设计组织结构
如何设计企业组织结构
如何设计企业组织结构企业组织结构设计是一个关键的管理决策，它涉及到如何划分和安排企业内部的职能、权责、协调和控制等方面。
一个良好的组织结构设计可以提高企业的效率、协调和灵活性，有助于实现企业的战略目标。
本文将详细介绍如何设计企业组织结构，包括组织结构的基本原则、常用的组织结构类型以及设计组织结构的步骤和注意事项。
一、组织结构的基本原则1. 协调一致原则：组织结构应该能够协调各部门之间的工作，实现资源的合理配置和协同效应。
2. 分工协作原则：组织结构应该根据企业的业务特点和需求，合理划分各个部门的职能和责任，以实现高效的协作。
3. 权责清晰原则：组织结构应该明确各个职位的权责范围，避免职责模糊和权力过于集中或分散。
4. 简洁高效原则：组织结构应该简洁明了，避免层级过多和冗余的职能，以提高决策效率和执行效果。
二、常用的组织结构类型1. 功能型组织结构：将企业按照不同的职能划分为各个部门，如销售部、生产部、财务部等。
这种结构适用于规模较小、业务单一的企业。
2. 事业部制组织结构：将企业按照不同的产品线或市场划分为各个事业部，每个事业部拥有完整的职能和责任。
这种结构适用于规模较大、业务复杂的企业。
3. 矩阵型组织结构：将企业按照功能和事业部门两个维度划分，形成矩阵结构。
这种结构适用于多元化经营和项目驱动型的企业。
4. 网络型组织结构：将企业内外的各种资源和合作伙伴通过网络连接起来，形成一个灵活的组织网络。
这种结构适用于跨国公司和虚拟组织等形式。
三、设计组织结构的步骤和注意事项1. 分析企业的战略目标和业务需求：了解企业的战略目标和核心业务，明确组织结构应该支持的目标和需求。
2. 划分职能和责任：根据企业的业务特点和需求，合理划分各个部门的职能和责任，确保各个职能的协调和协作。
3. 设计组织层级和关系：确定组织的层级结构和各个部门之间的关系，包括上下级关系、协调关系和沟通渠道等。
4. 确定岗位和职位设置：根据职能划分和业务需求，确定各个岗位和职位的设置，并明确各个职位的权责范围和职责。
如何进行组织结构设计
如何进行组织结构设计组织结构设计是一个重要的管理活动，旨在确定组织内部各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责，以实现组织的目标和使命。
本文将详细介绍如何进行组织结构设计，包括组织结构的定义、设计原则、设计步骤以及常见的组织结构类型。
一、组织结构的定义组织结构是指组织内部各个部门、岗位和人员之间的关系和职责的安排方式。
它决定了信息流、决策流和工作流的路径，对于组织的协调、沟通和效率起着至关重要的作用。
二、组织结构设计的原则1. 适应性原则：组织结构应根据组织的战略目标、规模和业务需求进行设计，以适应组织的发展和变化。
2. 简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免过多的层级和冗余的职能，以提高决策效率和工作效率。
3. 协调性原则：组织结构应促进各部门和岗位之间的协作和沟通，避免信息孤岛和决策滞后。
4. 可行性原则：组织结构应考虑到组织的资源和能力，确保能够有效实施和运作。
三、组织结构设计的步骤1. 明确组织的战略目标和使命：确定组织的长期和短期目标，明确组织的使命和核心价值观。
2. 分析组织的业务需求：了解组织的业务流程和工作内容，明确各个部门和岗位的职责和工作要求。
3. 制定组织结构方案：根据组织的战略目标和业务需求，设计合理的组织结构方案，包括部门设置、岗位职责和人员配备。
4. 确定组织结构的层级和关系：确定组织结构中各个部门和岗位之间的层级和关系，包括上下级关系、协作关系和报告关系。
5. 评估和调整组织结构方案：评估组织结构方案的可行性和效果，根据评估结果进行必要的调整和优化。
6. 实施和监督组织结构变革：将组织结构方案落实到实际操作中，同时进行监督和评估，及时调整和改进。
四、常见的组织结构类型1. 功能型组织结构：按照业务功能划分部门，每一个部门负责特定的业务领域，适合于业务单一、稳定的组织。
2. 事业部制组织结构：按照产品线或者市场划分事业部，每一个事业部拥有独立的业务责任和决策权，适合于多元化经营的组织。
如何进行组织结构设计
如何进行组织结构设计组织结构设计是企业管理中至关重要的一项工作，它涉及到企业内部各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责划分。
一个合理的组织结构能够提高企业的工作效率、优化资源配置、促进沟通协作、提升员工满意度，从而为企业的发展打下坚实的基础。
下面将从组织结构设计的目的、原则、步骤以及常见的组织结构类型等方面进行详细介绍。
一、组织结构设计的目的组织结构设计的主要目的是根据企业的战略目标和业务需求，合理划分各个部门和岗位，明确各个部门和岗位之间的职责和权限，以实现企业的战略目标。
具体来说，组织结构设计的目的包括：1. 明确职责和权限：通过组织结构设计，可以明确各个部门和岗位的职责和权限，避免职责重叠或职责不清的问题，提高工作效率。
2. 优化资源配置：合理的组织结构设计可以使得资源得到最优化的配置，避免资源的浪费和重复利用，提高企业的综合竞争力。
3. 促进沟通协作：一个良好的组织结构能够促进各个部门和岗位之间的沟通和协作，减少信息传递的阻碍，提高工作效率和工作质量。
4. 提升员工满意度：合理的组织结构设计可以使员工的工作职责和发展路径清晰可见，增加员工的参与感和归属感，提高员工的工作满意度和忠诚度。
二、组织结构设计的原则在进行组织结构设计时，需要遵循一些基本原则，以确保设计的合理性和可行性。
以下是常见的组织结构设计原则：1. 协调性原则：组织结构的各个部分应该相互协调、相互配合，形成一个有机的整体，以实现整体的协调运作。
