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定義：係一種將支援功能集中，而能服務不同 產品線需求的結構。（GarenthR.Jones,2007） Mintzberg認為副產品和相關產品事業部係屬於 一種中度的多角化經營
產品事業部結構
SBU（CEO）
銷售與行銷
研發
物料管理Fra Baidu bibliotek
財務
PDA
罐 頭 湯 事 業
PDA
冷 凍 蔬 菜 事 業
PDA 冷 凍 主 菜 事 業
Caterpillar簡介（1/3）
1.採功能別結構，中央集權 1.全球經濟不景氣、通貨膨脹 2.連續50年獲利，使組織嚴重僵化 2.面臨日本競爭者威脅 1930 3.投資18億建造現代化工廠 1980 「打造未來工廠計畫」 1.Fite上任董事長 2.功能結構轉為產品團隊結構 1985 全球經濟復甦， 3.分權決策與跨功能團隊 轉虧為盈
動態型網絡(Dynamic Network) （2/2）
Designers
Producers
BrokersB
Suppliers
Marketers& Distributors
CASE FOR ANALYSIS Caterpillar inc. 開拓重工
Caterpillar簡介（1/3）
企業名稱： Caterpillar 開拓重工 母企業國別：美國 產業別：重型機械產業 主要產品： 1.引擎 2.機械 3.OEM(原始設備製造)解決方案 4.發電產品 5.技術
PDA 烘 烤 食 品 事 業
產品事業部結構
研發
團隊一
團隊二
團隊三
團隊四
罐 頭 湯 事 業 部
冷 凍 蔬 菜 事 業 部
冷 凍 主 菜 事 業 部
烘 烤 食 品 事 業 部
複事業部結構
定義：係將支援功能設置在各個功能自足的事業 部中的結構。（GarenthR.Jones,2007） 此類型就如同Mintzberg所說的企業多角化經營， 係屬於一種完全多角化的形式
課本P171 圖6.1
1980年以前（2/3）－競爭態勢
主要競爭者
Komatsu（小松） Kubota（久保田） Hitachi（日立）
競爭態勢
市場領導地位：精良的產品技術與開發能力。 透過獨立經銷商網路，提供客戶服務。 營運模式：製造─出貨─銷售
1980年以前（3/3）－組織結構之缺失
構型理論－OT之發展
1960年代前－最佳觀點（科層組織） 1960年代－權變觀點（組織結構視情境而定） 現代－組合觀點（根據情境，挑選組織屬性）
構型理論－六大基本結構
構型理論－七種組織結構
創業型組織（Entrepreneurial Startup） 機械型組織（Machine Bureaucracy） 專業型組織（Professional Bureaucracy） 多角化組織（Diversified Organization） 創新型組織（Innovative Organization） 使命型組織（Missionary Organization） 政治型組織（Polictical Organization）
本身協調機制的缺失
工作標準化
產出標準化
直接監督
本身協調機制的缺失
無法處理非例行性的問題
削弱中線經理人的影響 過度集權使策略層峰沒有時間思索長期的 策略問題
過度的控制導致組織僵化
源自於科學化管理活動
人被組織所奴役 為達目的不擇手段，忽略了顧客的權益
策略型態轉變的困難
組織越大，面臨的競爭者越多
構型理論－釋例說明
專業型組織之型態（Professional Bureaucracy） EX:醫院、學校，皆是以裡面的醫師或教授為整體組 織最主要的核心
問題與討論－問題一
當組織成長而分化時，功能別 的組織結構會產生什麼問題？
功能別組織結構
係指組織中的每一個活動都只能完成整個系統 的一個步驟，再由整個系統創造出最終產品 （ Mintzberg ， 1983） 其運作方式乃是一個牢不可破的連鎖系統，從 採購、生產到行銷一氣呵成 由於各功能別分別伴演著很重要的角色，是故 不能讓其擁有自主權，因而往往採用機械型 （ Machine Bureaucracy ）之結構來做配置
