哈佛商学院MBA案例
哈佛商学院MBA经典案例--系统创新和风险控制构建投资银行业核心竞争力
MBA案例之系统创新和风险控制构建投资银行业核心竞争力投资银行业的定位从国外经历看，投资银行是股份公司制度发展到特定阶段的产物，是发达证券市场和成熟金融体系的重要主体，在现代社会经济发展中发挥着沟通资金供求、构造证券市场、推动企业并购、促进产业集中和规模经济形成、优化资源配置等重要作用。
由于投资银行业的发展日新月异，对投资银行的界定也有些困难。
投资银行是美国和欧洲大陆的称谓，英国称之为商人银行，在日本则指证券公司。
国际上对投资银行的定义主要有四种。
第一种：任何经营华尔街金融业务的金融机构都可以称为投资银行。
第二种：只有经营一部分或全部资本市场的金融机构才是投资银行。
第三种：把从事证券承销和企业并购的金融机构称为投资银行。
第四种：仅把在一级市场上承销证券和二级市场交易证券的金融机构称为投资银行。
可以看出，人们定义的投资银行主要针对的是投行的业务划分。
在我国，并没有专门的投资银行公司。
我国开始筹建资本市场以来，由国有资本出资组建证券公司，证券公司内部设置投资银行部，从事股票承销业务。
投资银行主要是为资本市场的发展提供一整套风险与收益匹配的方案、工具和优质的金融媒介服务。
（吴晓求，2001年）从业务上而言，投资银行指的是从事证券发行、承销、交易、企业重组、兼并与收购等业务的机构。
投资银行的中介作用图示如下。
投资银行业面临的发展机遇我国正经历着发展社会主义市场经济体制的重要历史时期，经济结构的调整及现代企业制度的建立，为投资银行业的进一步发展提供了巨大的空间和市场。
1、国有资产管理体制改革给投行业务带来的新机会。
十六大报告提出了深化国有资产管理体制改革的新方向，即在坚持国家所有的前提下，充分发挥中央和地方两个积极性。
国家要制定法律法规，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。
这就为地方政府转让一批上市公司的国家股股权创造了条件，股权转让审批的速度也会加快。
哈佛商学院的他们如何做案例教学？
哈佛商学院的他们如何做案例教学？如果你想学习案例教学，就不能不看⼀看哈佛商学院(HBS)的做法，这⾥是⼀切开始的地⽅。
如果你想了解现⾦，那么你最好的归属应该是美国铸币局(U.S. Mint);如果你对太妃糖、棒棒糖感兴趣，那么你应该去威利·旺卡的巧克⼒⼯⼚;如果你想学习案例教学，就不能不看⼀看哈佛商学院(HBS)的做法，这⾥是⼀切开始的地⽅。
如今，有了⼀种更加简单且免费的⽅法去了解案例教学——HBS发布了“Cold Call”，每⽉两次的播客(podcast)，每⼀季都会有不同的教授讨论他们遇到过的案例。
在这⼉，你可以跟随HBS教授深⼊探索⼀座已关闭的南⾮矿井，同时⼜能随着另⼀位教授畅游奢华的⾼端时尚界。
案例教学法最初由HBS教师于上世纪20年代发明，当时被称为“问题教学法”( the problem method)。
在案例教学法中，学⽣们⾯对现实世界中的商业困难，必须站在实际⾯对该困难的企业领导者的⾓度，进⾏分析并提供解决⽅案。
尽管在其他顶尖学院中，平均分配给案例教学法的时间通常为30%，但是在HBS，超过80%的课程都是围绕该教学技巧⽽设置的。
在那些课程中，学⽣们有85%的时间讨论，也不得不讨论：在诸多课程中，学⽣分数的⼀半来⾃于课堂参与度——因此，学⽣对于教授的提问会积极举⼿回答。
在哈佛商学院实践案例教学 HBS的案例研究会有2～25页的⽂件和例证材料。
通常⽽⾔，学⽣将提前⼀周收到即将讨论的案例。
收到案例后，他们应与各⾃的“学习⼩组”会⾯——“学习⼩组”是⼀群来⾃不同院系、背景各异的同辈⼈，会⾯的⽬的在于交换笔记、交流意见并提出解决案例问题的最佳⽅案。
在⼀次顺利的案例讨论中，学⽣们的⾃发性和活⼒将会使教授准备的教学内容黯淡⽆光。
为了适应更为灵活的讨论，教授应对教学内容和流程做好完善的准备。
基于案例的课程实质上是时长90分钟的案例讨论，其中，教授会提出问题并作出评论，⽽学⽣进⾏分析并提出意见。
哈佛商学院MBA案例教程 人员管理 摩托罗拉
哈佛商学院MBA案例教程人员管理摩托罗拉年大计培训为本一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。
"摩托罗拉"这个集合了汽车与音响的名字，蕴含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的"移动之声"已创造了10亿美元的年利润。
1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。
通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。
全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
在半导体方面，摩托罗拉每年的营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。
那么这家为美国人带来"美国荣耀"的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢?一、推陈出新竞争优势在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点：1.不断推出让顾客惊讶的新商品。
为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。
2.新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。
3.以顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展投资，从新技术中率先创造出差异化的新产品，领先上市，进而抢占市场，摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9%，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视员工的教育训练，由人的改革做起。
哈佛商学院MBA经典案例--家电业企业流程再造蜕皮式变革解救成长之痛
MBA案例之家电业企业流程再造蜕皮式变革解救成长之痛随着家电行业的资本集中程度提高，越来越多的大型家电企业走上了规模扩张之路。
而在这条路上，家电业企业遇到了多产品事业单元扩展的结构性矛盾，出现这一矛盾的主体主要集中在多产品线的大集团中，比如说海尔、长虹、康佳、海信、TCL等大的家电企业。
在这种背景下，流程再造便被许多大型家电企业提上了议事日程。
成长的烦恼“企业越做越大，具体事务越来越多，再不搞流程再造，我们就不能从具体事务中解脱出来，也就没有时间去思考企业长远的发展战略问题。
”万和集团副总裁叶远璋这么解释他们推行流程再造的原因。
经过10年多的发展，万和从当年一个毫不起眼的配件商成长为一家年销售额超10亿元，拥有热水器、消毒柜等多个产品系列的大型企业集团。
面对这种发展，万和的老总们却轻松不起来。
“事无巨细都要管，怎么管得过来？”叶远璋说。
事实上，这不仅仅是万和遇到的问题。
国内的大型家电企业大多是依靠某一产品起家，在具备一定的实力之后又逐步延伸到其他领域，不同产品事业部门和集团管理机构之间的矛盾日益突出。
假如各产品事业部门的独立性太小，事无巨细都要依赖集团管理机构，集团首脑就会在各种繁杂的具体事务中疲于应付；假如各产品事业部门完全独立，那么每个事业部门都将是一个“小而全”，企业产品线越长、规模越大，则规模不经济的现象就越严重。
问题就在这种矛盾中产生：从整个集团来看，无论是销售总额、资产总量，还是员工数量，在国内都可以算得上是大企业，但是，企业内的许多事业单元却往往不敌某些只经营单一产品的竞争对手。
“大企业绝不只是几个小企业的简单累加，我们的企业已成长了，衣服却还是儿童时期穿的，不换当然不行。
”在国内家电企业中最早进行流程再造的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾一针见血地指出当前中国家电制造业面临的三大悖论：销售额越来越大，利润却越来越低；在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌却实在是太少；企业面临的压力很大，但是员工并没有感受到相应的压力。
哈佛商学院MBA案例(DOC 49页)
哈佛商学院MBA案例哈佛大学是美国最古老、最著名的大学。
哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。
哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC著名电视评论员乔。
莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。
哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。
美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。
建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最著名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。
在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。
哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。
哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。
MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。
哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。
HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90年来一概如此。
HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。
但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。
第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。
一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。
哈佛MBA领导学案例
CASE 1 CIRCON (A) (Abridged)The night of Friday, August 2, 1996, like most summer nights in Santa Barbara, California, was a beautiful one. Richard Auhll, founder, chairman, and CEO of medial devices maker Circon Corporation, was holding his annual Fiesta party at his house overlooking the Samta Barbara harbor. In attendance, along with approximately 500 other “mostly single”guest, was George Cloutier, a longtime friend and Harvard Business School Class of 1969 section-mate.To an outside observer the party would seem like any other thrown on Fiesta night in Santa Barbara, if perhaps more extravagant and better-attended. Yet a cloud hung over the festivities, unmentioned by Auhll or his guests. The previous day Auhll had received a call from Lon Hirsch, chairman and CEO of U.S Surgical Corporation, informing him that Surgical was launching a hostile takeover bid for Circon. The call had come as a shock to Auhll, particularly since Hirsch owned a vacation home in Aspen a few doors down from Auhll’s, and had been an occasional skiing companion of the Circon leader. “I thought about putting up a sigh at the party, saying “Please don’t ask!” mused Auhll in retrospect, “but I didn’t, and nobody did ask.”Auhll retired early that night, since he had to leave the next morning for Palo Alto to meet with his takeover defense advisors. Cloutier stayed on, hounded by guests who wanted to know whether o buy or sell the Circon stock. As an outsider to the company, Cloutier was perhaps ideally situated to advise his old HBS section-mate on how to respond to the bid. Originally his advice was combative: “I told Richard to forget. We’re not giving up here. We’re staying until the last gun is fired.”Over the following two years, Cloutier would become increasingly enmeshed in the longest-running takeover battle in U.S corporate history. With the benefit of hindsight, one wonders whether he would have given the same advice on that warm night in Santa Barbara, had he known how events would eventually unfold.BACKGROUNDRichard Auhll graduated form the University of Michigan with a bachelor’s degree in aerospace engineering in 1963. He began his professional career