2. 简单性原则：组织结构应该尽可能简洁明了，避免过于复杂的层级和冗余的职能，以提高工作效率和决策效率。
3. 适应性原则：组织结构应该能够适应企业的战略目标和业务需求的变化，具有一定的灵活性和可调整性。
4. 权责一致原则：组织结构应该明确各个部门和岗位的职责和权限，避免职责不清或权限冲突的问题。
5. 经济性原则：组织结构应该尽可能节约资源，避免资源的浪费和重复利用，提高企业的经济效益。
组织结构设计
组织结构设计组织结构是一个组织内部各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责分配的安排。
一个良好的组织结构设计能够有效地提高组织的运作效率和协调性，使组织能够更好地实现其目标和使命。
在进行组织结构设计时，需要考虑到组织的规模、业务特点、发展战略等因素，以确保设计出适合组织需求的结构。
一、组织结构设计的目的和重要性组织结构设计的目的是为了实现以下几个方面的要求：1.明确组织的权责关系：通过明确各个部门和岗位的职责和权限，确保组织内部的工作能够有序进行，避免职责不清、权限冲突等问题的发生。
2.提高工作效率：通过合理的部门划分和职能分工，使得各个部门和岗位能够专注于自己的工作，提高工作效率和质量。
3.促进沟通和协作：通过明确各个部门和岗位之间的关系，促进信息的流通和沟通，增强协作能力，提高组织整体的绩效。
4.适应变化和发展：良好的组织结构设计能够使组织更加灵活和适应变化，能够快速响应市场需求和业务发展的变化。
二、组织结构设计的原则和步骤1.原则：（1）适应性原则：组织结构设计应该根据组织的规模、业务特点和发展战略来确定，以确保结构与组织需求相适应。
（2）简洁性原则：组织结构应该尽量简洁明了，避免过多的层级和岗位，以减少决策层级和信息传递的时间和成本。
（3）灵活性原则：组织结构应该具有一定的灵活性，能够适应变化和发展，随着组织的发展而进行调整和优化。
（4）协调性原则：组织结构应该能够促进各个部门和岗位之间的协调和合作，避免部门之间的利益冲突和信息孤岛的问题。
（5）可行性原则：组织结构设计应该考虑到组织内部的资源和能力，确保设计出来的结构能够得到有效的执行和落实。
2.步骤：（1）明确组织的目标和使命：首先需要明确组织的目标和使命，确定组织的核心业务和发展方向，以此为基础进行结构设计。
（2）分析业务流程和职能需求：对组织的业务流程进行分析，确定各个部门和岗位的职能和责任，明确各个部门之间的关系和依赖。
（3）确定部门划分和职能分工：基于业务流程和职能需求，确定各个部门的划分和职能分工，确保各个部门之间的协调和合作。
组织结构设计的内容
组织结构设计的内容
组织结构设计是指确定组织中的各个层级、部门、岗位以及它们之间的协作关系,以实现组织的目标和使命。
以下是组织结构设计的主要内容:
1. 确定组织结构类型:组织结构设计的第一步是确定组织结构类型,例如横向结构、纵向结构、矩阵结构等。
每种结构都有其独特的特点和优势,需要根据组织的具体情况和需求进行选择。
2. 确定组织结构层次:组织结构设计的重要环节是确定组织结构层次,包括部门、岗位和人员数量、职责和权限等。
需要根据组织的目标和战略,结合组织结构类型,确定组织结构层次的数量、结构和职责等。
3. 确定组织结构职责:组织结构设计需要明确各层次和各岗位的职责,确保各岗位职能清晰、职责分明。
需要根据组织的目标和战略,结合组织结构类型和各岗位的职责,制定各岗位的职责和权限。
4. 确定组织结构协同:组织结构设计需要考虑不同层次和不同岗位之间的协同作用,包括沟通渠道、工作流程、信息共享、协调机制等。
需要建立良好的协同机制,确保不同层次和不同岗位之间的协同工作。
5. 确定组织结构文化:组织结构设计还需要确定组织的文化,包括价值观、行为准则、工作氛围等。
组织文化是组织的核心竞争力,决定了组织的绩效和竞争力。
需要根据组织的目标和战略,结合组织结构类型和组织结构文化,制定组织文化。
6. 确定组织结构绩效评估:组织结构设计还需要确定组织的绩效评估机制,包括目标设定、绩效指标、评估方法等。
需要建立科学的绩效评估机制,确保组织的目标得到有效的实现。
几种组织结构设计的样本
几种组织结构设计的样本一、职能型组织结构设计在一个职能型组织结构中，工作任务被根据不同的职能部门进行划分和分配。
每个部门都有其独立的职责和任务，形成一个垂直的指挥体系。
这种结构非常适用于大型企业，其中各个部门可以专注于自己的专业领域而不会干扰其他部门的运作。
在职能型组织结构中，最常见的部门包括行政、财务、人力资源和市场等。
例如，在一个制造企业中，行政部门负责管理企业日常运营和行政事务，财务部门负责财务预算和报告，人力资源部门负责招聘和员工培训，市场部门则负责产品推广和销售。
二、产品型组织结构设计产品型组织结构是将企业按照不同的产品划分为独立的部门或项目组。
每个部门或项目组负责特定的产品的开发、生产和销售。
这种结构适用于企业拥有多种产品线的情况，每种产品由专门的团队进行管理。
例如，在一个软件公司中，可能会有多个部门分别负责不同类型的软件产品。
每个部门都有其独立的研发团队、生产团队和销售团队。
这种结构设计能够使得不同产品的团队相互配合，并且可以在市场上更好地满足不同客户的需求。
三、地理型组织结构设计地理型组织结构是根据企业的地理位置或市场分布划分为不同的分支机构或办事处。
每个地区都有其独立的管理和运作团队，可以更好地适应当地市场的特殊需求。
例如，在一个全球化的制造企业中，可能会有亚洲、欧洲和美洲等多个地区的分支机构。
每个分支机构都有其独立的生产线和销售团队，可以更好地满足该地区的市场需求。
这种结构设计能够实现地区间的资源共享和信息互通。