內部型網絡(Internal Network)（2/2）
Designers
Producers
BrokersB Suppliers Marketers& Distributors
穩定型網絡(Stable Network) （1/2）
形成 典型的穩定型網絡組織會將部份的工作委外 處理，其資產係被供應商所共同擁有，但主 要的部份會集中在某一特定的母公司。 優點 由於資產遍及各個供應商，故分攤了其總風險 缺點 若遇到經濟不景氣時，核心廠商必須確保並保 護網絡中各供應商的生存，其成本是共同分擔 ，所以其在運作上也失去了一些彈性。
機械型組織
機械型組織之演變
組織成長時之缺失
溝通協調不易 本身協調機制的缺失 過度的控制導致組織僵化 策略型態轉變的困難 無法應付多樣化之產品
溝通協調不易
因強調控制而反映出作業核心狹隘的定位 部門本位主義產生（重視部門目標更甚於 整體目標） 對政治遊戲的熱衷大於對顧客的服務熱忱
問題二
Fite如何改變Caterpillar的結構，以改善 效能？
1980年（1/2）－管理困境
權變因素 環 總體 境 任務 技術 策略 說明 全球性經濟不景氣、通貨膨脹 市場不穩定，日本的小松公司崛起 機器人技術、JIT存貨系統、彈性製造技術 1.低成本策略不再具有優勢 2.配銷系統：爲保住配銷系統，他們決定繼 續將產品以較低的價格，賣給經銷商。即 使這項政策讓卡特彼勒每天虧損一百萬美 元，也在所不惜。
網絡組織
定義一：係由不同組織所組成的組織群，這 群組織間的活動是以契約與協議而非正式的 職權層級來做協調（GarenthR.Jones,2007）
定義二：係指一種小型的核心組織，此公司 將一些主要的工作交由外面的廠商來處理， 而自己負責最重要的一部分（Robbins＆ Coulter,2000）
成立策略規劃委員會 1987
1988
1990
國際媒體聚焦Caterpillar 對顧客需求反應遲鈍
問題一
Caterpillar舊組織結構有什麼問題？
1980年以前（1/3）－組織結構
Caterpillar的功能別結構
CEO
總管理處G.O. 總管理處G.O. 總管理處G.O. 總管理處G.O. V.P. V.P. V.P. V.P. 工程部 製造部 定價部 行銷部
內部型網絡(Internal Network)（1/2）
形成 其企業本身就擁有大多數的特定事業資產，能 夠自行形成一個內部市場，較少委外。 優點 可以促使組織的資源效率分配達到最大化。 缺點 可能成為總部政策角力之下的犧牲者，如對於 SBU所提供的商品移轉價格，是受到掌控的， 因而不能反應出外面市場的價格機能。
Caterpillar簡介（1/3）
Caterpillar的競爭優勢 1.產品市場：北美1/3，其他地區2/3 。 2.2005年，銷售收入與收益達363.4億元。
營運範疇
1.低成本策略。 核心資源 2.全球連線系統。 3.便捷的配送管道。 4.創業家精神帶動創新。
事業網絡
1.全球186家代理商 之配銷系統。 2.優良的售後服務。
分散風險（不要把雞蛋放在同一個籃子上）
有效的分配資金 提供了經營獨立事業的機會 具有應變力的策略配置
功能別轉為複事業部之反面論點
數個獨立事業部V.S數個獨立企業 事業部經理人之經驗大於總裁經驗？
可能隱瞞破產的警訊
結構配置可能抑制策略的主導權
問題與討論－問題四
網絡式組織的優缺點是什麼？
網絡組織的相關理論（1/2）
交易成本理論 係Coase（1937）所提出，其認為任一組織難 以提供營運所需之所有資源，故組織除內部製 造成本外，與外部夥伴交易時，尚須進行，談 判、簽約、監控等活動，此所消耗的人力、物 力即稱為外部的交易成本，一般而言交易成本 與內部製造成本呈反向關係。
網絡組織的相關理論（2/2）