as a rocket engineer at United Technology Corporation’s Rocket Division Advanced Decision Group in Sunnyvale, California. Auhll spent five years at United Technology, eventually moving up to program development manager. While working full-time, he also earned a master’s degree in aerospace engineering from Stanford University.After working with his way into management, Auhll became concerned about a possible glass ceiling for engineers. All of his managers had MBAs, and Auhll became convinced that in order to advance to the top management levels, he would need one too. He applied to Stanford and Harvard business schools, and decided to attend Harvard, where he had been award a fellowship. When he arrived at HBS he realized quickly that he was different from most of the other students:I was married at the time and was over at married student housing at Peabody Terrace. I hada child and a wife and I had quite a very good paying job. At that time it was fairly unusual to have an MBA student with five years experience. I was actually one of the older students there and I was interested in pursuing a career very directly. George was single guy, just out of Harvard College. So he was a bon vivant and at the time he was interested in exploring various options in his social life, etc., more important probably than school. Myself, I was at the other end of the spectrum.George Cloutier graduated magna cum laude from Harvard College in 1967 and went straight to HBS. He recalled their HBS experiences:When I was in college, I founded Operation Match, which was the first computer dating company. I was going to go to law school, but I thought, gee, this business thing was fun-you can have a very aggressive, active social life. Richard and I were in the same class and in the same section and actually were friendly. We were among three or four guys who were a bit, as I would like to call it now, a bit eccentric, a bit roguish, who didn’t take the business school quite as seriously as arguably we should have. While I was studious in college and did well academically, the undergraduate experience was more loosely structured than the business school. And since I was fresh out of college, I just kept up my less structured existence.Cloutier became one of only four students in his graduating class who immediately started his own business. Based on Clutier’s HBS thesis, Innovation management provided implementation-based consulting services for small and midsize companies. After six years at Innovation management, Coustier spent the next ten years (1976-1986) as an independent “hired gun”to struggling business. He eventually founded American Management Services (AMS), a management consulting firm in Waltham, Massachusetts.Auhll, meanwhile, was looking for options outside of aerospace, because he saw the window opened by the Apollo project as rapidly closing. He wanted to find a company, preferably on the West Coast, where he could run his own technology enterprise. He interviewed for a position as assistant to the chairman of the board of Applied Magnetics, a high-tech company on the west coast. At the interview Auhll given a tour of Applied Magnetics’ businesses, and took notice of a small eight-person division called Circon.Auhll declined the offer to be a assistant to the chairman, but told the chairman, Harold Frank, that he would be interested in running the small Circon subsidiary. Frank accepted the offer and Auhll joined Applied Magnetics in the fall of 1969. He rapidly changed the product mix from miniature tools for industrial use to high-tech surgical products. He explained:We transformed Circon from having an industrial base, to primarily being a medical company, by taking miniature tools and converting them to surgical instruments. We started making television microscope system for industrial inspection, and we converted that over to television system for surgery. In fact, we were credited with inventing the use of color video systems in surgery at the beginning of 1972. It was written up in the New York Times, the L.A Times, and other papers. From there we took off, though by today’s standards it sound small.In 1976, Auhll took the momentous step of making an offer from Circon. Using $55,000 of his own money, a Small Business Administration guaranteed loan, additional funding from private investors and family member, and leveraged buyout money, he bought Circon from Applied Magnetics for $1.1 million. Circon was chartered as a California corporation in January 1977. Auhll owned 55% of the equity; a private investor named Rudi Schulte owned 15%; Auhll’s former boss at United Technology Corporation owned another 10%; an uncle owned 5%; and miscellaneous small investors owned the remaining 15%.The next years were demanding but heady time for Richard Auhll and Circon. “At the time we had extraordinary margins,” recalled Auhll. “We commanded the major share, almost a monopoly,on this new market of video systems for surgery-all the things that were used in knee surgery and arthroscopy. We were on the ground floor of all that.” Sales grew from $1 million to $9 million from 1977 to 1984. All of this growth wad founded internally, with the exception of a $7 million private placement in 1982 that reduced Auhll’s stake from 55% to approximately 40%. On July 7, 1983, Circon went public, opening at $21 per share and going up to $26.75 on the first day, yield a price/earning ration of 83 to 1. Suddenly, Auhll’s net worth was $50 million, an astronomical sum in the days before the Internet.On the other coast, Cloutier continued to build AMS as its president and CEO. Since graduation Auhll and Cloutier had lost touch, occasionally running into each other “like ships passing in the night” at airports. Cloutier rekindled his friendship with Auhll at their HBS 10-years reunion in June 1979.Cloutier recalled:I remember at the reunion, he was really running around having a good time meeting people. We all had our moments of exuberance, and he had his fairly regularly. In the mid-1980s, he was out here a lot for business, and I used to have him over. I saw how hard he would work. A couple weekends I had him come out to Nantucket where he slept for two days straight because he was so tired. And that’s when we became more friendly. We traveled two or three times to Greece and a couple of times to Venice. We even chartered a yacht for a few of these trips. So we picked up our friendship in the min to late 1980s.In 1986 Auhll made the bet-the company decision to acquire ACMI Corporation, the leading maker of urological endoscopes, which was four times as large as Circon at the time. Auhll lent Circon $2 million of his own money and Circon borrowed another $13 million in order to finance the $28.5 million deal. Auhll then worked