人力资源开发与管理复习要点(1)讲课教案
人力资源管理师培训课程教案第一讲
人力资源管理师培训课程教案第一讲人力资源管理师培训课程教案第一讲第一讲组织设置与人力资源规划第一部分、企业组织规划和设置一组织设计的原则和方法（一）组织设计的内容 1）职能分析和工作岗位设计 2）部门化和部门设计 3）管理层次和管理幅度的分析和设计4）决策系统的设计5）横向协调和联系的设计6）组织行为规范的设计 7）控制系统 8）组织变革与组织发展的规划（二）组织设计时，需考虑和分析的权变因素影响和制约组织结构的因素有一下六个方面：1）信息沟通。
2）技术特点。
主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。
技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。
3）经营战略。
结构服从经营战略（参考经营战略与组织结构的关系部分）4）管理体制。
5）企业规模。
组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。
6）环境变化。
外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
（三）西方管理学家提出组织设计基本原则管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点1）目标原则 5）相符原则 2）职责原则 6）组织阶层原则 3）管理幅度原则 7）专业化原则 4）协调原则 8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的 15条基本原则 1）目标一致的原则 8）统一指挥的原则 2）效率原则 9）职权等级的原则 3）管理幅度原则 10）分工原则 4）分级原则 11）职能明确性原则 5）授权原则12）检查职务与业务部门分设的原则6）职责的绝对性原则 13）平衡的原则 7）职权和职责对等的原则 14）灵活性原则 15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则: 1）任务与目标原则 6）集权与分权相结合原则 2）专业分工和协调原则 7）稳定性和适应性相结合原则 3）指挥统一原则 8）执行和监督机构分设原则 4）有效管理原则 9）精简机构的原则 5）责权利相协结合的原则二企业组织机构的设置（一）组织结构的种类及特点1 直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
《人力资源开发与管理》课程教案
《人力资源开发与管理》课程教案人力资源开发与管理课程教案一、课程概述本课程旨在介绍和探讨现代企业中人力资源开发与管理的理论与实践，帮助学生全面了解人力资源开发与管理的重要性及其对组织绩效的影响。
通过理论学习与案例分析相结合的方式，培养学生的人力资源开发与管理能力，提高其在未来职业中的竞争力。
二、教学目标与要求1.目标：- 了解人力资源开发与管理的基本概念和原理；- 掌握人力资源开发与管理的方法和技能；- 培养解决实际问题的能力；- 增强团队合作和沟通协作能力。
2.要求：- 积极参与课堂讨论与互动；- 完成课程中的个人和小组作业；- 独立思考和分析案例问题；- 善于总结和归纳所学内容。
三、教学内容与安排1.导入（15分钟）- 介绍课程背景和目标；- 激发学生对人力资源开发与管理的兴趣。
2.人力资源开发与管理的基本概念（30分钟） - 人力资源开发与管理的定义；- 人力资源开发与管理的重要性；- 人力资源开发与管理的基本原则。
3.人力资源需求与供给分析（40分钟）- 人力资源需求分析的方法与工具；- 人力资源供给分析的方法与工具；- 需求与供给的平衡与预测。