四、矩阵型组织结构设计矩阵型组织结构是将不同功能部门和产品部门进行结合，形成一个网状的指挥系统。
这种结构设计能够在保持职能部门专业性的同时，实现产品部门之间的协同合作。
例如，在一个大型的跨国企业中，可能会同时采用职能型和产品型的组织结构。
不同的职能部门可以专注于自己的专业领域，而产品部门则可以根据不同产品的需求来组建项目团队。
这种结构设计使得各部门之间的沟通和协作更加高效和灵活。
组织架构设计的四种形态
组织架构设计的四种形态
组织架构设计可以有四种形态，它们分别是：垂直型组织架构、横向型组织架构、矩阵型组织架构和网络型组织架构。
1. 垂直型组织架构：在这种形态下，组织结构是由上至下分层排列的。
每个层级都有明确的权威和责任，并且下方的成员向上级报告。
这种形态适用于大多数传统的组织，特别是那些需要高度控制和明确的命令链的组织。
2. 横向型组织架构：这种形态下，组织结构强调横向的合作和沟通，而非层级。
各个部门之间的沟通和合作是平等的。
这种形态适用于需要快速反应和灵活性的组织，尤其是创新型和创造型组织。
3. 矩阵型组织架构：在矩阵型组织中，员工同时属于一个垂直的职能团队和一个横向的项目团队。
这种形态充分发挥了专业知识和跨职能合作的优势。
矩阵型组织适用于需要高度协作和跨部门合作的组织，尤其是复杂的项目型组织。
4. 网络型组织架构：这种形态下，组织结构是一个开放的网络，合作伙伴和外部资源参与其中。
组织成员之间的关系是平等的，更加注重灵活性和自主性。
网络型组织适用于需要灵活性和快速适应变化的组织，尤其是虚拟型组织或跨地域的组织。
组织结构设计
组织结构设计引言概述：组织结构设计是指为了实现组织的战略目标和有效运营，将组织的各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责进行合理安排和分配的过程。
一个良好的组织结构设计能够提高组织的运作效率和响应能力，使其更具竞争力。
本文将从五个方面详细阐述组织结构设计的重要性和具体内容。
一、明确组织目标和战略方向1.1 确定组织的使命和愿景：明确组织的核心价值观和长期目标，为组织的结构设计提供方向。
1.2 制定战略目标：根据组织的使命和愿景，制定具体的战略目标，明确组织需要达成的结果。
1.3 分析外部环境和内部资源：了解组织所处的市场环境和竞争对手，评估组织内部的资源和能力，为组织结构设计提供依据。
二、确定组织层次和职能划分2.1 确定组织的层次结构：根据组织规模和战略需求，确定组织的层次结构，包括总部、分支机构等。
2.2 划分职能和责任：根据组织的战略目标和业务需求，将各个职能和责任进行合理划分，确保组织内部的工作流程畅通。
2.3 设计职位和岗位描述：为每个职位和岗位明确工作职责和要求，便于员工理解和履行自己的职责。
三、建立沟通和协作机制3.1 设计沟通渠道：建立内部沟通渠道，包括团队会议、电子邮件、内部社交平台等，促进组织内部的信息流通和知识共享。
3.2 建立协作机制：设立跨部门的协作机制，促进不同部门之间的合作与协调，提高组织的整体效能。
3.3 培养领导力和团队合作能力：通过培训和发展计划，提升领导者和团队成员的领导力和团队合作能力，增强组织的协同效应。
四、制定绩效评估和激励机制4.1 设计绩效评估指标：根据组织的战略目标和业务需求，制定明确的绩效评估指标，用于评估员工的工作表现。
4.2 建立激励机制：根据绩效评估结果，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，激励员工的积极性和创造力。
4.3 定期评估和调整：定期对绩效评估和激励机制进行评估和调整，确保其与组织目标的一致性和有效性。
五、建立学习和发展机制5.1 建立学习文化：鼓励员工持续学习和自我发展，建立学习型组织，提高组织的学习能力和创新能力。
组织结构设计
组织结构设计引言概述：组织结构设计是指为了实现组织的战略目标，合理划分组织各个部门、岗位以及人员之间的职责和权力，以达到高效运作的目的。
一个良好的组织结构设计能够提高组织的协作效率、决策效率和适应能力，从而为组织的发展打下坚实基础。
正文内容：1. 组织结构设计的目标1.1 提高协作效率良好的组织结构设计能够明确各个部门和岗位之间的职责和权力，使得各个部门之间能够更好地协作。
通过合理划分工作职责，避免重复劳动和信息孤岛，提高协作效率。
1.2 提高决策效率组织结构设计可以明确决策的层级和流程，使得决策能够更加迅速和准确地被执行。
合理的组织结构可以确保决策的权力下放到合适的层级，避免决策的拖延和失误。
1.3 提高适应能力良好的组织结构设计能够使得组织更加灵活适应外部环境的变化。
通过合理划分部门和岗位，使得组织能够更加灵活地调整资源配置，适应市场需求的变化。
2. 组织结构设计的原则2.1 分工原则组织结构设计应根据不同的工作内容和要求，合理划分各个部门和岗位的职责和权力。
分工原则能够提高工作效率和专业化水平。
2.2 协调原则组织结构设计应确保各个部门和岗位之间的协作和协调。
协调原则能够提高组织的整体运作效率和资源利用效率。
2.3 简化原则组织结构设计应避免过多的层级和冗余的岗位，简化组织结构。
简化原则能够提高决策效率和沟通效率。
3. 组织结构的常见形式3.1 功能型结构功能型结构是按照工作的性质和职能划分部门和岗位，适用于工作内容相对稳定的组织。
3.2 事业部制结构事业部制结构是按照产品或市场划分部门和岗位，适用于产品线丰富或市场多元化的组织。
3.3 矩阵型结构矩阵型结构是将功能型结构和事业部制结构相结合，形成交叉的职能和事业部门，适用于项目驱动型的组织。
4. 组织结构设计的实施步骤4.1 分析组织目标和战略首先需要明确组织的目标和战略，以此为基础来设计组织结构。