harder than he ever had before to re-engineer ACM’s aging product life. After three years of losses, Forbes declared in January 1992 that Auhll’s “shrewd gamble” had “paid off.” In the same year Auh;; was named “Entrepreneur of the year” by the Institute of American Entrepreneur.Despite their growing friendship during this time, Auhll and Cloutier rarely discussed business. In the early 1990s, however, Cloutier got to learn more about Circon when AMS was hired by Circon to create a penetration strategy for Circon’s salesforce.THE INITIAL ATTACKIn April 1995, Auhll made another bold gamble by bidding for Cabot Corporation: “Cabot was kind of a parallel company to Circon, with Circon focused on urology and Cabot focused on gynecology,” said Auhll. “We thought Cabot’s products were a bit obsolete and needed upgrading, and they did not have a clear strategy within their own company. We thought that Cabot fit beautifully within Circon and that the Cirocn/Cabot strategy was very coherent and an outstanding program.” Circon won the bidding contest for Cabot and, though the identity of the other bidders was unknown at the time, Auhll later learned that he had beaten out Leon Hirsch of U.S. Surgical.As with ACMI, Cabot proved to be a net drain on the company at the outset. Exhibit 2 shows that Circon experienced net losses as a result of the Cabot acquisition, and Exhibit 1A shows that Circon’s stock price fell dramatically in t he aftermath of the acquisition, from a hight of $22 to approximately $15 per share. In February 1996, Circon stock plunged further, to $11.25, following a negative earnings announcement for the fourth quarter of 1995 that was largely related to Carbon. Despite this performance, Auhll believed that, with time, he would be able to turn around Cabonin the same way that he had turned around ACMI: “We had done it once, we felt that we could do it again. We had confidence th at we could repeat that performance.”But Auhll would never get that chance. On August 1, 1996, around 6:00 p.m., Auhll took a call from his acquaintance and occasional ski partner Leon Hirsch, chairman and CEO of U.S Surgical. Hirsch had a “terrifying reputation in the business” according to Auhll. “He was the 800-pound gorilla. Well, he was at least a 600-pound gorilla, and Johnson & Johnson was an 800-pound gorilla, and we were a 100-pound gorilla.” Hirsch informed Auhll that U.S Surgical would be annou ncing a tender offer for 100% of Circon’s shares at $18 cash per share, or approximately $230 milloin in total value, the next morning. Hirsch also informed Auhll that Surgical already purchased an 8% stake in Circon through open-market transactions. Auhll owned 11.5% of Circon, and company insiders(employees and directors) held roughly another 13%.“I was rather stunned,” Said Auhll, “I guess it became clear that it was going to be a hostile attempt. He didn’t make any friendly overtures at all.” Though the bid was not announced publicly until after the close of the market, Circon’s share jumped 16% to $12.125 on the Nasdaq that day. At $18, the bid represented almost a 70% premium over the pre-announcement price of Circon. U.S. Surgical’s shared closed a t $34.375, up $0.125 on the New York Stock Exchange.After detailing the terms of the offer, Hirsch asked Auhll what he though about the bid. Auhll deadpanned: “Well, it certainly was not in our strategic plan.” The siege had begun.RAISING THE DRAWBRIDGEThe day after receiving the U.S. Surgical offer, Auhll flew to Polo Alto to meet with Larry Sonsini. Sonsini was law professor at the Boalt Hall School of Law at the University of California (Berkeley). He was a name partner with the large and rapidly growing law firm of Wilson, Sonsini, Goodrich & Rosati. Sonsini and his firm had gained fame and wealth over the previous decade by representing the many venture capital frims and start-up companies founded in Silicon Vally. According to some observers, Sonsini hoped to use his representation of Ciron to help his firm gain prominence advisor.In his meeting with Auhll, Sonsini urged Auhll to bring his board a resolution authorizing a shareholder rights plan, also known as a “poison pill.” The pill would m ake it prohibitively expensive for Surgical to acquire more that a 15% stake in Circon without the approval of Circon’s board. In addition, just two weeks before the bid launched, Circon’s general counsel had fined a shareholder resolution (approved a year earlier) that prohibited shareholder action by written consent and shareholder action through special meeting. Auhll speculated that Surgical’s advisors might have perceived this as a weak link in Circon’s defensive armor:We suspect that when their lawyers checked out the bylaws and things in the Delaware records, they found out that the shareholder resolution had not been filed, and therefore was not in effect. I believe that they thought they could launch a hostile takeover, have a tender offer out for 27 days., and they could get he proxies and hold a shareholders’ meeting and own Circon in 27 days. I am suspecting that this was their strategy.The poison pill did not require a shareholder vote and was therefore adopted in a matter of hours by the Circon board. Filing the amendment to the bylaws was equally quick since the shareholdershad already approved it. In addition to these defenses, Circon ahd adopted a staggered board (or classified board), whereby only one-third of the directors stood for re-election at each annual meeting. Gaining control of the board, therefore, would require two proxy contests over two years(to get two-thirds and therefore majority control), rather than just a single contest.Circon also announced an Employee Retention Plan(“silver parachutes”) that would be triggered by a change in control of the company. A Circon spokeswoman said the plan covered approximately 300 employees ( 25% of the total Circon workforce), from sales people to “key professionals.” Circon offic ials declined to elaborate publicly on its retention plan, which had both single trigger and double trigger payouts in place for its top management. A spokesman for Surgical, commenting on the employee-retention plan, said U.S. Surgical was committed to its takeover attempt and accused Circon management of “doing everything it can to entrench itself and preclude shareholders from making their own decision.”All of these defenses were facilitated by Delaware court decisions in case such as Time v. paramount and Moove v. Wallace Computer. These cases held that a board is not required to accept an all cash bid for a company, regardless of support by shareholders in the form of shares tendered, as long as the board determines that its “strategic plan” will deli ver more value to shareholders over the long run. In Time, that