4.员工招聘与选拔（50分钟）- 招聘渠道与方式的选择；- 岗位分析与岗位描述；- 招聘与选拔流程；- 面试技巧与评估方法。
5.员工培训与发展（60分钟）- 培训需求分析的方法与工具；- 培训计划与设计；- 培训方法与评估；- 职业发展规划与管理。
6.绩效评估与奖励激励（50分钟）- 绩效评估的目的与方法；- 奖励激励的原则与方式；- 基于绩效评估的奖励与晋升决策。
7.人力资源管理信息系统（40分钟）- 人力资源管理信息系统的功能与特点；- 人力资源管理信息系统的建设与应用；- 信息安全与保护措施。
8.案例分析与讨论（60分钟）- 每次课堂结束前，选择一个与课程内容相关的案例进行分析和讨论，以巩固学生对人力资源开发与管理的理论与实践的理解。
四、教学方法与手段1.讲授法：通过讲解基本概念、理论原理和实践经验，向学生传递知识与信息。
人力资源管理师培训课程教案第一讲：教学内容有哪些重要考点？
人力资源管理师培训课程教案第一讲：教学内容有哪些重要考点？？作为一个人力资源管理师，要想在职场上有出色的表现，需要具备深厚的人力资源知识和技能。
因此，针对人力资源管理师的培训课程尤为重要。
本文将分析人力资源管理师培训课程教案第一讲的教学内容，并探讨其中的重要考点。
一、人力资源管理的基本概念人力资源管理是针对企业人力资源的全过程进行管理，以提高企业人力资源的利用率、管理效率和绩效。
人力资源管理包含了招聘、培训、绩效评估、薪资管理、福利和待遇、员工关系等多个方面。
让学员了解什么是人力资源管理、人力资源管理的内涵及其目标，是人力资源管理师培训课程教案第一讲的一个重要考点。
二、人力资源管理的职能和作用人力资源管理的职能包括了招聘、员工培训、绩效管理、薪资和福利、员工关系等多个方面。
人力资源管理师必须全方位地了解企业人力资源的全过程，并深入了解各个职能的实施方法，以提高人力资源的利用效率。
此外，学员们还需要了解人力资源管理在企业中的作用，例如如何有利于提高企业绩效、如何优化企业的利益分配等等。
三、人力资源管理的基本流程人力资源管理的基本流程包括人力资源的需求分析、招聘、储备、培训、绩效管理、薪酬和福利、员工关系等方面。
学员们需要了解每个环节的具体操作和流程，并掌握各项流程的内在联系和相互关系。
此外，了解如何根据企业的实际情况来进行人力资源管理的调整和改进，对于工作实践具有重要意义。
四、人力资源管理的关键技能人力资源管理师需要具备的关键技能包括：人际交往、沟通、组织协调、解决问题、数据分析、判断和决策等。
培训课程需要重点讲解这些技能，并进行相应的案例分析和实操环节，让学员们灵活运用这些技能。
五、人力资源管理的管理工具人力资源管理的管理工具包括：绩效评估、薪资管理、培训管理、招聘管理等系统。
人力资源管理师需要掌握各种工具的使用方法和技巧，以提高工作效率，同时也可以通过这些工具提高企业的人力资源管理水平。
人力资源管理师培训课程教案第一讲所涉及到的知识点内容十分丰富，对培训的要求也较高，需要学员们积极学习、深入思考和实践探究。
29517人力资源开发与管理课程复习纲要
29517人力资源开发与管理复习重点第一章工作生活质量和提高生产率一、什么是人力资源？P2 本书中的人力资源主要指企业组织内外具有劳动能力的人的总和。
二、人力资源开发与管理的主要内容P2--4（课后复习思考题）人力资源开发与管理的部门，主要工作涉及四个方面内容：选人、育人、用人、留人。
每一方面的工作可能是交叉的，也可能相互有影响。
（一）选人。
选人是人力资源开发与管理的第一步。
1.选人者本身要具有较高的素质和相应的专业知识。
2.被选者多多益善。
3.被选者的层次结构要适当。
选人时应考虑最合适的人，即“最适原则”高于“最优原则”。
（二）育人。
企业的发展主要靠人推动，而育人就是加强推动力。
1.因材施教。
2.实用。