4.2 划分部门和岗位根据组织的目标和战略，划分合理的部门和岗位，明确各个部门和岗位的职责和权力。
组织结构设计的原则
组织结构设计的原则组织结构是指企业或组织内部各个部门、岗位之间的关系和层次结构。
一个合理的组织结构可以提高工作效率、加强协作和沟通，并促进组织的发展。
在设计组织结构时，需要遵循一些原则，以确保其有效性和适应性。
以下是一些常用的组织结构设计原则：1. 分工原则：根据工作的性质和要求，将工作任务划分为不同的部门或岗位，使每个部门或岗位都能专注于自己的职责和工作内容。
分工的明确可以提高工作效率和质量。
2. 协调原则：在组织结构设计中，需要考虑各个部门或岗位之间的协调关系。
不同部门或岗位之间的工作应该有良好的沟通和协作机制，以确保各项工作能够有序进行。
3. 简化原则：组织结构设计应该尽量简化，避免过多的层级和冗余的岗位。
过于复杂的组织结构会增加沟通和决策的成本，并且容易导致信息传递的延迟或失真。
4. 灵活性原则：组织结构应该具有一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和内部需求的调整。
灵活的组织结构可以更好地应对市场竞争和业务发展的变化。
5. 权责明确原则：每个部门或岗位的权责应该明确，避免职责模糊或重叠。
明确的权责可以提高工作效率，避免责任的推诿和冲突。
6. 统一指挥原则：在组织结构设计中，需要确立一个统一的指挥和管理体系，以确保各个部门或岗位的工作都能够有序进行。
统一指挥可以提高决策效率和协调能力。
7. 适度集权原则：组织结构中应该适度集权，即在合理范围内授予各级管理者一定的决策权和管理权限。
适度集权可以提高决策效率和执行力。
8. 反馈机制原则：组织结构设计应该建立良好的反馈机制，以便及时了解工作的进展和问题的出现。
反馈机制可以帮助组织及时调整和改进工作流程和组织结构。
9. 人性化原则：在组织结构设计中，应该考虑员工的需求和发展，创造良好的工作环境和机会。
人性化的组织结构可以提高员工的工作积极性和满意度。
10. 持续改进原则：组织结构设计是一个动态的过程，应该不断进行评估和改进。
持续改进可以使组织结构更加适应变化的环境和需求。
组织结构设计理论
控制跨度
定义
控制跨度是指一个上级管理者直 接管理和监督的下级员工数量。
优势
较窄的控制跨度有助于提高管理 者对员工工作的监督和指导效果
，确保工作质量。
劣势
过窄的控制跨度会增加管理层次 和管理成本，降低决策执行速度 ；过宽的控制跨度则可能影响管 理者对员工工作的关注度和指导
效果。
集权与分权
定义
集权是指决策权集中在组织高层，分权是指决策权下放给较低层 级或部门。
03
组织结构设计的关键要素
工作专门化
01
02
03
定义
工作专门化是指将整体任 务分解为多个独立、具体 的任务，由不同员工来承 担。
优势
提高员工的专业技能和效 率，实现任务的精细化处 理。
劣势
过度专门化可能导致员工 技能单一，不适应工作变 化，同时增加部门间协调 成本。
部门化
定义
部门化是根据一定的标准 将相关工作划分为不同的 部门，由各部门负责相应 的业务。
提升服务质量
明确的组织结构有助于非营利组织提升服务质量，更好地满足受 助对象的需求。
增强组织凝聚力
良好的组织结构设计有助于非营利组织内部形成共同的价值观和 使命感，增强组织的凝聚力。
组织结构设计的调整与优化
适应外部环境变化
随着外部环境的变化，组织结构设计也需要进行相应的调整与优化 ，以应对市场、政策等外部因素的挑战。
05
组织结构设计的现代趋势
扁平化组织结构
减少管理层级
通过减少中间管理层级，加快决策传导速度，提 高组织反应灵敏度。
扩大管理幅度
将更多下属直接纳入管理者的监督范围，增强管 理者对业务的控制力度。
强调横向沟通
如何进行组织结构设计
如何进行组织结构设计组织结构设计是一个重要的管理活动，它涉及到确定和建立组织内部各个部门、职位以及其之间的关系，以实现组织的目标和使命。
一个良好的组织结构设计能够提高组织的效率、协调各部门间的合作、优化资源配置，并促进组织的发展和创新。
在进行组织结构设计之前，首先需要明确组织的目标和战略，以及组织的规模和发展阶段。
然后，可以按照以下步骤进行组织结构设计：1. 定义组织的职能和职责：确定组织的核心职能和主要职责，包括生产、销售、市场营销、人力资源等方面。
例如，一个创造业公司的核心职能可能是产品设计、原材料采购、生产创造和质量控制等。
2. 划分部门和职位：根据组织的职能和职责，将其划分为不同的部门和职位，并明确各个部门和职位的职责和权限。
例如，一个创造业公司可以划分为设计部、采购部、生产部、质量部、销售部等。
3. 设计组织架构：根据部门和职位的划分，设计组织的层级结构和关系，确定上下级关系、协作关系和报告关系。
例如，一个创造业公司的组织架构可以是总经理领导下设立设计部、采购部、生产部、质量部和销售部，各个部门的负责人向总经理汇报。
4. 确定权责清晰的岗位职责：明确各个职位的具体职责和工作内容，确保每一个职位都有明确的工作目标和责任。
例如，一个创造业公司的设计部可能包括产品设计师、工艺工程师等职位，每一个职位都有具体的工作职责，如产品设计师负责产品的外观设计和结构设计。
5. 建立沟通和协作机制：建立各个部门和职位之间的沟通和协作机制，确保信息的流动和协作的顺畅。
例如，一个创造业公司可以定期召开部门间的会议，以便各部门之间及时交流信息和解决问题。
6. 考虑适应性和灵便性：在设计组织结构时，要考虑到组织的适应性和灵便性，以适应外部环境的变化和组织内部的发展需求。
例如，一个创造业公司可以设计一个灵便的组织结构，使得各个部门和职位可以根据市场需求和技术变化进行调整和优化。
7. 定期评估和调整：组织结构设计不是一次性的工作，需要定期评估和调整，以适应组织的发展和变化。
