格玛管理综述
1六西格玛管理综述1.1六西格玛管理的起源与发展1.1.1六西格玛管理的起源1.1.1.1质量管理发展史人类社会的质量活动早在遥远的远古时代就已经展开，但是现代意义上的质量活动却是开始于以加工机械化、经营规模化、资本垄断化为特征的工业化时代，即从20世纪初开始的。
质量管理随着社会的不断进步而不断发展，根据解决问题的手段和方式的不同，现代质量管理经历了如下三个阶段:1.质量检验阶段第二次世界大战以前即19世纪末20世纪初至20世纪30年代末是质量检验阶段。
这一阶段主要是通过检验的方式来控制和保证产出或转入下道工序的产品质量。
质量检验就是使用各种检测设备和仪表对生产的产品逐一进行检验，在成品中挑出次品，以保证出厂产品的质量。
在美国以泰罗为代表的科学管理就是对人员进行科学分工，将计划职能与执行职能分开，中间加上一个检验的环节，对产品的生产质量提供保障。
但是这种质量检验方法属于事后检验，它的主要弊端就是没有办法在生产的过程中起到预防、控制的作用，很难对已经形成的次品做出补救，而且这种百分百的检验也增加了检验费用，从而提高了生产成本。
而且随着工业化的发展，在大批量生产的情况下，对产品逐一检验已变得很不现实，此时数理统计学原理应运而生。
一些著名统计学家和质量管理专家尝试运用数理统计学的原理来解决对大批量产品的检验问题，取得成功，并使质量检验既经济又准确。
1924年，美国的休哈特提出了控制和预防缺陷的概念，并成功地创造了“控制图”，把数理统计方法成功地引入到质量管理中，使质量管理推进到新阶段。
2.统计质量控制阶段20世纪40-50年代末是统计质量控制阶段。
这一阶段的特征是数理统计方法与质量管理的结合。
从最初的在生产工序中加入检验这一环节，以保证出厂产品质量的事后检验，到工序控制，将数理统计引入，从而形成了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。
第一次世界大战后期，休哈特将数理统计应用于短时期内解决美国300万参战士兵的军装问题，因为他们的军装规格是服从正态分布的，所以他建议将军装按十种规格的不同尺寸加工不同的数量，结果制成的军装基本符合士兵体裁的要求。
精益六西格玛总详解
目标： 3.4PPM 分析流程和改善流程的方法： DMAIC 管理系统、变革方法
六西格玛有那五个阶段？各阶段的任务是什么？ DMAIC（参考每个模块的第一页）
六西格玛的总体方法是什么？ 实际问题—统计问题—统计结论—实际结论 六西格玛的特点是什么？ 关注X，数据驱动文化，流程为中心，客户为中心等
79.94 43.13 67.31 36.24 56.72 231.34 244.76
可区分的类别数= 4
• % R&R (流程改善) • %P/T (规格接受) • 注意 - 注意低的可区分的类别数！用于流程改善必须不小于5 !
SPC控制图
计量型
组(平均值) (n>1)
按组还是 按单值收 集数据 ?
测量系统变异等于重复性产生的变异 与再现性产生的变异之和。
测量系统分析
测量系统分析
来源
研究变异 %研究变
%公差
标准差(SD) (6 * SD) 异 (%SV) (SV/Toler)
Total Gage R&R Repeatability Reproducibility Operator Operator*Sample
A 阶段
FMEA 二次 效果验证
Q/W
RPN 降低
RPN 没降低 返回检讨因子罗列 和筛选
图形分析
变化趋势/稳定性
构成
99.9
99
95 90 80 70 60 50 40 30 20 10
5
1
0.1 15
Thickness 的概率图 正态
均值 标准差 N AD P值
22.03 2.841
150 0.361 0.442
精益六西格玛管理
精益六西格玛管理一、简介精益六西格玛管理是一种管理方法论，旨在提高组织的效率和效益，降低成本并提高产品和服务质量。
它将传统的精益制造和六西格玛方法结合起来，产生了一套对企业的全面管理方法。
精益六西格玛管理是由Toyota、Mitsubishi Electric 和General Electric三个企业首先提出的，并已被广泛应用于全球各种行业和组织。
它通过消除浪费和错误，提高效率和生产力来实现运营效率。
本文将详细介绍精益六西格玛管理的定义、原理、流程、工具及其应用。
二、定义精益六西格玛管理（Lean Six Sigma，简称LSS）是一种基于数据和统计方法、以客户需求为导向，通过减少缺陷、改进过程和降低成本来提高质量和效率的管理工具。
它通过统计方法和质量工具来解决企业运营过程中的质量和效率问题，并实现运营过程的持续改进。
精益六西格玛管理的另一个目标是缩短产品或服务的研发时间，以更快地满足客户的需求。
三、原理精益六西格玛管理的核心原理是提供高质量的产品和服务，同时降低成本。
它有三个核心构件：1. 精益思想精益思想是逐步提高产品和服务的质量，同时消除生产过程中的浪费。
它强调用最小的时间、资源和材料来创造价值。