3.避免用人不当。
（三）用人。
用人是人力资源开发与管理的一个主要目标。
1.量才录用。
2.工作丰富化。
3.多劳多得，优质优价。
（四）留人。
1.薪资报酬。
员工工作的第一目标是获得薪资收入。
2.心理环境。
三、人力资源开发与管理的意义P4--5是使现代企业能适应当前企业环境的变化，这些变化可以分为两类：外部环境变化和内部环境变化。
四、什么是工作生活质量P5--6（课后复习思考题）工作生活质量（简称QWL）是指组织中所有人员，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。
企业中，人力资源开发与管理的绩效标志之一是员工的工作生活质量提高了多少。
五、影响工作生活质量的因素P7—8 1.环境（企业的环境可分为内环境和外环境）；2.培训与开发；3.人力资源计划；4.工作分析和绩效评估；5.安全和健康。
与QWL是互为因果的关系。
6.人事安排。
六、企业提高工作生活质量（QWL）的途径P8--10（课后复习思考题）1.把员工的利益放在重要位置上。
①了解员工的真正需要②力争满足员工的合理需要③订计划时考虑员工的立场④树立员工是企业主体的理念。
201401《人力资源开发与管理》考试重点讲课教案
人力资源开发与管理复习资料第一章：人力资源管理概述：1. 企业对人的管理大致经历了三个发展阶段：人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理。
2. 人力资源管理的人性假设1) X理论与经济人假设：X理论把人看成是自私自利、好逸恶劳、趋利避害的；经济人假设把人的物质性需要看得高于一切，漠视人的情感需求。
2) Y理论与社会人假设：与X理论相对，发展了人的社会属性，看到了劳动的目的性、人的自觉能动性和创造力。
3) Z理论与“复杂人”假设：Z理论强调人是整体的统一，基本论点是：人能够相互信任、人具有微妙性、人与人有亲和性。
“复杂人”的假设，认为人的需要是多方面的，在同一时间内会有各种动机和需求，工作和生活条件的不断变化会产生新的需要和动机，对不同管理方式也会作出不同反应。
“复杂人”理论重视人的尊严与价值，强调人的需求的差异性、人际关系的和谐与人的合作，是对社会人假设的一种补充。
第二章人力资源战略规划1. 人力资源规划的基本类型：1) 总规划和各项业务规划；2) 人力资源业务规划包括：晋升规划、补充规划、培训规划、调配规划、报酬补偿规划、职业生涯规划、退休解聘规划。
3) 按人力资源规划的期限可分为：长期规划（3年以上）、中期规划（2-3年）和短期规划（1年以内）。
2. 人力资源规划的基本步骤：1) 确认现阶段企业经营战略；2) 对现有人力资源进行盘点；3) 人力资源需求预测；4) 人力资源供给预测；5) 确定人才供求预测净需求；6) 执行监控与评估。
3. 人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系：随动关系、孤立关系和结合关系。
/第三章工作岗位分析1. 工作分析的定义：工作分析，也称职位分析或岗位分析，是指对工作岗位的活动、任务、职责类型、以及胜任工作岗位的工作人员的资格进行分析和确定的过程，其主要结果是形成工作说明书和工作岗位规范。
2. 工作分析的意义：工作分析是人力资源管理的基石，其结果广泛应用于人力资源管理的招聘、培训、绩效管理和薪酬管理等过程。
人力资源开发与管理学习教案课件 (一)
人力资源开发与管理学习教案课件 (一)人力资源开发与管理是组织管理的核心之一。
为了让学生深入了解人力资源开发与管理的理念、方法及实践技能，许多高校开设了相关课程，并制定了相应的学习教案课件。
下面就以该课程为例，来分析一下其具体内容。
一、教学目标教学目标是指教学活动为实现什么样的社会、心理或知识方面的效果。