组织结构设计
组织结构设计引言概述：组织结构设计是指为了实现组织的战略目标和使命，合理划分职责、权力和责任，建立起一套有效的管理体系。
一个优秀的组织结构设计可以提高组织的运行效率、增强协同能力，进而帮助组织实现长期发展。
本文将从五个方面详细阐述组织结构设计的重要性和具体内容。
一、明确组织目标和战略定位1.1 确定组织的使命和愿景：明确组织的核心价值观和长远目标，为组织结构设计提供方向。
1.2 制定战略目标：根据组织使命，制定可量化的战略目标，为组织结构的设计提供具体的目标依据。
1.3 分析外部环境和内部资源：评估组织所处的行业竞争环境，分析组织内部的资源分配情况，为组织结构的合理设计提供依据。
二、划分职责和权限2.1 制定职责清单：对组织中的各个职能部门和岗位进行细致划分，明确各部门的职责和任务。
2.2 设定权限和责任：根据职责划分，设定各级管理者的决策权限和责任范围，确保决策的高效执行。
2.3 建立沟通协调机制：在职责和权限的基础上，建立组织内部的沟通协调机制，促进各部门之间的协作与合作。
三、建立层级关系和管理体系3.1 设计组织架构：根据职责划分和沟通协调需求，设计合理的组织架构，明确各级管理者的层级关系。
3.2 确定管理层次：设定各级管理者的职位和级别，建立明确的管理层次体系，实现有效的管理和决策流程。
3.3 建立绩效评估机制：建立有效的绩效评估机制，通过对绩效的考核和激励，提高组织内部的工作效率和员工的积极性。
四、优化沟通和协作机制4.1 建立跨部门沟通渠道：设立跨部门的沟通渠道，促进信息的共享和交流，提高协作效率。
4.2 制定工作流程和规范：建立标准化的工作流程和规范，明确工作的执行步骤和标准，减少沟通误差和冲突。
4.3 培养团队合作意识：通过培训和团队建设活动，提高员工的团队合作意识，增强协同能力和团队凝聚力。
五、持续优化和调整5.1 监测和评估组织结构效果：定期评估组织结构的效果，发现问题和不足，及时进行调整和优化。
如何设计企业组织结构
如何设计企业组织结构引言概述：企业组织结构是指企业内部各个部门、岗位之间的关系和职责划分的框架。
一个合理的企业组织结构可以提高工作效率、促进信息流通和决策的快速执行。
本文将从目标明确、职能分工、权责明确、沟通协作和灵便适应五个方面，详细阐述如何设计企业组织结构。
一、目标明确：1.1 确定企业的战略目标：企业组织结构的设计应该以企业的战略目标为基础。
明确企业的长期目标和短期目标，确保组织结构的设计与之相一致。
1.2 制定明确的部门目标：每一个部门应该有明确的目标和职责，以便员工明确自己的工作方向，从而提高工作效率。
1.3 建立绩效评估体系：建立科学合理的绩效评估体系，将目标与绩效衔接起来，激励员工积极工作，推动组织目标的实现。
二、职能分工：2.1 分析企业职能：对企业的各项职能进行分析，包括生产、销售、市场、人力资源等，明确每一个职能的重要性和依赖关系。
2.2 制定职能分工原则：根据职能的重要性和依赖关系，制定职能分工的原则，确保每一个职能都得到适当的关注和支持。
2.3 设计职能分工的组织结构：根据职能的特点和工作流程，设计合理的组织结构，将各个职能有机地结合在一起，实现高效的协同工作。
三、权责明确：3.1 制定明确的岗位职责：每一个岗位都应该有明确的职责和权限，员工清晰自己的工作职责，可以更好地完成工作任务。
3.2 建立权责分配机制：建立权责分配的机制，明确各个层级的决策权限和责任范围，确保决策的迅速执行和责任的明确。
3.3 建立监督机制：建立监督机制，对权责的履行情况进行监督和评估，及时发现问题并采取相应措施。
四、沟通协作：4.1 建立良好的沟通渠道：建立多种沟通渠道，包括定期会议、内部通讯、工作报告等，促进信息的流通和共享。
4.2 建立协作机制：鼓励部门之间的协作和合作，建立协作机制，解决部门之间的协调问题，提高工作效率。
4.3 培养团队合作精神：通过培训和激励措施，培养员工的团队合作精神，增强团队的凝结力和协作能力。
如何进行组织结构设计
如何进行组织结构设计标题：如何进行组织结构设计引言概述：组织结构设计是指通过对组织内部各个部门、岗位和人员之间的关系进行规划和安排，以实现组织整体目标的过程。
一个合理的组织结构设计可以提高组织的运作效率、优化资源配置、提升员工工作满意度和促进组织的可持续发展。
本文将从组织结构设计的基本原则、设计步骤、常见结构类型、设计要点和实施策略等方面进行详细阐述。
一、组织结构设计的基本原则1.1 简单性原则：组织结构应该尽可能简洁明了，避免过多的层级和重复的职能。
1.2 适应性原则：组织结构应该能够适应外部环境的变化和内部需求的调整。
1.3 协调性原则：各部门之间的职责和权利应该相互协调，避免出现冲突和重复。
二、组织结构设计的步骤2.1 确定组织的目标和战略：明确组织的使命和愿景，确定发展战略和目标。
2.2 分析组织的职能和流程：评估组织内部各个部门和岗位的职能和流程，找出存在的问题和瓶颈。
2.3 设计组织结构：根据目标和流程分析结果，设计合理的组织结构，包括部门设置、层级关系和职责分工。
三、常见的组织结构类型3.1 功能型组织结构：按照不同职能划分部门，适用于规模较小、业务简单的组织。
3.2 事业部型组织结构：按照产品线或市场划分部门，适用于多产品线或多地区经营的组织。
3.3 矩阵型组织结构：同时按照职能和产品划分部门，适用于复杂多元化的组织。
四、组织结构设计的要点4.1 合理的层级设置：避免层级过多或过少，保持信息传递的顺畅和高效。
4.2 清晰的权责分工：明确各部门和岗位的职责和权限，避免出现职责不清、权责不对等的情况。
4.3 弹性的沟通机制：建立有效的沟通渠道和信息共享平台，促进部门之间的协作和信息流动。