第六章 設計組織結構
授課老師：楊景傅 博士 報告人：9825818 劉汯衛 9825836 陳世彬 9825841 李東穎 9825842 許孝慈
構型理論－概念
係由Mintzberg於“Mintzberg on management” 一書中所提出 不同的企業之所以會成功 ，並不能說是因為 他們善用了組織中某一種特定屬性所獲致 （ex：集權抑或分權） 企業要成功，必須要將組織各種不同的屬性 有效的裝配在一起產生關聯，才能發揮綜效 ，其是一種「組合」之概念
資訊流通不易 1.MIS系統盛行（無法提軟性資料） 2.非正式的溝通管道（有違對職權系統的尊 重）
無法應付多樣化之產品
規模越大，所經營的地區，產品也會增多
對各地各顧客類別的的服務，無法達到因地、 因人而制宜的效果
問題與討論－問題二
產品事業部結構與複事業部結 構二者間有何不同？
產品事業部結構
穩定型網絡(Stable Network) （2/2）
Supplier Supplier
Core Firm
Supplier
Supplier
動態型網絡(Dynamic Network) （1/2）
形成 由經紀人根據其本身的專業需求，快速的結 合各個具有專長的供應商，而形成的暫時性 組織。 優點 能夠快速的因應激烈的競爭環境 缺點 1.品質風險 2.技術風險 3.專利風險
複事業部結構
SBA（CEO）
SBU
SBU
SBU
SBU
汽車 事業 部 銷售與行銷
電玩 事業 部 銷售與行銷
冷凍 食品 事業 部 銷售與行銷
服飾 事業 部 銷售與行銷 研發 物料管理 財務
研發
物料管理
研發
物料管理
研發
物料管理
財務
財務
財務
產品v.s 複事業部結構
產品事業部結構
產品相關程度 多角化程度 組織規模 功能部門 高 中度 較小 隸屬中央
項目 說明 專業化分工 1.員工能力侷限，人才培育僵化 2.缺乏衡量指標及激勵機制 部門劃分 1.本位主義，各行其是 2.部門經理人缺乏整體營運概念 指揮鏈 層層上報，缺乏彈性 集權與分權 總管理處高度集權的決策程序，缺乏效率 制式化 地區業務代表無自主權，顧客回應差，與 市場脫節 小結：使組織只考慮內部需求，忽略外部。
小結：突顯製造成本過高。
1980年（2/2）－第一階段變革
成本面 「打造未來工廠」（Plant With A Future）： 導入「電腦整合製造系統」（CIM）
結構面 成立策略規劃委員會（Strategic Planning Committee，SPC） 由中階經理人組成 委員會建議：1.由顧客角度思考 2.建立責任中心制結構
複事業部結構
低 完全 大 隸屬各事業部或中央
出現順序
綜效產生
先
有
後
無
由功能－產品－複事業部的轉變
完全功能性
副產品形式
相關產品形式
複事業部形式
問題與討論－問題三
功能別結構與複事業部結構間有 何主要差異？為何公司會從功能 別結構轉變為複事業部結構？
多角化組織＝複事業部組織
Mintzberg對多角化組織結構的定義有以下三點 依各種不同的事業部來做市場行銷，並透過 中央的行政管理總部將各事業部串連起來 由各事業部自主經營自己的企業，但必須受 制於績效控制系統 其總體結構傾向於機械型結構配置，就像是 總部的工具
資源依賴理論 係指任一組織難以提供營運所需之所有資源， 故需仰賴其他組織之流通資源，才得以生存， 因此企業應與其它夥伴維持良好的夥伴關係， 另一方面並增強組織專長，提高議價力，以避 免資源依賴危機
網絡組織的種類
Snow、Miles 和Coleman (1992)將網路組織依 結構上的不同，分成三種類型。 內部型網絡(Internal Network) 穩定型網絡(Stable Network) 動態型網絡(Dynamic Network)
多角化組織
功能別與複事業部組織構成差異
功能別v.s複事業部組織
功能別組織
組織構形 機械型組織 產生順序 先 分權情況 集權 產品線 較單一 環境 單純 策略 事業及功能層級策略