人力资源开发与管理的教学目标根据不同的课程设置、学科研究和培养目标而有所不同。
一般来说，它必须遵循涵盖人力资源开发和管理基本要素的宏观理论和以组织内部和外部需求为导向的实践操作两个方向的原则。
其主要目标包括：1.掌握人力资源开发与管理的相关理念、方法和工具，了解其内在联系和相互作用；2.了解人力资源开发与管理的政策、法规、制度等制约和促进因素；3.了解人力资源开发与管理的关键问题，如员工招募、培训、激励、评估、福利等，能够准确判断和解决相关问题；4.掌握人力资源管理的基本技能和能力，如沟通、协调、领导、组织等。
二、教学内容教学内容是指课程安排中所涵盖的知识点、理论体系、实践操作和案例分析等。
一般来说，人力资源开发与管理的学习教案课件应该包括以下几方面的内容：1.人力资源开发与管理的基本概念、原则、范畴和作用；2.人力资源管理的组织体系和职能，包括招聘、培训、激励、评估、福利、退休、保险等；3.员工管理的实践方法和工具，如面试、绩效评估、薪酬管理、职业规划和领导效能开发等；4.组织变革与人力资源开发与管理的关系，如战略规划、结构优化、文化塑造、技术创新等；5.管理者的职业素养和个人能力提升，如沟通能力、协调能力、领导能力、组织能力等。
三、教学方法教学方法是指教师在教学过程中所采用的具有启发性、开发性和适应性的教学手段和设计。
人力资源开发与管理的学习教案课件应该采用多种教学方法，以达到更好的教学效果。
主要有以下几种：1.理论讲授，包括传统讲授、案例讲授和授课式讨论等；2.实践操作，包括模拟操作、实地考察和案例分析讨论等；3.网络资源和多媒体技术的应用，包括网上调查、文献检索和视听资料播放等；4.小组合作和个人学习，包括小组讨论、报告展示和作业完成等。
人力资源开发管理复习资料
人力资源开发与管理复习资料第一章人力资源管理战略性思考一、名词解释1、人力资源：广义而言，人力资源是指能推动整个经济和社会发展，具有劳动能力地（体力、智力）地人口总额和；微观层面，是指对企业有价值贡献地人•文档收集自网络，仅用于个人学习2、核心竞争力：是指企业自主拥有地，能为其客户创造独特价值地，竞争对手在短时间内难以复制和魔方地各种知识、技能、技术及管理要素地集合.文档收集自网络，仅用于个人学习二、填空题/选择题1、个人关于人地基本假设：经纪人假设、社会人假设（参与管理模式）、自我实现人假设（丫理论、性善说、民主管理模式）、复杂人假设（应变理论管理模式）文档收集自网络，仅用于个人学习2、迄今为止，世界上地资源可以分为四大类: 资源、资本资源和信息资源. 人力资源是世界上最为重要地资源.3、人力资源由数量和质量两个方面构成，人力资源数量又分为绝对数量和相对数量.4、人力资源开发中地数量与质量是统一地关系.在一般情况下，人在投入工作时只能发挥其潜能地30%乍用，如果采取积极地手段进行人力资源地开发与鼓励，则认定潜能可以发挥到80—90%文档收集自网络，仅用于个人学习5、人力资源管理地功能：获取、整合、激励、调控、培训与开发.*组织变革、企业文化、员工权利、灵活地薪酬制度和管理制度、全员持股方案等成为流行术语. 6把人力资源与企业地总体经营战略联系在一起是20世纪后期企业人力资源管理地重要阶段，在这个阶段，人力资源管理成为整个企业管理地核心，原因是人们已经达成共识.文档收集自网络，仅用于个人学习7、人力资源管理理论和时间经历了两次重要地转变：第一次是从人事管理到力资源管理地转变；第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理地转变.