五、组织结构设计的实施策略5.1 制定详细的实施计划：明确设计的目标和时间表，分阶段实施，逐步调整和完善。
5.2 做好员工的培训和沟通：向员工解释设计的意图和目的，培训他们适应新的组织结构和工作方式。
组织结构设计PPT课件
设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点
如何进行组织结构设计
如何进行组织结构设计组织结构设计是一个重要的管理活动，它涉及到确定组织的层次结构、职责分工、权力关系和沟通渠道等方面。
一个良好的组织结构设计可以帮助组织高效地运作，提高工作效率和员工满意度。
下面将详细介绍如何进行组织结构设计。
1. 确定组织的目标和战略：在进行组织结构设计之前，首先需要明确组织的目标和战略。
这包括确定组织的使命和愿景，以及制定实现这些目标的战略和目标。
只有明确了组织的目标和战略，才能有针对性地设计组织结构。
2. 分析组织的职能和职责：接下来，需要对组织的职能和职责进行全面的分析。
这包括确定组织的各个部门和岗位，并明确它们之间的关系和职责分工。
可以通过流程图、组织图和职责矩阵等工具来帮助分析和描述组织的职能和职责。
3. 设计组织的层次结构：在分析了组织的职能和职责之后，需要设计组织的层次结构。
层次结构决定了组织内部的权力和决策流程。
一般来说，可以采用功能型、事业型、产品型或矩阵型等不同的层次结构形式。
根据组织的具体情况和需求，选择最适合的层次结构。
4. 确定组织的权力和责任：在设计组织的层次结构之后，需要明确各个部门和岗位的权力和责任。
这包括确定各个部门和岗位的决策权限、负责的工作范围和责任。
通过明确权力和责任，可以避免权力过于集中或责任不清的问题，提高组织的运作效率。
5. 设计沟通和协作机制：一个良好的组织结构设计需要建立有效的沟通和协作机制。
这包括确定各个部门和岗位之间的沟通渠道、会议机制和协作方式。
可以通过制定沟通流程、定期召开会议和建立跨部门的协作小组等方式来促进组织内部的沟通和协作。
6. 定期评估和调整组织结构：组织结构设计不是一次性的工作，而是一个持续不断的过程。
因此，需要定期评估和调整组织结构，以适应组织的变化和发展。
可以通过员工反馈、绩效评估和市场变化等方式来评估组织结构的有效性，并根据评估结果进行必要的调整。
综上所述，进行组织结构设计需要明确组织的目标和战略，分析组织的职能和职责，设计组织的层次结构，确定组织的权力和责任，设计沟通和协作机制，并定期评估和调整组织结构。
如何设计企业组织结构
如何设计企业组织结构引言概述：企业组织结构是指企业内部各个部门、岗位以及它们之间的关系和职责分工的安排。
一个合理的组织结构可以提高企业的效率、协调各部门之间的合作，并且为企业的发展提供有力的支持。
本文将从五个方面详细阐述如何设计企业组织结构。
一、明确企业的战略目标1.1 确定企业的使命和愿景：企业的使命是企业存在的根本目的，而愿景则是企业未来的发展目标。
明确使命和愿景可以为组织结构的设计提供方向。
1.2 确定企业的战略目标：根据企业使命和愿景，确定企业在短期和长期内的战略目标。
战略目标将决定企业需要哪些部门和岗位来实现，从而指导组织结构的设计。
1.3 分析外部环境和内部资源：了解企业所处的行业竞争环境以及企业自身的资源情况，分析企业的优势和劣势，为组织结构的设计提供依据。
二、确定组织结构的类型2.1 功能型组织结构：按照功能将企业划分为不同的部门，每个部门负责特定的职能。
这种结构适用于规模较小、业务相对简单的企业。
2.2 事业部制组织结构：将企业按照不同的产品线或市场划分为不同的事业部，每个事业部负责特定的产品或市场。
这种结构适用于规模较大、业务较为复杂的企业。
2.3 矩阵式组织结构：结合功能型和事业部制的特点，将企业按照功能和产品线或市场划分为不同的部门，实现跨部门协作。
这种结构适用于需要强调跨部门合作和协调的企业。
三、确定各部门的职责和权限3.1 划分部门职责：根据企业的战略目标和组织结构类型，确定各部门的职责和任务。
每个部门应该清楚地知道自己的职责范围，以便协同合作。
3.2 设定部门权限：为了保证各部门的运作效率，需要明确各部门的权限和决策范围。
合理的权限划分可以提高工作效率，避免决策上的混乱和冲突。
3.3 建立沟通和协作机制：不同部门之间的沟通和协作是组织结构设计的关键。
建立定期的沟通渠道和协作机制，促进信息共享和协同工作，提高整体效率。
四、设定岗位职责和层级关系4.1 设计岗位职责：根据各部门的职责和任务，设计各个岗位的具体职责和工作内容。
如何进行组织结构设计
如何进行组织结构设计组织结构设计是一个关键的管理活动，它涉及到确定和建立一个组织的各个部门、职能和层级之间的关系和沟通渠道。
一个合理的组织结构设计可以帮助组织实现高效的工作流程、优化资源利用、提高决策效率和适应变化的能力。
本文将详细介绍如何进行组织结构设计，包括确定组织的目标和战略、分析业务需求、设计组织架构、制定工作流程和职责等。
1. 确定组织的目标和战略在进行组织结构设计之前，首先需要明确组织的目标和战略。
这包括确定组织的使命、愿景和价值观，以及制定长期和短期的战略目标。
目标和战略的明确可以为组织结构的设计提供方向和依据。
2. 分析业务需求接下来，需要对组织的业务需求进行全面的分析。
这包括对组织的核心业务、业务流程和工作流程进行梳理和评估。
通过了解业务需求，可以确定组织所需的各个部门和职能，并为组织结构的设计提供基础。
3. 设计组织架构在设计组织架构时，可以采用不同的方法和模型。
其中，功能型、分工型和矩阵型是常见的组织架构模型。
根据业务需求和组织目标，可以选择适合的组织架构模型，并确定各个部门和职能之间的关系和层级结构。
同时，还需要考虑到组织的扁平化程度、权力分配和决策流程等因素。