Delaware Supreme Court held that “directors are not obligated to abandon a deliberately conceived plan for a short-term shareholder profit unless there is clearly no bais to sustain the corporate strategy. Circon management received the benefit of these rulings because Circon had changed its state of incorporation from California to Delaware when it went public in 1983.SIEGE RESISTANCEWithin days of the bid announcement, Auhll close New York investment bank Bear Steams & Company as Circon’s financial advisor. Brian McCarthy, a managing director with Bear Steams, led the engagement. Auhll described the decision:We interviewed six investment banking firms to represent and guide Circon during the hostile takeover attempt. Of these, two seemed interested onlu in packaging Circon for sale and making a quick commission. Three indicated that Circon had only a 20% chance of remaining independent for even a few months. Two or three firms seemed willing to be aggressive in resisting the attempt by U.S. Surgical.We selected the Bear Steams & Co. team led by Brian McCarthy for two reasons. First, Biran was relatively young and ambitious, and obtaining a high price for Circon and especially a defeat of the hostile takeover attempt would be a major coup for him and would substantially advance his career. Because of the personal stakes involved we believed we would get his full attention and effort. Moreover, he had done a good job for us during the Cabot Medical acquisition. Second, while Bear Steams was a very prominent firm, it was not in the “highest rank” and some success with the Circon defense would likely advance its reputation on Wall Street, so we thought we would obtain solid institutional support. In retrospect I believe our judgment and that we made the best possible choice.On August 13, Bear Streams issued its option to Circon that the $18 per share bid was inadequate. On the basis of this inadequacy option, Circon’s board quickly recommended that Circon shreholders reject the %18 per-share offer. Auhll articulate his reasoning of rejecting the offer:After discussions with my lawyers and bankers, my assessment of our situation was as follows. First, there was a high probability that within three or five months Circon would be acquired by some company. Second, if we could resist and delay U.S. Surgical’s takeover there was strong probability that competitors of either U.S. Surgical or Circon would launch defensive competitive bids for Circon leading to a “bidding war” which might raise our price 50 to 100% over U.S. Surgical’s price. At a minimum, we believed that any effective resistance would cause U.S. Surgical to raise its offer. And third, there was a very high probability that I would no longer be employed by Circon’s new owners.One of the basic questions is: “Is short-term shareholder interest the only consideration?”And is it unethical to do everything other that what the shareholders say in the short team?” I’m not an expert in this area, but my understanding is that short-term shareholder interests are an important factor, but they are not paramount, and they are certainly not the only factors that has to be considered. Delaware has systematically stated in numerous of their case law pronouncements that the judgment of the board of directors is paramount. The speculators and takeover artists and arbitrageurs are not the primary interest; the primary interest, in the state of Delaware, is either the medium-or the long-term shareholder benefit.Circon’s board at this time was composed of four members in addition to Auhll, all of whom wrer friends and business relations of the Circon leader. Though they were all ostensibly outsiders (meaning that they were not Circon employees), all except one had been nominated by Auhll himself. Harold R. Frank was Auhll’s former boss at Applied Magnetics. Paul W. Hartloff, Jr. was a former attorney to Circon, and Rudolf R. Schulte was a local investor and one of Auhll’s major backers in his intial LBO. Exhibit 4 contains a more detailed description of each director’s background and respective stockholders, including information on George Cloustier, Charles Elson, Victor Krulak, and Bruce Thompson who would subsequently join the board.Auhll was instructed by legal counsel not to communicate with Hirsch or other Surgical representative, despite several attempts by Surgical to do so. Instead, Auhll and Hirsch traded bellows in the press. In elaborating on why U.S. Surgical’s offer was inadequate, Auhll was quoted as saying “Execution of our strategic plan will generate superior value.” Hirsch countered with: “Despite Circon’s poor performance, missed forecasts and deteriorating shareholder value before our tender, their directors offer shareholders no alternative and no firm value other than a continuation of a strategic plan that has not produced results.”On August 20, Circon announced that three of its stockholders had filed separate lawsuit against the company, its board, and top executives over their response to Surgical’s takeover offer. The suits sought class-action status and alleged that the board and Auhll in particular had violated duties to shareholders by rejecting the hostile bid. A Circon spokesman said the allegation lacked merit that the company would defend against them.On August 30, Surgical announced that 6.99 million Circon shares had been tendered into its initial tender offer. The tendered shares, when combined with the Circon shares that Surgical already owned, represented 63% of Cirson’s common stock. In view of this initial success, Surgical extended its $18 tender offer for another month, through September 30, 1996. On September 30, Surgical again extended the $18 per-share offer until December 13.The Enemy FaltersWhile shares continued to flow to Surgical, employee moral began to falter almost immediately after the hostile bid was launched, and turnover in the sales force began to increase sharply. Auhll recalled the internal struggle: “We were terrified that we would lose our employees and that would destroy our ability to operate the company. That was a major, major issue, trying to hold our team together. We were worried that we would lose a lot of employees. So I was a major cheerleader out there for the employees, trying to keep morale and keep the esprit de corps p.” Despite best efforts, sales force attrition increased dramatically, which led to missed revenue targets.In view of these operation difficulties, when Surgical’s $18 bid expired on December 16, it announced that it was lowering its tender offer to $17 per share and extending it until February 13, 1997. Auhll was “utterly stunned” by the reduction in offer price:In Novermber, I thought. “My god, Leon is a genius, He’s going to raise the price on December 14, and