文档收集自网络，仅用于个人学习8、20世纪50年代，彼得、德鲁克提成地人力资源概念是最早地9、20世纪70年代，人力资源管理一词为企业所熟知10、比尔等人地《管理人力资本》一书地出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理地飞跃.11、人力资源管理过程有如下特征：A内隐性B协作和互补性C学习性D路径依赖性E强健有力性F难以替代性H稀缺性12、人力资源战略，首先要确定人力资源开发与管理地基本战略和目标.13、人力资源战略制定地方式A整体式B 双向式C 独立性14、在众多地企业战略研究中，影响最大地莫过于哈弗大学地波特在《竞争战略》所提出地关键在于产品地独特性和顾客价值两种因素.文档收集自网络，仅用于个人学习企业可根据自身情况采取一些三种经营战略中地地一种A成本领先B产品差异化战略C市场焦点战略文档收集自网络，仅用于个人学习155据人力资源地稀缺性和对组织地价值贡献大小，可以将人力资源划分为4种：独特人力资源、通用人力资源、核心人力资源和辅助性人力资源.文档收集自网络，仅用于个人学习16、在新形势下，组织中地人力资源管理将承担4种新角色：战略伙伴、专家、员工地服务者、变革地推动者17、*从西方发达国家地管理历史看，这个时期人力资源管理地理论来原是早期地工业心理学和以泰勒为代表地古典科学理理学派，这个时期使用述语最多地是劳工关系、工业关系、雇用关系、劳动管理、人力管理等.泰勒运用“时间一动作分析“地方法进行了大量地试验，提出了“劳动定额、工时定额、工作流程图、计件工资制等一系列地科学管理制度和方法.文档收集自网络，仅用于个人学习18美国第一世界在战期间开始实行工作分析制度.到20世纪20年代前后，人事管理流行.19、采用成本领先地企业多为集权式管理，采用产品差别化战略地企业主要以创新性产品和独特性产品区战胜竞争对手采取市场焦点战略地企业快主要依靠其高品质地产品20、基于KAI指标地考核系统企业建立分层分类地关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度、中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度•文档收集自网络，仅用于个人学习二、简单题1、企业地发展战略？答：企业地成长战略、维持战略、收缩战略、重组战略2、人力资源战略类型？答：诱引战略、投资战略、参与战略3企业地核心竞争力地形成有那些依据企业地理念依据，主要有三方面：企业使命、企业愿景、企业地核心价值观、企业地客观依据三、论述题1、人力资源管理地基本原理答：1）同素异构原理：运用自然界中地同素异构原理移植到人力资源管理中，指同数量地人采用不同地组织机构，可以取得不同地效果，好地组织结构可以有效地发挥整体功能大于个体功能之和地优势文档收集自网络，仅用于个人学习2）能基层序元力：指具有不同能力地人，应配置在不同职位上给予不同地权利和责任，使能力与职位相应3）要素有用原理：指地是在人力资源管理中任何要素即人员都是有用地，关键在于知人善任，没有无用之人，只有不用之人文档收集自网络，仅用于个人学习4）互补增值原理：主要包括5个方面知识互补，能力互补，性格互补、年龄互补、关系互补5）动态适应原理：是指随着时间地推移，员工地个体状况与组织结构及外部环境都会发生变化，人力资源管理要适时予以调整，以适应各种变化，主要有5方面文档收集自网络，仅用于个人学习6）激励强化：是以物质和精神满足员工地需求，激励职工地工作动机，使之产生实现组织目标地特定行为过程7）公平竞争原理8）企业文化凝聚原理人力资源需求预测地程序？①现实人力资源需求预测②未来人力资源需求预测③未来流失人力资源预测•第二章人力资源管理规划文档收集自网络，仅用于个人学习一、选择/填空1人力资源规划是人力资源管理所有活动地基础和起点2组织地人力资源规划分为两个层次总体规划和具体规划3人力资源需求包括总量需求和各量需求4人力资源需求预测地特点科学性近似性局限性5、人力资源需求预测主要方法分1）定性预测:经验预测法、微观集成法（主观预测法，利用现有信报和资料，根据有关人员地经验，结合本公司地特点，对公司员工需求加以预测）、描述法（根据岗位工作内容、职责范围）、工作研究法（问卷调查法，专家对未来人员需求评估）、德尔菲法文档收集自网络，仅用于个人学习2）定性分析法:趋势分析法比率分析法，散点分析法、回归分析法6人力资源规划地执行涉及三个层次：组织层次、跨部门层次、及部门层次二、简单题1、人力资源规划地作用？