4. 制定工作流程和职责在组织结构设计的过程中，需要制定清晰的工作流程和职责。
这包括确定各个部门和职能的具体工作内容、工作流程和工作职责。
通过明确工作流程和职责，可以提高工作效率、减少冲突和重复工作，并为员工提供明确的工作指导。
5. 考虑人员配备和发展在组织结构设计中，还需要考虑到人员配备和发展的问题。
这包括确定各个部门和职能所需的人员数量、岗位要求和人员发展计划。
通过合理的人员配备和发展，可以确保组织的各项工作得到有效执行，并为员工提供良好的发展机会。
6. 定期评估和调整一旦组织结构设计完成并实施，就需要进行定期的评估和调整。
这包括对组织结构的有效性和效率进行评估，并根据实际情况进行必要的调整和优化。
通过定期评估和调整，可以确保组织结构与业务需求保持一致，并适应外部环境的变化。
组织结构设计方案
组织结构设计方案
*
01
内涵目的
02
职责权属
03
组织形态
04
组织结构
05
组织结构设计原则
2．职责权属
组织结构设计概述
*
组织结构设计方案
*
组织结构设计是建立在企业战略规划基础上的一项工作，涉及组织结构设计、岗位设置、人员编制等工作以及人力资源规划等。
在企业中，组织结构设计一般由人力资源职能部门或与集团战略规划部一起主导完成。
组织结构设计概述
*
组织结构设计方案
*
内涵目的
职责权属
组织形态
组织结构
组织结构设计原则
01
03
02
04
05
5．组织结构设计原则
组织结构设计概述
*
组织结构设计方案
*
不同的组织通过应用上述组织结构设计 原则的不同组合，构成了不同类型的组织结构的设计。随着企业外部环境的变化，组织也日益复杂化，组织结构设计的原则也不是一成不变的。不同的组织、部门应当根据自身面对的组织环境的确定性与不确定性的组合情况，来考虑不同的设计，即应当采用系统的、应变的组织结构设计程序或原则。 管理幅度与层次适度原则。 权责对等原则。 集权和分权相结合原则。 合理划分部门原则。 统一指挥原则。
集团
（简称：）
（简称：）
（简称：）
销售中心
组织结构设计
*
组织结构设计方案
*
客户关系组
售后服务组
技术工程组
销售部
出纳组
会计组
财务部
人力资源部
客服部
行政组
****办事处
****办事处
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Caterpillar簡介（1/3）
1.採功能別結構，中央集權 1.全球經濟不景氣、通貨膨脹 2.連續50年獲利，使組織嚴重僵化 2.面臨日本競爭者威脅 1930 3.投資18億建造現代化工廠 1980 「打造未來工廠計畫」 1.Fite上任董事長 2.功能結構轉為產品團隊結構 1985 全球經濟復甦， 3.分權決策與跨功能團隊 轉虧為盈
第六章 設計組織結構
授課老師：楊景傅 博士 報告人：9825818 劉汯衛 9825836 陳世彬 9825841 李東穎 9825842 許孝慈
構型理論－概念
係由Mintzberg於“Mintzberg on management” 一書中所提出 不同的企業之所以會成功 ，並不能說是因為 他們善用了組織中某一種特定屬性所獲致 （ex：集權抑或分權） 企業要成功，必須要將組織各種不同的屬性 有效的裝配在一起產生關聯，才能發揮綜效 ，其是一種「組合」之概念
構型理論－OT之發展
1960年代前－最佳觀點（科層組織） 1960年代－權變觀點（組織結構視情境而定） 現代－組合觀點（根據情境，挑選組織屬性）
構型理論－六大基本結構
構型理論－七種組織結構
創業型組織（Entrepreneurial Startup） 機械型組織（Machine Bureaucracy） 專業型組織（Professional Bureaucracy） 多角化組織（Diversified Organization） 創新型組織（Innovative Organization） 使命型組織（Missionary Organization） 政治型組織（Polictical Organization）
PDA 烘 烤 食 品 事 業
產品事業部結構
研發
團隊一
團隊二
團隊三
團隊四
罐 頭 湯 事 業 部
冷 凍 蔬 菜 事 業 部
冷 凍 主 菜 事 業 部
烘 烤 食 品 事 業 部
複事業部結構
定義：係將支援功能設置在各個功能自足的事業 部中的結構。（GarenthR.Jones,2007） 此類型就如同Mintzberg所說的企業多角化經營， 係屬於一種完全多角化的形式
機械型組織
機械型組織之演變
組織成長時之缺失
溝通協調不易 本身協調機制的缺失 過度的控制導致組織僵化 策略型態轉變的困難 無法應付多樣化之產品
溝通協調不易
因強調控制而反映出作業核心狹隘的定位 部門本位主義產生（重視部門目標更甚於 整體目標） 對政治遊戲的熱衷大於對顧客的服務熱忱
課本P171 圖6.1
1980年以前（2/3）－競爭態勢
主要競爭者
Komatsu（小松） Kubota（久保田） Hitachi（日立）
競爭態勢
市場領導地位：精良的產品技術與開發能力。 透過獨立經銷商網路，提供客戶服務。 營運模式：製造─出貨─銷售
1980年以前（3/3）－組織結構之缺失
複事業部結構
SBA（CEO）
SBU
SBU
SBU
SBU
汽車 事業 部 銷售與行銷
電玩 事業 部 銷售與行銷
冷凍 食品 事業 部 銷售與行銷
服飾 事業 部 銷售與行銷 研發 物料管理 財務
研發
物料管理
研發
物料管理
研發
物料管理
財務
財務
財務
產品v.s 複事業部結構
產品事業部結構
產品相關程度 多角化程度 組織規模 功能部門 高 中度 較小 隸屬中央
網絡組織的相關理論（1/2）