it’s going to require my lawyer, my management team ,my board, my investment bankers, all working over Chrismas and New Year’s to submit an danswer in 10 working days.” My chief financial officer believes to this day that had Surgical raised its price to $19, the Circon board would have accepted it. Instead, Leon tried to flex his muscles. He not only wanted to acquire Circon, I think he wanted to rub our nose in it and I think he just got very greedy. I expected him to raise the price a dollar or two, at least, and then stress everybody out and we would capitulate. But he lowered the price, which was a total stocker. What that meant was that we didn’t even have to go back to Bear Stearns for an adequacy opinion. We already had one, which was still fresh.Indeed, a day after Surgical’s new offer, Circon announced that its board of directors had recommended that shareholders reject the bid as inadequate. In a Wall Street Journal article Auhll stated that his strategic plan was “on track,” and noted that Circon expected to see savings early in the next year from the closure of a Pennsylvania facility. He also noted to the press that products introduced in the previous few months had been well received. In response, a Surgical spokesman said: “ We are very disappointed that they won’t come to the table to discuss the offer’s benefits and synergies for shareholders.”On June 16, Surgical made a move to increase its position in Circon stock. Surgical announced an amended tender offer to purchase only 973,174 shares at $14.5 per share. This amended offer was for just enough shares to give Surgical 14.9% of Circon’s outstanding shares, an amount just below that which would trigger Circon’s poison pill. Surgical’s initial offer had been for all of Circon’s shares. Under U.S. securities laws, Surgical had to make a new offer to buy a smaller number of shares. In addition, this lower offer was not for control of Circon, but only for a minority position. This lack of a control premium allowed Surgical to succeed in closing the smaller offer ath the much lower price of $14.5 per share. In order to provide adequate disclosure on this smaller offer, Surgical made clear its intention to renew its tender offer, this time at $16.5, for all Circon shares, after the smaller tender offer expired on July 14. As expected, on July 15, Surgical announced that its $14.5 per share amended tender offer had been completed. On August 5, U.S. Surgical renewed its cash tender offer for all outstanding Circon shares at $16.5 per share. At the August 15, 1997 board meeting Brian McCarthy presented a financial analysis which had led Bear Stearns & Co. to renew its written opition that U.S. Surgical tender was “inadequate from financial point of view to the company’s stockhoders.”Without this “inadequacy opition”the hostile takeover defense could not have continued. Some board members were not expecting this renewal.In September 1997, Surgical filed suit against Circon in the Delaware Court of Chancery, seeking an injunction against Circon’s poison pill and employee-retation plan. In the lawsuit, Surgical claimed that Circon’s board adopted the pill for the “improper sole purpose” of allowing Auhll to retain control over the company. The lawsuit also alleged that the employee-retation plan adopted by Circon was a ruse intended to discourage a hostile takeover.A Flanking ManeuverWhile the direct battle for Circon’s share continued, Hirsch announced that Surgical would initiate a proxy battle to oust the one-third of Circon’s directors who would be up for re-election on October 1997. One of the directors who would be standing for election was Auhll himself. Surgical filed proxy materials with the SEC and announced the its intention to elect two directors to the Circon board: stockholder activist Charlie Elson, a Stetson University law professor, and Victor Krulak, a retired U.S. Marine Corp lieutenant general. If elected, the would be the first directors without friendship ties to Auhll. Elson had gained recognition for his writings on corporate governance and his selection by “Chainsaw” Al Dunlap to be a director of Sunbeam Corporation. General Krulak, known to his friends as “Brute,” became famous for serving on the Joint Chiefs of Staff during the Vietnam War as head of counterinsurgency operations and training. Elson described his initial involvement:In March 1997, Leon Hirsch called me. So I went to New York and spent a couple of hours to talking to him and the Surgical people about the Circon and the bid. To me , the issue was, can a board turn down an all-cash offer which, at that point, 73% or 74% of its shareholders said that they should go forward with? I was very clear with them, though that I was not representing their interests. I was simple a candidate for the board to represent all the shareholders. I had no obligations to them following the nomination. Once I was elected to the board, I would have no contact or relationship with them.In return for the willingness to stand for the election, Elson and Krulak each received $100,000 in Circon stock from Surgical, as well as “back-up” indemnification in the event that they won board seats but did not receive the same indemnification as the other Circon directors. “We consulted with Counsel and th ey agreed that would not compromise independence,” recalled Elson.In April 1997, Circon announced that Gorge Cloutier had been appointed to fill a “longstanding” vacancy on the Circon board. “George was a friend of mine, and I knew he was a fighter,” rec alled Auhll. “He was an independent person, so I knew he was somebody I could sell to the board and they would be comfortable with him.” Coutier recalled the situation as well:He was looking around for a new director because he had to replace some people on the board. It looked like a couple directors would be leaving and I think he was getting the feeling that they were getting squirrelly on him because the offer had been lowered and he wasn’t meeting his business plan. So he was getting into a place where he needed someone to buck him up, and he probably perceived me as that, and I perceived me as that. I knew that by coming onto the board, I was stepping into automatic lawsuits. Richard had to have someone willing to step in and not care, and that w as me. “Hey Richard, we’ll take these guys abd slap them around and get them straightened out here.” That was my position: we fight until the last minute, last day, last hour, and something will happen. At that point I was probably more aggressive because for me it was riding into and unknown battle. It was just an emotional friendship move—charge into defeat the Hun. Even though we didn’t know then who the Hun was.。
哈佛商学院MBA案例全书
《哈佛商学院MBA案例全书》《哈佛商学院MBA案例全书》内容简介：哈佛商学院工商管理硕士(MBA)案例教学法是哈佛的核心教程，设计这些案例的是哈佛的资深教授、世界知名管理学家和卓有成就的大企业家。