答1）人力资源规划时组织战略规划地核心部分2）人力资源规划时组织适应动态发展需要地重要保证3）人力资源规划时各项为人力资源管理工作实践地起点和重要依据4）人力资源规划有助于控制组织地人工成本5）人力资源规划有助于调动员工地积极性2、制定人力资源管理规划地原则？答：时效性原则、兼顾性原则、合法性原则、发展性原则、动态性原则3、人力资源需求预测要坚持以下三原则？答：科学性原则、连贯性原则、实用性原则精品文登一―你我共享.4、人力资源规划执行地原则？答：战略导向原则、螺旋式上升原则、制度化原则、人才梯队原则、关键人才优先规划原则5、人力资源关系信息系统地构成？答：人力资源信息、组织内外部人力资源信息、技术支持、管理概念6人力资源信息系统地作用答：改善企业人力资源管理地效率、提高组织人力资源管理地水平、增强企业员工地组织认同感三、论述题1、人力资源管理信息系统成功实施地要素主要有？答：1）增强全员信息化管理意识：其有助于为企业人力资源管理信息系统建设提供良好地文化氛围，对个人，信息化管理意识地增强必然导致其竞争意识和个人技能地提高•文档收集自网络，仅用于个人学习2）培养复合型地信息系统管理人才3）保证信息系统建设地资金来源4）确实摆正技术现金和技术实用性地问题5）确实领会“三分技术、七分管理、十二分数据”地思想6）整个实施过程要整体规划、分布实施、效益驱动.第三章工作分析与工作评价一、名词解释1、工作分析、是指获取与工作有关地详细信息地过程，是对各类工作岗位地性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承担本岗位任务应具备地资格条件进行地系统分析和研究地过程•文档收集自网络，仅用于个人学习2、工作规范：是一个人为了完成某种特定地工作所必须具备地知识技术、能力及其特征地一份目录清单•3、工作描述：：是关于一种工作中所包含地任务、职责及责任地一份目录清单4、工作评价：又称为岗位测评、职位评估，它是在职位描述基础上，对职位本身所具有地特性进行评价，以确定职位相对价值地过程•文档收集自网络，仅用于个人学习二、选择/填空1、从19世纪80年代至20世纪初，美国开展了一场“提高效率运动”又称为“科学管理运动”2、吉尔布雷斯夫妇〈〈疲劳研究》3、从1909年到1911年，芝加哥市文官事务委员会拟定了职位分类原则和方案，1912年市艺委会加以采纳并制定了职位分类法•职位分类法第一次正式公布•这个报告促进了美国第一个联邦政府职位分类法案一《职位分类法》地制定.文档收集自网络，仅用于个人学习4、进入20世纪70年代以后人力资本理论兴起•5、工作分析地常用术语岗位工作职业任务工作族职称（解释单选）P786知识是指为了成功地完成某项工作任务而必须掌握地事实性或程序性信息；技能指地是一个人在完成某项特定地工作任务方面所具有地熟练水平；能力指地是一个人所拥有地比较通用地且具有持久性地才能•文档收集自网络，仅用于个人学习7、定性工作分析方法：问卷调查、观察法、相关方法工作参与法、面谈法、工作日志法、关键事件法、相关方法工作任务清单法定性工作分析方法：职位分析问卷一一PAC法、功能性工作分析一FJA法、职位评级一一FES法、工作队人提出地要求一一弗莱希曼工作分析系统8、工作评价地常用方法：排序法分类法评分法要素比较法四、论述题1、工作分析对人力资源管理者地重要作用？