2. 六西格玛思想六西格玛思想是一种以数据和统计分析为基础的学科，旨在降低缺陷率和提高流程能力。
它适用于减少生产风险和变化的影响，并将过程保持在允许误差的范围内。
3. 持续改进持续改进是通过对生产过程进行持续评估、分析和改进，使用数据驱动方法创造更好的结果。
这有助于消除过程中的缺陷，提高效率和产品质量。
四、流程1. DMAIC（Define-Measure-Analyze-Improve-Control）流程DMAIC是精益六西格玛管理的核心流程，用于识别问题，并确定改进的机会。
它包括五个步骤：a. 定义（Define）定义是确定计划的步骤。
在这个阶段，团队会制定一个项目范围，识别主要目标和客户需求，并建立指标来跟踪改进的效果。
六西格玛质量方法
六西格玛质量方法六西格玛（Six Sigma）是一种管理质量和改进业务流程的方法学，旨在通过减少缺陷和提高过程性能，实现产品和服务的质量提升。
六西格玛方法强调对过程的测量、分析和改进，以确保满足客户需求并提高业务效率。
以下是六西格玛方法的关键步骤和工具：1.定义（Define）：明确项目目标、确定客户需求，建立项目边界和关键业绩指标（KPIs）。
这一阶段通常使用项目定义文档来确保团队对项目的理解一致。
2.测量（Measure）：收集相关数据，建立过程的基线。
确定关键测量点，制定测量计划，并确保测量工具和方法的准确性。
使用统计工具进行数据分析。
3.分析（Analyze）：分析数据，识别导致问题的根本原因。
使用各种分析工具，如因果关系图、直方图、散点图和回归分析等，帮助团队深入了解问题背后的原因。
4.改进（Improve）：基于分析结果，制定改进计划，并实施变革。
使用六西格玛工具，如实验设计、质量功能展开（QFD）等，来优化和改善业务流程。
5.控制（Control）：确保所做的改进得以持续，并防止问题再次发生。
建立控制计划、制定标准操作程序（SOPs），监控关键指标，确保过程保持稳定。
6.验收（Verify）：评估项目的成功，验证改进是否达到了预期的效果。
确保团队的工作得到认可，并分享成功经验。
在实施六西格玛过程中，团队通常使用一系列统计和质量工具，如直方图、流程图、因果关系图、散点图、Pareto图、FMEA（故障模式和效应分析）等，以支持每个阶段的决策和分析。
六西格玛方法的核心是DMAIC循环（Define-Measure-Analyze-Improve-Control），通过循环迭代的方式不断改进业务过程，实现质量的提升。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
学习运用状况
yes no
2月27日
——
——
3/1-3-14
3月15日
——
——
7 8 9 10 11 12 13
OK OK OK OK
14 流程价值分析 *必要时做 Define阶段项目评审 Y的数据收集计划 （分层数据：线别/设 15 备别/班次别/物料别/位置别/时间别）ห้องสมุดไป่ตู้16 测量系统分析 *必须做 17 数据收集 (分层数据） 18 19 20 21 正态性检验 *必须做 受控分析 过程能力分析 快赢机会确认及改善 *有就做 Measure阶段项目评审
OK
OK
特别要求： 1、明星给于项目充分的支持、并参与活动 2、团队进行阶段小结，绿带通过ppt文档进行项目汇报 3、以上各步骤各项目组根据项目具体需要实施
要求
负责人 计划完成时段 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 各项目组 2/10-2/25
DM阶段六西格玛项目实施路径及要求
No
1 2 3 4 5 6
内容
项目背景 和公司策略的联系
项目要求
简要描述选择项目的背景原因 要解决问题须和公司策略相联系
所需 表格
VOB/VOC识别 CCR顾客核心要求/CTP关键过程特性转化 明确了顾客是谁？收集VOC/VOB，并转化成CCR/CBR企业核心要求 Y的定义和缺陷定义（图） Y的定义清晰，明确计算公式，缺陷用图和数据描述清楚 Y的分解（柏拉图，饼图等）*必要时进行对大Y分解成小Y 问题点及改善机会描述准确、客观,流程改进范围明确， 项目目标及 相关指标确定合理，目标具有一定挑战性，项目时间进度规划符合 项目计划书 企业总体要求 项目团队组建 项目团队成员构成合理、职责明确，团队活动时间、方式已纳入章 程（或得到认同、遵守）， 团队按规定活动，会议决议及时落实 团队职责及运做方式 项目收益分析 项目风险/需求分析 高级流程图制作 process mapping 财务收益测算公式合理、得到财务认可 明确内外部项目风险，对重大风险提出对策 流程范围界定清晰 通过团队绘制流程图，进行了流程定性分析、流程增值性分析 各项目组主要成员参与 对数据收集对象明确定义，制定了分层数据收集计划。 对测量系统不符合要求的进行了改进 按数据计划要求收集数据 对数据进行了正态性检验 进行了流程稳定性分析 过程能力分析方法正确 针对快赢机会进行了列表及改进 各项目组主要成员参与