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第一部哈佛商学院概况第一章哈佛大学和哈佛商学院第一节哈佛大学第二节哈佛商学院第二章哈佛商学院的教育制度第一节哈佛商学院的入学标准第二节哈佛MBA的课程安排及学制第三节哈佛的案例教学法第四节毕业生择业第五节哈佛学子论哈佛第二部必修课程第一章人事管理第一节 "人"的需要和管理风格第二节人员管理一、发挥群体总和的力量二、人员组织管理中要强调高标准的道德三、合理正确地奖惩员工第三节管理之道在于"借力"第四节建立人才队伍一、企业人才应具备的素质二、人才识别三、寻求企业需要的人才四、企业员工培训第五节人员沟通一、对员工状况的分析二、沟通案例[案例一] 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度[案例二] 野口音光的培训观念[案例三] 美国斯图·伦纳德奶制品商店：访问竞争对手[案例四] IBM公司"心力交瘁"课程与模拟角色[案例五] 松下幸之助的培训之道[案例六] 百年大计培训为本[案例七] 福特汽车公司的人员管理[案例八] 日本三泽企业的"用人之力" [案例九] 纽约联合印刷公司的"择人之道" [案例十] 美国约南露珍服装公司为借力而"三顾茅庐" [案例十一] 求贤若渴的美国百华公司第二章行销与营销第一节行销策略与行销行动一、行销是什么二、应变行为三、行销系统的建立四、行销的策略与行动五、营运问题诊断六、障碍与处理七、行销出击第二节营销一、哈佛营销课二、营销分析三、集中性市场营销四、4P’S：市场营销组合案例[案例一] 美国福特T型车行销战略[案例二] 无敌哈默就范记[案例三] 杰克敦的厚利多销[案例四] 雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术[案例五] 虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施[案例六] 美国米勒啤酒公司营销案[案例七] 逆向营销的爱芳公司[案例八] 多美公司的全球协同营销[案例九] 成功企业市场营销企划[案例十] 忽视市场营销环境的失误[案例十一] 麦当劳的市场营销战范例：馅饼战[案例十二] 美国可口可乐公司锦囊妙计[案例十三] 争压美国约翰兄弟公司的战斗[案例十四] 乳皂的包装设计[案例十五] Comshare公司推出"DSS软件"的策略[案例十六] 汤姆森的锦囊妙计[案例十七] 天美时手表的品牌定位策略[案例十八] 快递公司的系列广告[案例十九] "七喜"的广告营销策略[案例二十]波斯坦小麦咖啡[案例二十一] 救生圈薄荷糖[案例二十二] 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日本"购买"美国①日本是怎样"购买"美国的？②请问，日本"疯狂"地购买"美国"目的是什么？③试想一下，美国对日本的这种"经济战争"美国微软公司针采取怎样的手段来进行反击？第三部总经理学第一章怎样做一个出色的经理第一节什么是经理人员第二节经理的决定性作用第三节经理在公司中所扮演的角色一、监督人二、经理的角色第四节经理应该怎样利用工作时间一、支配时间的方法二、时间管理第五节经理管理的诀窍一、管理总论二、如何计划三、如何组织四、如何适当授权五、建立良好工作关系六、如何控制第六节经理必须致力于实现企业的目标第七节经理必须善于学习第八节经理必须争取信赖一、主动与部属合作的好处二、采取方法三、以身作则四、让部属以公司为家五、与部属合作的技巧六、实施员工合作计划第九节自我发展一、测验一下您是否够格当经理二、了解自己的领导三、应用管理坐标衡量您的管理方式四、您是那一种类型的领导者五、您是不是成熟的管理者第二章理想中的事业与现实中的环境第一节理想中的事业一、技能二、知识三、道德第二节当总经理与当总统一样富有挑战性一、职责义务方面二、上下级关系方面三、总经理工作职位特点第三章谁都能干总经理吗第一节美国总经理的标准一、美国总经理协会的标准二、普林斯顿大学的研究三、东部总经理俱乐部认为企业经理人员应具备如下10项能力：四、《新闻与世界报道》如是说第二节哈佛商学院的标准一、深厚的涵养二、启发部属创意的才能三、三分侠气四、获得老板信任五、计划能力六、决断力与责任感七、成熟八、消除员工不安的能力九、要有让人利用的本钱十、要能从不合理中发现道理第三节总经理素质外部化一、确定经营方向：素质外部化之一二、联系员工：素质外部化之二三、领导艺术：素质外部化之三第四章新的领导物理学第一节领导物理学的变革第二节组成部分与活动范围一、领导能力的组成部分二、领导能力的活动范围第三节持续与断续一、领导能力作为一种持续的属性二、领导能力作为一个断续的事件第四节是权力还是相互作用？一、领导能力的影响是一种权力二、领导能力的影响是一种相互作用第五节原因结果关系与不可预测性一、领导能力的因果关系二、领导能力的不可预测性第六节客观性与主观性一、领导能力的客观性二、领导能力的主观性第五章来自非智力因素的成功第一节量子物理学基础上的领导能力模式第二节热忱：擦皮鞋与一百万美元第三节自信--成功第一站一、要有成功的信念二、有方向感的信心三、如何建立自信心四、想念你是独一无二的五、失败是成功之母六、正确对待失败七、失败只是暂时的八、成功者的特质第四节战胜自卑第五节创新、冒险、竞争一、创造力是什么？二、创造力的含意三、智商不值得迷恋四、人的创造力生来俱有五、障碍一：悲观的态度六、障碍二：失败的阴影七、障碍三：过度的压力八、障碍四：墨守成规九、障碍五：被假设蒙蔽十、障碍六：逻辑的错误十一、障碍七：认为自己缺乏创意十二、简易地增进创造力十三、激励员工的创业精神十四、如何接纳新的创意第六节诚信、坚韧、热情第七节谦逊、平易近人是一种力量第六章智力因素与非智力因素的复合第一节感觉与知觉一、感知过程中的基本要素二、感知选择三、感知的组织过程第二节个性特征一、气质二、性格三、能力第三节一位专制主义管理者第七章经历：领导能力的熔炉第八章效率来源之一：组织学习第一节学习作为领导的一种方式一、构成学习战略的六项任务二、制定学习战略目标三、评估战略知识的价值和知识换代周期四、确定最佳学习结构五、签订学习合同以适应对员工技艺和能力的要求六、确定学习模式、方式和看法七、审定组织的学习和确定赶超竞争对手的基准点八、行动的程序第二节案例分析一、微软公司二、怎样为取得成果而播种应付变化的种子第八章效率来源之二：沟通第一节复杂的上下级关系第二节热爱员工第三节企业就是家庭第四节内部谈判第九章效率的来源之三：激励第一节解放：激励的前提一、解放的实际运用二、给予失败和再尝试的自由三、鼓励对现状挑战第二节激励技巧一、为了一个人，买下整个公司二、关怀激励与共患难方案三、纪律激励四、行为激励五、危机激励六、适时激励七、利用关联作用第三节解放员工的典范一、发生错误二、反常的自豪三、走出监狱四、寻求宽恕，不求许可五、规则第一条六、第一角色七、不要停留在无所事事中八、坚持伸出你的头颈九、做正确的事十、 15%规则十一、把牛打垮，员工们十二、缩小机构十三、输入收款机内十四、绝对不说"不"十五、 100元奖励承认错误十六、改进措施500元十七、准许动用2000元十八、施行勿忘股东十九、不用通讯员的制度二十、请轻微地搅乱一下二十一、顾客先生，你被炒鱿鱼了二十二、员工们是第一位第四节案例分析一、 IBM人本管理二、西南舣空公司：爱心精神第十章第一次当总经理第一节走上新岗位第二节建立信任第三节如何处理代沟一、应避免的错误二、年轻经理的策略第十一章信息论的应用第一节管理信息系统一、什么是管理信息系统二、信息与组织中的信息交流三、正式与非正式的信息交流四、信息交流的方向五、交流网络六、管理信息系统的演变过程第十二章公司诊断第一节公司诊断一、诊断基础二、事业的诊断方法第二节成长力衰退症的诊断与治疗一、显现的征候二、衰退原因三、增强成长力的具体措施第三节企业衰败征候一、盲目地向前冲二、停滞的官僚作用三、缺乏领导的公司四、力争上游五、失败的结论六、危险信号第四节公司常见病症一、资本不足二、过度举债三、过度的设备投资四、经营机能不平衡五、专权经营的缺陷第十三章成事在人第一节人事决策与管理一、经理人员与人事部门二、人力资源管理过程三、重要的环境力量四、人力资源规划五、当前评价六、未来评价七、制定面向未来的行动方案八、招聘与解聘第二节绩效评估与职业发展一、绩效评估方法二、将评估结果反馈给员工三、职业发展四、职业阶段五、经理生涯成功要领六、全球视野的管理第三节劳资关系第四节面临的问题一、劳动力队伍多样性的管理二、双职业夫妇三、性骚扰第十四章道德与责任：永恒的困境第一节道德缺乏和道德困境一、道德缺乏二、两个道德困境第二节社会责任与道德一、两种相反的观点二、赞成和反对社会责任的争论三、从义务到响应四、社会责任和经济绩效五、社会责任仅仅是利润最大化行为吗六、管理道德七、最后的思考案例[案例一] 丰田汽车公司的身教重于言教[案例二] 玛丽·凯·阿什：说干就干，不能自食其言[案例三] 美国国际农机公司：既坚持制度又不伤感情[案例四] 英航空公司的"把人放在首位"的领导作风[案例五] 东芝集团：热爱自己的员工[案例六] 玛丽·凯·阿什：公正待人，论功行赏[案例七] 吉诺·鲍洛奇：以斥责激励员工的领导风范[案例八] 美国麦考密克公司：减时提薪的领导艺术[案例九] 艾柯卡：掌握奖赏的电动机领导技巧[案例十] IBM公司：别出心裁奖励的领导怪招[案例十一] 萨克逊的时间利用[案例十二] 哈里斯与米尔克的时间观[案例十三] 格里："时间的紧迫感" [案例十四] 从风门拍到计算机[案例十五] 马里奥特公司[案例十六] 永远在创新的克罗格公司[案例十七] 扩张中的赖克曼帝国[案例十八] 道·柯林斯公司与硅胶隆胸术风波[案例十九] 佩里耶的失误[案例二十] 讲谈社[案例二十一] H·J·亨氏公司[案例二十二] 御木本幸吉[案例二十三] 岩崎弥太郎[案例二十四] 约瑟夫·普利策[案例二十五] 杜兰特、斯降、罗杰[案例二十六] 托马斯·约翰·沃森[案例二十七] 特德·特纳[案例二十八] 居伊·罗特希尔德第四部选修课程第一章战略管理第一节战略管理的概念及制定一、企业的事业使命二、战略事业单位的确定三、战略管理职责的划分四、战略制定的方式五、战略方案的内容第二节战略实施管理一、选择战略实施模型二、分解战略方案和调整组织机构第三节战略控制管理一、战略控制的目的与任务二、战略控制的程序三、战略控制机制的选择第四节管理战略的转变一、判断需要转变的程度二、远景和任务三、力量场分析四、采取行动案例[案例一] 米勒酿造公司的发展历程[案例二] 卡尔·卡切尔公司快餐的经营战略在卡尔·卡切尔快餐公司的战略提出中，由于快餐行业日渐饱和，经济又不景气，加上消费者的需求又不断变化，公司的销售额一直平平；相反，面临的竞争却十分激烈。
哈佛mba经典案例
哈佛mba经典案例
哈佛商学院（Harvard Business School）是世界上最知名的商学院之一，其培养出许多成功的商业领袖和创业者。
在哈佛商学院的教学中，有许多经典案例被广泛使用，以帮助学生理解和分析实际商业问题。
以下是一些哈佛商学院经典案例的例子：
1. Coca-Cola vs. PepsiCo: 这个案例研究了两家全球知名饮料巨头之间的竞争。
它涵盖了市场份额争夺、品牌定位、广告战略等方面的问题，帮助学生了解如何在激烈竞争的市场中取得优势。
2. Apple Inc.: 这个案例研究了苹果公司的发展历程和成功策略。
它涉及到苹果公司的创新、产品设计、市场定位以及供应链管理等方面的问题，帮助学生了解如何在技术行业取得竞争优势。
3. Airbnb: 这个案例研究了Airbnb的商业模式和增长策略。
它涉及到共享经济、在线平台的发展以及市场扩张等方面的问题，帮助学生了解如何在新兴行业中创造价值并实现可持续增长。
4. Alibaba Group: 这个案例研究了阿里巴巴集团的创业故事和商业模式。
它涵盖了电子商务、跨境贸易、品牌建设等方面的问
题，帮助学生了解如何在中国市场和全球市场上取得成功。
以上只是一小部分哈佛商学院的经典案例，每个案例都涵盖了
不同的行业、市场和管理问题。
这些案例通过分析真实的商业情景，让学生能够运用所学的理论知识来解决实际问题，培养他们的商业
思维和决策能力。
哈佛商学院MBA案例教程 战略管理
米勒酿造公司的发展历程
一、并入菲利浦·莫里斯公司之前的历史 米勒酿造公司是由 ３１ 岁的前德国酿酒技师 Ｆ·米勒于 １８５５ 年创建的。 他先在美国旅行了将近 １ 年，才选择密尔祆基城开始其酿造业，他买下了密 城西郊一家歇业的小啤酒厂。 这个厂名叫普兰克路啤酒厂，始建于 １８５０ 年，成立 ３ 年即停产，直到 １８５５ 年米勒用 ８ｏｏ０ 美元买下它以前没有开工。这个厂的年生产能力为 １２００ 桶啤酒，但在复工的第一年，米勒只生产了 ３００ 桶。 Ｆ·米勒的经营哲学是使其产品具有第一流的、稳定不变的质量。他还努 力扩大产品在密城及附近 ８ 个州的市场。当时，在这一地区的酒店、饭馆里， 米勒的啤酒是随时可以买到的，于是他成了一位闻名的人物。米勒的战略是， 鼓励人们“聚在一起，边聊天，边品尝米勒啤酒浓郁的美味”。 由于米勒啤酒的声誉卓著，需求增长，米勒在 １８７０ 年盖了一座新厂，扩 大生产能力，到 １８８０ 年，该厂年产约 ３ 万桶。１８８３ 年，米勒建立了第一座 瓶装酒厂，在 ３ 年内已能将年产量 ８ 万桶中的 ５０００ 桶装瓶出售。米勒还在芝 加哥、密尔沃基、沃克夏等地建了 ７ 座冷库储存啤酒。 Ｆ·米勒 １８８８ 年逝世后，他的长子 Ｅ·米勒和女婿 Ｃ·Ａ 米勒接管了公司， 并卓有成效地继承了老米勒的经营哲学，使这家酒厂在规模、能力、产品线 和销售量方面都继续发展。 １９０３ 年，举行了为米勒佳酿命名的竞赛，结果取名为“米勒高寿”，标 语为“瓶装啤酒香槟”，酒名保存至今，标语则已消逝。“米勒高寿”的声 誉还得助于它印有月宫仙女的标签。使用这标签的原因有许多猜测，但主要 原因似乎是让饮酒人觉得：“米勒高寿”可以同跨入新世纪的“高级时代” 同步前进。 在 １９２０ 年开始禁酒前后，米勒的年产量已达 ５０ 万桶。但由于 １８ 号修正 案的批准，停止了酒精饮料的生产，米勒面临它经营生涯一次大危机。米勒 家族作出决策，保持公司名称，生产一系列新产品，如谷物饮料、麦乳精、
该游戏为美国哈佛大学MBA经典案例
该游戏为美国哈佛大学MBA经典案例，与企业管理活动紧密相连，是我们在本次拓展训练中做得最不成功也是使我感触最深的一个游戏。
游戏内容是把一个团队分成三组，分别安排在珍珠岛、哑人岛、盲人岛三个岛屿，哑人岛上有两块木板，上面的人不能说话；盲人岛上的人双眼被蒙，看不到任何东西；珍珠岛上的人是正常人，没有限制条件。
待三个岛上的人就位后，培训师给每个岛上发一份任务书，要求在规定时间内完成任务书上规定的任务，然后宣布活动开始。
在谈感受之前，有必要把我所在团队参加此项活动的状况记述一下：我所在的团队共十名队员，其中四人被分到珍珠岛，包括我在内的四人被分到哑人岛，另外两人被分到盲人岛。
活动开始后，我看了一下我们的任务书，其中任务只有一项，即“把所有的人集中到一个岛上”，但前提是等到盲人岛上的队员完成她们的第一项任务后，我们才可以动用岛上的两块木板作为输送人员之用。
于是我们哑人岛上的队员向右看，满指望盲人岛上的队友快些完成他们的第一项任务，可是被蒙了双眼的“盲人”们好象缺少了灵性似的，呆呆的站在那儿，没任何动向；再向左看看珍珠岛上的队友，他们有说有笑，真是忙的不亦乐乎，有用纸折船的，有用草编织小篮的，有思考问题的，还有拿着任务书研究的；再回过头来向右看看，盲人岛上的“盲人”们干脆一声不吭地坐在了岛上，好象在等待什么。
哑人岛上的我们可晕了，心想，“盲人”们到底在等什么，为什么还不开始工作，你只是看不到，但并不是哑巴，为什么像我们一样被点了哑穴？你们能干什么，不能干什么，需要什么，道是说说！就这样等吗，时间已在等待中无为的流逝了一半，身为哑人的我真是急了，心头一热，冒着被惩罚的可能跳下了哑人岛，结果被培训师莫名其妙的拽到了盲人岛上。