交易成本理論 係Coase（1937）所提出，其認為任一組織難 以提供營運所需之所有資源，故組織除內部製 造成本外，與外部夥伴交易時，尚須進行，談 判、簽約、監控等活動，此所消耗的人力、物 力即稱為外部的交易成本，一般而言交易成本 與內部製造成本呈反向關係。
網絡組織的相關理論（2/2）
項目 說明 專業化分工 1.員工能力侷限，人才培育僵化 2.缺乏衡量指標及激勵機制 部門劃分 1.本位主義，各行其是 2.部門經理人缺乏整體營運概念 指揮鏈 層層上報，缺乏彈性 集權與分權 總管理處高度集權的決策程序，缺乏效率 制式化 地區業務代表無自主權，顧客回應差，與 市場脫節 小結：使組織只考慮內部需求，忽略外部。
穩定型網絡(Stable Network) （2/2）
Supplier Supplier
Core Firm
Supplier
Supplier
動態型網絡(Dynamic Network) （1/2）
形成 由經紀人根據其本身的專業需求，快速的結 合各個具有專長的供應商，而形成的暫時性 組織。 優點 能夠快速的因應激烈的競爭環境 缺點 1.品質風險 2.技術風險 3.專利風險
分散風險（不要把雞蛋放在同一個籃子上）
有效的分配資金 提供了經營獨立事業的機會 具有應變力的策略配置
功能別轉為複事業部之反面論點
數個獨立事業部V.S數個獨立企業 事業部經理人之經驗大於總裁經驗？
可能隱瞞破產的警訊
結構配置可能抑制策略的主導權
問題與討論－問題四
網絡式組織的優缺點是什麼？
動態型網絡(Dynamic Network) （2/2）
Designers
Producers
BrokersB
Suppliers
Marketers& Distributors
CASE FOR ANALYSIS Caterpillar inc. 開拓重工
Caterpillar簡介（1/3）
企業名稱： Caterpillar 開拓重工 母企業國別：美國 產業別：重型機械產業 主要產品： 1.引擎 2.機械 3.OEM(原始設備製造)解決方案 4.發電產品 5.技術
成立策略規劃委員會 1987
1988
1990
國際媒體聚焦Caterpillar 對顧客需求反應遲鈍
問題一
Caterpillar舊組織結構有什麼問題？
1980年以前（1/3）－組織結構
Caterpillar的功能別結構
CEO
總管理處G.O. 總管理處G.O. 總管理處G.O. 總管理處G.O. V.P. V.P. V.P. V.P. 工程部 製造部 定價部 行銷部
本身協調機制的缺失
工作標準化
產出標準化
直接監督
本身協調機制的缺失
無法處理非例行性的問題
削弱中線經理人的影響 過度集權使策略層峰沒有時間思索長期的 策略問題
過度的控制導致組織僵化
源自於科學化管理活動
人被組織所奴役 為達目的不擇手段，忽略了顧客的權益
策略型態轉變的困難
組織越大，面臨的競爭者越多
複事業部結構
低 完全 大 隸屬各事業部或中央
出現順序
綜效產生
先
有
後
無
由功能－產品－複事業部的轉變
完全功能性
副產品形式
相關產品形式
複事業部形式
問題與討論－問題三
功能別結構與複事業部結構間有 何主要差異？為何公司會從功能 別複事業部組織
Mintzberg對多角化組織結構的定義有以下三點 依各種不同的事業部來做市場行銷，並透過 中央的行政管理總部將各事業部串連起來 由各事業部自主經營自己的企業，但必須受 制於績效控制系統 其總體結構傾向於機械型結構配置，就像是 總部的工具
資源依賴理論 係指任一組織難以提供營運所需之所有資源， 故需仰賴其他組織之流通資源，才得以生存， 因此企業應與其它夥伴維持良好的夥伴關係， 另一方面並增強組織專長，提高議價力，以避 免資源依賴危機
網絡組織的種類
Snow、Miles 和Coleman (1992)將網路組織依 結構上的不同，分成三種類型。 內部型網絡(Internal Network) 穩定型網絡(Stable Network) 動態型網絡(Dynamic Network)
資訊流通不易 1.MIS系統盛行（無法提軟性資料） 2.非正式的溝通管道（有違對職權系統的尊 重）
無法應付多樣化之產品
規模越大，所經營的地區，產品也會增多
對各地各顧客類別的的服務，無法達到因地、 因人而制宜的效果
問題與討論－問題二
產品事業部結構與複事業部結 構二者間有何不同？
產品事業部結構
內部型網絡(Internal Network)（1/2）
形成 其企業本身就擁有大多數的特定事業資產，能 夠自行形成一個內部市場，較少委外。 優點 可以促使組織的資源效率分配達到最大化。 缺點 可能成為總部政策角力之下的犧牲者，如對於 SBU所提供的商品移轉價格，是受到掌控的， 因而不能反應出外面市場的價格機能。
問題二
Fite如何改變Caterpillar的結構，以改善 效能？
1980年（1/2）－管理困境
權變因素 環 總體 境 任務 技術 策略 說明 全球性經濟不景氣、通貨膨脹 市場不穩定，日本的小松公司崛起 機器人技術、JIT存貨系統、彈性製造技術 1.低成本策略不再具有優勢 2.配銷系統：爲保住配銷系統，他們決定繼 續將產品以較低的價格，賣給經銷商。即 使這項政策讓卡特彼勒每天虧損一百萬美 元，也在所不惜。
內部型網絡(Internal Network)（2/2）
Designers
Producers
BrokersB Suppliers Marketers& Distributors
穩定型網絡(Stable Network) （1/2）
形成 典型的穩定型網絡組織會將部份的工作委外 處理，其資產係被供應商所共同擁有，但主 要的部份會集中在某一特定的母公司。 優點 由於資產遍及各個供應商，故分攤了其總風險 缺點 若遇到經濟不景氣時，核心廠商必須確保並保 護網絡中各供應商的生存，其成本是共同分擔 ，所以其在運作上也失去了一些彈性。