複事業部組織
多角化組織 後 比較分權 較多樣 複雜 總公司、事業、功 能層級策略
功能別轉為複事業部之正面論點 （轉變之成因）
產品事業部結構
SBU（CEO）
銷售與行銷
研發
物料管理Fra Baidu bibliotek
財務
PDA
罐 頭 湯 事 業
PDA
冷 凍 蔬 菜 事 業
PDA 冷 凍 主 菜 事 業
Caterpillar簡介（1/3）
1.採功能別結構，中央集權 1.全球經濟不景氣、通貨膨脹 2.連續50年獲利，使組織嚴重僵化 2.面臨日本競爭者威脅 1930 3.投資18億建造現代化工廠 1980 「打造未來工廠計畫」 1.Fite上任董事長 2.功能結構轉為產品團隊結構 1985 全球經濟復甦， 3.分權決策與跨功能團隊 轉虧為盈
動態型網絡(Dynamic Network) （2/2）
Designers
Producers
BrokersB
Suppliers
Marketers& Distributors
CASE FOR ANALYSIS Caterpillar inc. 開拓重工
Caterpillar簡介（1/3）
企業名稱： Caterpillar 開拓重工 母企業國別：美國 產業別：重型機械產業 主要產品： 1.引擎 2.機械 3.OEM(原始設備製造)解決方案 4.發電產品 5.技術
PDA 烘 烤 食 品 事 業
產品事業部結構
研發
團隊一
團隊二
團隊三
團隊四
罐 頭 湯 事 業 部
冷 凍 蔬 菜 事 業 部
冷 凍 主 菜 事 業 部
烘 烤 食 品 事 業 部
複事業部結構
定義：係將支援功能設置在各個功能自足的事業 部中的結構。（GarenthR.Jones,2007） 此類型就如同Mintzberg所說的企業多角化經營， 係屬於一種完全多角化的形式
課本P171 圖6.1
1980年以前（2/3）－競爭態勢
主要競爭者
Komatsu（小松） Kubota（久保田） Hitachi（日立）
競爭態勢
市場領導地位：精良的產品技術與開發能力。 透過獨立經銷商網路，提供客戶服務。 營運模式：製造─出貨─銷售
1980年以前（3/3）－組織結構之缺失
構型理論－OT之發展
1960年代前－最佳觀點（科層組織） 1960年代－權變觀點（組織結構視情境而定） 現代－組合觀點（根據情境，挑選組織屬性）
構型理論－六大基本結構
構型理論－七種組織結構
創業型組織（Entrepreneurial Startup） 機械型組織（Machine Bureaucracy） 專業型組織（Professional Bureaucracy） 多角化組織（Diversified Organization） 創新型組織（Innovative Organization） 使命型組織（Missionary Organization） 政治型組織（Polictical Organization）
本身協調機制的缺失
工作標準化
產出標準化
直接監督
本身協調機制的缺失
無法處理非例行性的問題
削弱中線經理人的影響 過度集權使策略層峰沒有時間思索長期的 策略問題
過度的控制導致組織僵化
源自於科學化管理活動
人被組織所奴役 為達目的不擇手段，忽略了顧客的權益
策略型態轉變的困難
組織越大，面臨的競爭者越多
構型理論－釋例說明
專業型組織之型態（Professional Bureaucracy） EX:醫院、學校，皆是以裡面的醫師或教授為整體組 織最主要的核心
問題與討論－問題一
當組織成長而分化時，功能別 的組織結構會產生什麼問題？
功能別組織結構
係指組織中的每一個活動都只能完成整個系統 的一個步驟，再由整個系統創造出最終產品 （ Mintzberg ， 1983） 其運作方式乃是一個牢不可破的連鎖系統，從 採購、生產到行銷一氣呵成 由於各功能別分別伴演著很重要的角色，是故 不能讓其擁有自主權，因而往往採用機械型 （ Machine Bureaucracy ）之結構來做配置