（事后才知道任务书上有一条表明任何物体掉入水中既会被水流直接冲到盲人岛，其实我是被水冲到盲人岛的）到了盲人岛后，我抱怨地对“盲人”们说，“你们为什么不说话？”直到这时，她们才明白原来自己是有能力说话的，但我也因此受到了应有的惩罚-做俯卧撑五个。
哈佛商学院MBA案例
第二部 必修课程 人事、行销管理 生产与作业、劳动、经营管理 会计与财务预测 管理资讯系统管理 统计学、经济学
第三部 总经理学
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哈佛商学院MBA案例
学堂主要内容安排
① 哈佛商学院介绍------1分钟
② 您是那一种类型的领导者调查项目浏览-----3分钟
20%，被称为“不可思议的奇迹”。该公司在美国东南部经营800 余家连锁商场，每年新开业近100家商场，年销售额为40亿美元。
其成功秘诀众人皆知：品种全、价格低。但是别的公司照 此方抓
药却并不灵验，该公司在价格低这一点上为全美消费者的口碑，仅 略高于成本价、甚至有时以低于成本价格令购物者闻风而至。公司 能做到“天天在降价”。 这种倾尽血本讨好消费者的做法不但没 有使狮王食口公司元气大伤，反而让该公司获以了巨额利润。
③ 5个1分钱与1个5分钱案例介绍------5分钟 ④ 5个1分钱与1个5分钱案例讨论（共3题）------10分钟 ⑤ 领导者调查参考结果公布------1分钟
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哈佛商学院MBA案例
哈佛大学是美国最古老、最著名的大学。哈佛．大学创建300多年以来，为
美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。迄今为止，有6位美国 总统出自哈佛，他们是：约翰· 亚当斯、约翰· 昆西· 亚当斯、拉瑟福德· 海斯、西奥 多· 罗斯福、富兰克林· 罗斯福、约翰· 肯尼迪。且培养出了许多著名人文学家、作家、 历史学家、心理学家、著名科学家、天文学家等。已有33位哈佛毕业生是诺贝尔 科学奖金的获得者。世界富豪比尔· 盖茨也曾在哈佛读书。还有现任美国总统乔 治· 布什、美国前副总统戈尔，菲律宾总统阿罗约，位居台湾地区的第二号政治人 物吕秀莲等都曾有哈佛大学求学。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之巅，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育 成就分不开的。其哈佛工商管理硕士学位(Master of Business Administration简称 MBA) ，除培养学生管理方面的各种知识外，重在促成独立处理课题。学员必须培
美国哈佛工商管理学院案例)
(美国哈佛工商管理学院案例)巴科投影仪系列 (A)---全球利基营销一、背景1989年9月23日星期六的早上，迪乔, 克林波,和德森三人一起在讨论一份重要计划的陈述书，迪乔将在下星期一向巴科公司的董事会陈述计划的内容与理由。
作为巴科公司的高级副总裁和首席营运执行官，迪乔同时也领导巴科公司视频投影系统部的工作。
目前，迪乔必须对近来竞争对手所作出的营销变化制定相应的对策，因为这已经影响到巴科公司视频投影系统部的销售。
克林波是巴科公司视频投影系统部的总经理。
德森负责管理巴科公司的分销机构和在全球视频投影设备市场营销活动的协调。
他们正与迪乔密切合作共同制定公司的对策。
一个月前，索尼公司波士顿 SigGraph交易会上推出的1270超级数据型投影仪令巴科公司和这一领域的其他同行大为吃惊。
尽管该行业中最好的产品是巴科公司生产的BG400投影仪，但索尼公司的这一产品在该交易会上大出风头。
更为严重的是，据传索尼公司将在展示价格的基础上对1270型产品再次进行幅度达20%-40%的降价。
整个行业都把索尼公司的1270型产品看作是借低价格来占领市场的一次企图。
对巴科公司这样一个相对小批量的公司来说，集优良性能和低廉价格于一身的1270型产品将对公司现有市场份造成严重的威胁，并会导致公司被迫将产品价格降至无法接受的地步。
迪乔预计巴科公司的视频投影部将因此而减少1990财政年度的75%利润。
行业中最重要的InfoComm交易会将于1990年1月在美国举行，届时，市场的主要用户、行业分析家、分销商都将光临参观洽谈，巴科公司的行为将决定公司在这一财政年度的剩余时间的销售业绩。
迪乔、克林波、德森已经计划了公司的产品定价和新产品开发的不同方案，但是他们仍然必须为制定公司随后几个月的营销战略而仔细地权衡每一个细节。
二、巴科公司的视频投影系统部门(BPS)BPS是巴科公司的第二大产品部门，成立于1980年，拥有350名雇员和3470万美元的年收入(1988年)。
《哈佛商学院MBA案例全书》目录.doc
[案例一]日本企业独特的成本管理体系
[案例二]日本企业财务管理
[案例三]巴林银行的倒闭
[案例四]５个１分钱与１个５分钱Leabharlann [案例五]金融巨子－贾尼尼
[案例六]麦道克的债务危机
[案例七]佳宝：冒险的代价
[案例八]美国储贷业的灾难
[案例九]世界最大的金融丑闻--住友
[案例十]ＬＴＶ的融资之道
[案例十一]利利公司转危为安
第一节宏观经济学
一、国民生产和收入
二、大的总计和若干小的总计
三、国民收入的变化：价格水平问题
四、就业
五、货币供给及货币流通速度
六、经济周期：从繁荣到萧条
七、对外贸易
第二节微观经济学
一、需求、需求量和需求曲线
二、供给、供给量和供给曲线
三、生产函数和等产量线
四、总产量、平均产量和边际产量
五、边际生产力递减规律和边际技术替代率递减规律
六、障碍与处理
七、行销出击
第二节营销
一、哈佛营销课
二、营销分析
三、集中性市场营销
四、4P'S：市场营销组合
案例
[案例一]美国福特T型车行销战略
[案例二]无敌哈默就范记
[案例三]杰克敦的厚利多销
[案例四]雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术
[案例五]虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施
[案例六]美国米勒啤酒公司营销案
第九章组织管理
第一节组织的重要性
一、少数企业不重视组织管理
二、组织的作用以执行工作计划为使命
第二节组织分类
一、按组织的目标分类
二、按满足心理需求分类
三、按个人与组织的关系分类
第三节组织结构
哈佛商学院教育成功案例(2篇)
第1篇1. 马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg） - 作为Facebook的创始人和CEO，扎克伯格在哈佛大学期间就展现了卓越的商业洞察力和创新能力。
虽然他在哈佛期间并未完成学业，但他的创业故事成为了哈佛商学院教育成功的一个典型案例。
2. 比尔·盖茨（Bill Gates） - 虽然盖茨在哈佛大学只待了一段时间就退学了，但他在哈佛的经历为他日后的商业生涯奠定了基础。
哈佛商学院的教育理念和课程设置，对于培养盖茨的商业思维和领导力起到了重要作用。
3. 杰克·韦尔奇（Jack Welch） - 作为通用电气的前CEO，韦尔奇在哈佛商学院完成了MBA课程。
他在HBS学到的管理知识和实践经验，帮助他成为全球最具影响力的商业领袖之一。
4. 玛丽·巴拉（Mary Barra） - 现任通用汽车CEO，巴拉在哈佛商学院完成了MBA课程。
她在HBS的学习经历，为她日后的领导生涯提供了宝贵的知识和技能。
5. 苏珊·沃西基（Susan Wojcicki） - YouTube的CEO，她在哈佛商学院完成了MBA课程。
沃西基在HBS的学习经历，帮助她成长为一位成功的女性企业家和商业领袖。
6. 拉里·佩奇（Larry Page） - Google的联合创始人，佩奇在哈佛大学完成了计算机科学学士学位，并在HBS完成了MBA课程。
他在HBS的学习经历，为他日后的创新和领导能力提供了重要支持。
这些案例表明，哈佛商学院的教育理念和课程设置对于培养商业领袖和企业家起到了重要作用。
HBS的教育成功，不仅体现在学生们的个人成就上，还体现在他们对全球商业和社会的积极贡献上。
第2篇1. 通用电气（GE）案例：这个案例展示了杰克·韦尔奇如何将通用电气从一家传统的制造公司转变为一个多元化的服务公司。
韦尔奇通过剥离非核心业务、推动创新和加强执行力，将GE带入了全球领导者的位置。
哈佛MBA精粹(故事案例)
精粹9：管仲病榻论相
管仲病重，齐桓公亲往探视。君臣就管仲之后择相之事，有一段对话，发人深省。 桓公：“群臣之中谁可为相?”
管仲：“知臣莫如君。”
桓公：“易牙如何?”
管仲：“易牙烹其子讨好君主，没有人性。这种人不可接近。” 桓公：“竖刁如何?”
精粹1：弱音板
在弹钢琴时，有时你必须这样做。同样在公司里也不例外。任何一个公司都有它的优点和缺点，但不停地张扬它的缺点是无济于事的。强调它的优点，避免它的缺点，这样才能鼓起工作中的士气。
精粹2：扬在先
批评人之前应该这样做。先把他的优点提出来，就是铺平了批评的道路。切记：即使最有涵的人，也不喜欢指出他做错了事。先进行表扬，让他知道上级是赏识他的，他就会诚心接受批评，否则，他就会憋一肚子怨气。
“布若先生，”总经理说：“请您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车土豆卖。
“一车大约有多少袋，多少斤?”总经理问。
布若又跑去，回来说有10袋。
“价格多少?”布若再次跑到集上。
总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，你可以看看爱若是怎么做的。”说完叫来爱若对他说：“爱若先生，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”
爱若很快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿作样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢? 总经理看了一眼红了脸的布若，说：“请他进来。”
精粹3： 以身做则
上级的言行举止、外表衣着、私人生活，以及如何对待妻子儿女等，都会成为下属谈论的话题。有时你会觉得事情怪得很，但的确是好事不出门，坏事传千里。“听说了吗？他上星期把妻子打了。”类似丑闻很快会传出去。所以，身为领导，必须做出榜样，要言行一致。领导的行为值得模仿，下级就会做得好；反过来，领导的行为不佳，下级也不会有好行为。
读《哈佛商学院管理与MBA案例全书(第一分册)》企业战略分析感悟
读《哈佛商学院管理与MBA案例全书（第一分册）》企业战略分析感悟《哈佛商学院管理与MBA案例全书》是一套以案例教学法为主的教材，每个案例都是工商企业遇到的真实问题，通过案例，最后问你：“你该怎么办？”本次主要是结合我公司实际情况，谈一谈企业战略分析。
主要从企业内部条件分析及企业外部环境分析谈一谈自己的感想！一．内部条件分析从企业资源分析、企业能力分析、价值链分析、企业竞争优势分析、企业核心能力分析五个方面谈一谈企业内部条件分析。
（一）企业资源分析企业的资源，指贯穿于整个企业经营、技术开发、生产制造、市场营销等各个环境的一切物资与非物质形态的要素。
企业的资源通常可分为有形资源和无形资源。
有形资源主要是物质形态的资源，如厂房、基础设施、机器设备等固定资产，以及企业的财务资源；无形资源主要是人力资源、组织资源、技术资源、企业文化和企业形象等。
通过学习企业资源分析，结合我公司实际情况，谈几点感想：1.企业最重要的资源首先是人力资源，人才是企业发展的关键，人岗匹配至关重要。
2.对企业来讲，任何一种资源只有同其他资源结合，才能发挥其应有的作用。
3.对于物资公司来说，资源短缺是公司目前的瓶颈，所以如何优化资源配置是企业必须考虑的基点。
（二）企业能力分析企业能力，就是能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的经验。
企业能力集中体现为管理能力。
对于大多数职工来讲，都是一种跨职能的工作，所以如何提高学习能力、创新能力、战略性整合能力是职工必须解决的头等大事。
（三）价值链分析价值链分析是识别和评价企业资源和能力的有效方法。
主要分为主体活动和支持活动。
结合物资公司实际情况，我公司主体活动是指生产经营的实质性活动，是企业的增值活动，主要以原料采购、生产加工、成品储运、市场营销等活动为主；支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，主要包括技术开发、人力资源、后勤管理、财务管理等。
（四）企业竞争优势分析企业竞争优势，是指一个企业所具有的的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。
哈佛大学MBA经典讲义 青岛啤酒供应链案例
打造协同供 应链平台
采用外包方 式实现跨企 业供应链平 台
优化仓库结 构
信息化管理
方案1：打造协同供应链平台
青啤想要打通整个供应链，建立一个统一的平台。
1
（如图2）
2
供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客 户和其他所有流程参与者增值。
良好的供应链必须能快速、准确回答几个问题。
供应链管理案例之
青岛啤酒
小组成员
张云洁 （资料 收集）
刘丹丹（资 料整合）
郑政（ppt制 作）
金笑笑 （讲演）
施娟（资 料收集）
刘佳（答问）
短片欣赏
案例结构
1. SCM之青岛啤酒 2. 企业简介 3. 主要问题 4.解决方案 5.效果评估
1. SCM之青岛啤酒
SCM（供应链管理）： SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应 链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、 生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从 生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每 一个环节。简单而言，就是商品从供应原点到需求 原点的一个反复循环的过程。（如图1）
1
项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。于是青啤采取外包的方
式。
2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局
2
下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。
方案3：优化仓库结构
先设立CDC（中央分发中心），然后设立RDC（多个区域物流中心）
1
和FDC（前端物流中心），一改以前仓库分散且混乱的局面 。
报警
存量
5.效果评估
可以说，在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企业通过有效供应
哈佛商学院经典案例分析
哈佛商学院经典案例分析哈佛商学院是世界最著名的商学院之一，早先名为“哈佛大学工商管理研究所，是常春藤联盟商学院之一。
哈佛商学院认为：一个成功的总经理应该是一个全才，至少应具备三种技能，即：技术技能，人事技能和概念技能，这三种技能可以排除特殊品性的必要，也可提供正确看待和处理管理过程的有效方法。
“认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。
我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。
”——克莱顿·克里斯滕森人在遇到问题的时候，往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。
而往往忽略的其中最重要的关键，就是如何思考得到答案。
管理学教育我们，学会如何思考，然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法哈佛商学院毕业前最后一课堂上，教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案：1. 我怎样确保我在职业生涯中会快乐？2. 我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？3. 我怎样确保我一定不会进监狱呢？尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。
当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。
安然（Enron）的Jeff Skilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。
他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。
1、管理是最崇高的职业弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的幸福论认为，人生中最有力的激励因素不是金钱，而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。
我成为学者以前，自己经营着一个公司。
有一天，我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作，10小时后，带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。
我在想，她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。
然后，我的想象快进到了另一天，她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西，因做成了很有价值的事情而被认可，以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。
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哈佛商学院MBA案例哈佛大学是美国最古老、最著名的大学。
哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。
哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC著名电视评论员乔。
莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。
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哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。
美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。
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建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最著名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。
在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。
哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。
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哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。
MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。
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哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。
HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90年来一概如此。
HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。
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但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。
第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。
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一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。
每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。
很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。
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学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。
因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。
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第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。
可以说，这是一个“学而生畏”的学期。
这一学期的课程都是必修课。
任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。
刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。
因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能为了使学习轻推迟学习任何难度更大的课程。
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因此，就是那些颇具天才，结业后也做出了显赫成就的学生，在开始的几个星期，也不免要怀疑自己的能力。
即使那些最优秀的学生，在第一次期中考试前的紧张也会达到极点。
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对于大多数学生来说，过了第一个学期就可以松一口气，并相信自己剩下的时间也能顺利渡过。
一种成就感和乐观精神便取代了开始几个月普遍存在不安和紧张心理，到地第二学期，多数学生依然埋头学习与研究，但自信心已在他们身上扎下根来。
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HBS的第二年全不同于第一年，除了一门必修课外，所有的课由学生自己选修，所以课堂参与兴趣提高了，班级也更小了。
每个班通常只有40-70人了，不像每一年那样人要和89个同学呆在一起。
这样，学生们的参与率频率也提高了，同时，在被教授点名时也不那么紧张了。
准备案例的时间基本缩短为两个小时以内，但每于合计仍有6个小时的学习。
这并不意味着第二年的案例容易些了。
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实际上，案例通常是更长，更难了。
但是在第一年接触过400多个案例后，学生们更善于抓住案例的核心，更善于分析案例中的关键因素了。
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为了培养学生的各种能力，哈佛商学院设置学院了12门必修课和多门选修课。
12门必修课包括：管理经营战略与方针、管理控制、管理经济学、市场营销学，组织行为学、管理沟通，人力资源管理，生产与作业管理，财务管理，企业与政府用国家经济、经营管理模拟训练、怎样做好一个总经理。
其中前11门课程安排在第一学年进行，而怎样做好一个总经理这门课程则是安排第二个学年学习的唯一一门必修课。
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经营战略与方针课，要在两年内学守，两年的讲课重点各有侧重，第一年内主要讲企业高层管理者在制定企业战略方针中的作用和责任；第二年则主要集中在战略如何实施方面。
这门课程被视为HBS整个课程体系的基础，是用来培养学生作为一个企业的高级管理人员，所应该掌握的有关经营管理方面的各种知识和能力。
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管理控制课：主要讲授如何客观地评价企业的经营状况，对企业的整体用企业内部各部门之间的的业绩进行计划，预算和检查等方面的技巧和各种具体程序。
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管理经济学：主要讲授在决策过程中进行分析所需要的各种数学和统计方法。
使学生掌握如何把一个具体的复杂问题进行分解，进而形成决策。
XeiJX。
市场营销学课：是一门与经济战略方针有着密切关系的课程。
其主要讲授：如何执照市场需求来开发产品；如何选择并进行正确的市场定位；如何进行产品的广告宣传；如何根据消费者的需求和购买能力来推销新产品等内容。
UBdat。
组织行为学课：是一门在管理类院系中普遍设置的课程。
在HBS的这门课程上其主要是通过进行管理游戏的方法来引导学生了解企业组织中人的需求、动机与行为的关系；理解什么是企业文化；什么是企业组织结构；企业中人与人之间的关系是什么等等。
Ydkv2。
管理沟通课：主要是讲授如何对企业内存在的各种问题、报告、提案和决策等进行调查并向企业内外进行传达和交流。
gLtRA。
人力资源管理课：是组识行为学的深化，其主要讲授为实现企业的经营战略方针，如何协调和处理人与人之间的关系以调动人们的积极性。
pz7Up。
生产与作业管理课：是一门综合性较强的课程，其主要讲授如何通过分析有关生产过程，操作方法、生产能力利用率，作业规划、新工艺采用、质量控制等多方面的实例，来有效地使用有力、财力、原料、机器、以组织日常活动、降低成本、提高质量、增加投资收收益率，并学会制定远期生产战略和技术开发战略。
eNqfG。
财务管理讲授课是的主要内容是：如何通过最合理的资本构成和做出正确的投资和财务决策，从而使企业资金处于良好，最有效的运动状态。
ORjN2。
企业与政府及国家经济课：这一学科课程综合了经济，政治，历史，金融，法律，商业政策学科的知识，讨论一个国家一个企业如何根据国内外的政治经济应该形势来制定自己的发展战略。
i0MW2。
经营管理模拟训练课是：则主要是让学生根据以上所学的知识来处理实际问题。
怎样做好一个总经理课，主要讲授一个成功的总经理应具备的品质、应该扮演的角色，以及培养这些品质，怎样在不同的情况下扮演不同的角色。
5wfFm。
二年级的唯一必修课研究的是怎样做好一个总经理。
我们知道，哈佛商学院培养的目标就是总经理式的通才，而非会计师，市场分析家、生产计划专家等专才。
129NJ5。
现代企业的所有者-----股东一般不参与经营管理，由代表股东利益的董事会任命总经理委以代理人的重任。
股东希望得到更多的利润，更高的投资效益，本是天经地义的。
同时，工人也想得到更多的工资，使用更新的机器设备，有舒适的工作环境，也是无可厚非。
e4iAx。
这里必须指出，总经理和领袖不是一回事，领袖不必是总经理，总经理未必是领袖。
任何职位上的人都可以发挥领导作用，但只有成功的总经理才同时是领袖。
领袖最基本的特点是富于远见，敢想敢为；他有远大的理想，充满信心，他能用这种理想激动别人，使别人跟自己走。
领袖不是把自己理想强于人，他的魅力在于能用理想打动一大群人，使他们跟自己一样的信心，热情和干劲，从而参加到实现这一理想的努力中去。
qUHBf。
哈佛商学院认为：一个成功的总经理应该是一个全才，至少应具备三种技能，即：技术技能，人事技能和概念技能，这三种技能可以排除特殊品性的必要，也可提供正确看待和处理管理过程的有效方法。
KcuqJ。
另外，哈佛还认为：具有创造力是作为一个出色的总经理的基础，而具有创造力应培养如下特质：1：好奇心，这决定创造力的大水2：具有创意和开放的思想3：对问题具有较强的敏感性4：在困难面前能够自信，在机遇面前能够大胆5：适度的办事动机和强度，不急功近利更不优柔寡断6：能够在庞大的事情面前，抓住问题的核心，做出正确的选择7：具有创造性的记忆，使记忆的片段相互联系，具有跳跃的流动性高素质的总经理他必须是：一个好的策划人；一个组织能手；一个协调人；一个管制人；一个分析人；一个推动的人；一个设计人；一个意见沟通人；在许多情况也必须是一个老师；一个好学不倦的人；必须是一个决策人。
总经理是一个天才，是一个全才。
QvPmK。
哈佛认为，总理经是企业的总指挥，直接影响着企业的生存与发展。
实际上，一个总经理就像一个乐队的指挥一样，当每种乐器各自为政地演奏时很吵闹，但通过指挥者的努力，洞察及领导就能将其配合成为有生命的乐章。
但是，指挥的人手中是有作曲家所作的乐普，指挥者仅是解释乐普的人而已。
总经理则不然，他既是作曲家，又是指挥者。
这一特殊的身份就要求总经理经营管理活动中明确自己所扮演的角色。
2Xuit。
哈佛讲授的是真正的“管理”，而不是“管理学”，它能培养的不是知识型的专业人才，而是能力型的高级管理人才，不是会计师，市场分析家，生产计划专家，而是总经理，经理。
当然这也是哈佛商学院的目标。
JKKR5。
哈佛商学院的案例教学法是一个不断向学生施加压力的学习机制。
案例教学法的精髓不在于让学生强记内容，而是迫使他们开动脑筋，苦苦思考。
哈佛的节奏是紧张的，也必然如此。
要在短短两年里培养出总经理式的人人才谈何容易！哈佛教育的价值在于：把通常需要多年工作实践方能获得的经验缩到两年课程里，将涉世不深的学生“催熟”。
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HBS讲课用的案例，与一般学院所用的案例有很大的不同。
一般学院往往预先准备好了案例的分析结果，作为正确答案。
但HBS认为，一个案例的正确答案。
决不是唯一的。
案例分析的结果，往往是一个中间的产物，最后总会留下很多许未解决的问题。
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没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。
在哈佛商学院经历过的一切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。
HBS的两年的学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。