內部型網絡(Internal Network)（2/2）
Designers
Producers
BrokersB Suppliers Marketers& Distributors
穩定型網絡(Stable Network) （1/2）
形成 典型的穩定型網絡組織會將部份的工作委外 處理，其資產係被供應商所共同擁有，但主 要的部份會集中在某一特定的母公司。 優點 由於資產遍及各個供應商，故分攤了其總風險 缺點 若遇到經濟不景氣時，核心廠商必須確保並保 護網絡中各供應商的生存，其成本是共同分擔 ，所以其在運作上也失去了一些彈性。
機械型組織
機械型組織之演變
組織成長時之缺失
溝通協調不易 本身協調機制的缺失 過度的控制導致組織僵化 策略型態轉變的困難 無法應付多樣化之產品
溝通協調不易
因強調控制而反映出作業核心狹隘的定位 部門本位主義產生（重視部門目標更甚於 整體目標） 對政治遊戲的熱衷大於對顧客的服務熱忱
問題二
Fite如何改變Caterpillar的結構，以改善 效能？
1980年（1/2）－管理困境
權變因素 環 總體 境 任務 技術 策略 說明 全球性經濟不景氣、通貨膨脹 市場不穩定，日本的小松公司崛起 機器人技術、JIT存貨系統、彈性製造技術 1.低成本策略不再具有優勢 2.配銷系統：爲保住配銷系統，他們決定繼 續將產品以較低的價格，賣給經銷商。即 使這項政策讓卡特彼勒每天虧損一百萬美 元，也在所不惜。
網絡組織
定義一：係由不同組織所組成的組織群，這 群組織間的活動是以契約與協議而非正式的 職權層級來做協調（GarenthR.Jones,2007）
定義二：係指一種小型的核心組織，此公司 將一些主要的工作交由外面的廠商來處理， 而自己負責最重要的一部分（Robbins＆ Coulter,2000）
成立策略規劃委員會 1987
1988
1990
國際媒體聚焦Caterpillar 對顧客需求反應遲鈍
問題一
Caterpillar舊組織結構有什麼問題？
1980年以前（1/3）－組織結構
Caterpillar的功能別結構
CEO
總管理處G.O. 總管理處G.O. 總管理處G.O. 總管理處G.O. V.P. V.P. V.P. V.P. 工程部 製造部 定價部 行銷部
內部型網絡(Internal Network)（1/2）
形成 其企業本身就擁有大多數的特定事業資產，能 夠自行形成一個內部市場，較少委外。 優點 可以促使組織的資源效率分配達到最大化。 缺點 可能成為總部政策角力之下的犧牲者，如對於 SBU所提供的商品移轉價格，是受到掌控的， 因而不能反應出外面市場的價格機能。
Caterpillar簡介（1/3）
Caterpillar的競爭優勢 1.產品市場：北美1/3，其他地區2/3 。 2.2005年，銷售收入與收益達363.4億元。
營運範疇
1.低成本策略。 核心資源 2.全球連線系統。 3.便捷的配送管道。 4.創業家精神帶動創新。
事業網絡
1.全球186家代理商 之配銷系統。 2.優良的售後服務。
分散風險（不要把雞蛋放在同一個籃子上）
有效的分配資金 提供了經營獨立事業的機會 具有應變力的策略配置
功能別轉為複事業部之反面論點
數個獨立事業部V.S數個獨立企業 事業部經理人之經驗大於總裁經驗？
可能隱瞞破產的警訊
結構配置可能抑制策略的主導權
問題與討論－問題四
網絡式組織的優缺點是什麼？
網絡組織的相關理論（1/2）
交易成本理論 係Coase（1937）所提出，其認為任一組織難 以提供營運所需之所有資源，故組織除內部製 造成本外，與外部夥伴交易時，尚須進行，談 判、簽約、監控等活動，此所消耗的人力、物 力即稱為外部的交易成本，一般而言交易成本 與內部製造成本呈反向關係。
網絡組織的相關理論（2/2）
第六章 設計組織結構
授課老師：楊景傅 博士 報告人：9825818 劉汯衛 9825836 陳世彬 9825841 李東穎 9825842 許孝慈
構型理論－概念
係由Mintzberg於“Mintzberg on management” 一書中所提出 不同的企業之所以會成功 ，並不能說是因為 他們善用了組織中某一種特定屬性所獲致 （ex：集權抑或分權） 企業要成功，必須要將組織各種不同的屬性 有效的裝配在一起產生關聯，才能發揮綜效 ，其是一種「組合」之概念
資訊流通不易 1.MIS系統盛行（無法提軟性資料） 2.非正式的溝通管道（有違對職權系統的尊 重）
無法應付多樣化之產品
規模越大，所經營的地區，產品也會增多
對各地各顧客類別的的服務，無法達到因地、 因人而制宜的效果
問題與討論－問題二
產品事業部結構與複事業部結 構二者間有何不同？
產品事業部結構
穩定型網絡(Stable Network) （2/2）
Supplier Supplier
Core Firm
Supplier
Supplier
動態型網絡(Dynamic Network) （1/2）
形成 由經紀人根據其本身的專業需求，快速的結 合各個具有專長的供應商，而形成的暫時性 組織。 優點 能夠快速的因應激烈的競爭環境 缺點 1.品質風險 2.技術風險 3.專利風險
複事業部結構
SBA（CEO）
SBU
SBU
SBU
SBU
汽車 事業 部 銷售與行銷
電玩 事業 部 銷售與行銷
冷凍 食品 事業 部 銷售與行銷
服飾 事業 部 銷售與行銷 研發 物料管理 財務
研發
物料管理
研發
物料管理
研發
物料管理
財務
財務
財務
產品v.s 複事業部結構
產品事業部結構
產品相關程度 多角化程度 組織規模 功能部門 高 中度 較小 隸屬中央
項目 說明 專業化分工 1.員工能力侷限，人才培育僵化 2.缺乏衡量指標及激勵機制 部門劃分 1.本位主義，各行其是 2.部門經理人缺乏整體營運概念 指揮鏈 層層上報，缺乏彈性 集權與分權 總管理處高度集權的決策程序，缺乏效率 制式化 地區業務代表無自主權，顧客回應差，與 市場脫節 小結：使組織只考慮內部需求，忽略外部。
小結：突顯製造成本過高。
1980年（2/2）－第一階段變革
成本面 「打造未來工廠」（Plant With A Future）： 導入「電腦整合製造系統」（CIM）
結構面 成立策略規劃委員會（Strategic Planning Committee，SPC） 由中階經理人組成 委員會建議：1.由顧客角度思考 2.建立責任中心制結構
複事業部結構
低 完全 大 隸屬各事業部或中央
出現順序
綜效產生
先
有
後
無
由功能－產品－複事業部的轉變
完全功能性
副產品形式
相關產品形式
複事業部形式
問題與討論－問題三
功能別結構與複事業部結構間有 何主要差異？為何公司會從功能 別結構轉變為複事業部結構？
多角化組織＝複事業部組織
Mintzberg對多角化組織結構的定義有以下三點 依各種不同的事業部來做市場行銷，並透過 中央的行政管理總部將各事業部串連起來 由各事業部自主經營自己的企業，但必須受 制於績效控制系統 其總體結構傾向於機械型結構配置，就像是 總部的工具
資源依賴理論 係指任一組織難以提供營運所需之所有資源， 故需仰賴其他組織之流通資源，才得以生存， 因此企業應與其它夥伴維持良好的夥伴關係， 另一方面並增強組織專長，提高議價力，以避 免資源依賴危機
網絡組織的種類
Snow、Miles 和Coleman (1992)將網路組織依 結構上的不同，分成三種類型。 內部型網絡(Internal Network) 穩定型網絡(Stable Network) 動態型網絡(Dynamic Network)
多角化組織
功能別與複事業部組織構成差異
功能別v.s複事業部組織
功能別組織
組織構形 機械型組織 產生順序 先 分權情況 集權 產品線 較單一 環境 單純 策略 事業及功能層級策略
複事業部組織
多角化組織 後 比較分權 較多樣 複雜 總公司、事業、功 能層級策略
功能別轉為複事業部之正面論點 （轉變之成因）