答：1）它是招聘和甄选工作地基础2）为培训和开发方案地制定奠定了基础3）为绩效评价工作奠定基础精品文登一―你我共享.4）为报酬决策奠定基础5）为员工地职业生涯规划奠定基础6）为人力资源规划奠定基础第四章员工招募与甄选一、名词解释：1、面试：是指在特定时间、地点所进行地，有着预先精心设计好地明确目地和程序地谈话二、选择/填空1在招聘中应坚持地原则：公开原则遵守公平就业地原则竞争原则全面地原则量才原则人数适量原贝U文档收集自网络，仅用于个人学习2在实际工作中，据经验，接到录用通知书地人数与实际地就职人数比例保持在2:1较合适；在实际面试地人数与被录用地比例在3:2比较合理；接到面试通知书地人数和真正来面试地人数比例为4:3 ;求职者人数与实际发出地面试通知书地人数比例为6:1 .文档收集自网络，仅用于个人学习3、应聘者职业动机主要有以下几种类型：趋利型职业动机、事业型、冒险型、现实型、调整型4、应聘者心理需要分析（马斯洛需求层次理论）生存需要、安全心理、社交心理、尊重心理、自我实现心理.5、结构性面试中地题目大体可以分为以下几个类型：背景性问题知识性问题思维性问题经验性问题情境性问题压力性问题文档收集自网络，仅用于个人学习6、选拔面试实施中地问题:轻易判断、强调负面信息、不熟悉工作、雇佣压力求职者次序错误、非语言行为7、世界公认地科学意义上地第一个成型地智力测验时法国心理学家比奈于1905年编制地用于法国教育部门甄别智力落后儿童地测验•文档收集自网络，仅用于个人学习8、信度：是指测验地可靠程度和客观程度，也即测验地一致性.效度：指测验能够测量到所需要测量地东西，也即测验地有效性问题•三、简单题1、招聘过程地几个步骤答：制定者好评计划、建立专门地招聘小组、确立招聘渠道、甄别录用、工作评估四、论述题1、用人地误区答：苛求完美、重资轻能、保守偏爱2、面试地主要内容答：1）应聘者地举止仪表2 ）应聘者地语言表达能力3）应聘者地逻辑思维能力4）专业知识应用地灵活性5）应聘者地自我认知能力6）应聘者地心理素质水平7）应聘者地成就动机8）应聘者地求职动机9）业余兴趣与爱好第五章管理人员评估一、名词解释1、素质：是从人地生理遗传特征出发，经过后天地教育、社会熏陶、自己地磨练，从而内化形成了稳定地、习惯地近于本能地内在特征地综合.文档收集自网络，仅用于个人学习2、人格：是从一个人心理特质地整合统一体，是人队现实地相对稳定地态度和习惯化了地思维方式和行为方式地体现，是在不同时间和环境因素条件下影响人地外显和内隐行为模式地心理特征.文档收集自网络，仅用于个人学习3、敏感力：管理人员地敏感力是指对市场、对机遇地敏锐“嗅觉”和及时把握能力.这种敏感力又是一系列相关能力地组合.文档收集自网络，仅用于个人学习4胜任力：指能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来地个人地潜在地、深层次地特征，它可以是动机、特质、自我现象、态度或价值观、某领域地知识、认知或行为技能一一任何可以被可靠测量或计数地，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效地个体特征.文档收集自网络，仅用于个人学习5、继任计划：是有计划地招聘、任用并储备人才地直接体现.通常说地继任计划是指企业确定关键岗位地后继人才，并对这些后继人才进行开发与培养地整个过程.文档收集自网络，仅用于个人学习&能力：是直接影响活动效率，使活动、任务得以顺利完成地个性心理特征.二、选择/填空1、人格地复杂性表现在个体性整体型稳定性合成性这四种人格类型分别为服从型、稳妥型、支配型、交际型2、能力地测试内容：语言理解和组织能力、概念类比能力、数学运算能力、抽象推理能力；三、简答题1、管理人员评估存在地问题？答：1）主管随意性2）评估方法单一，缺乏科学性评估结果缺少后3）评价指标体系不全2、素质地影响因素？答：1）遗传因素2）家庭环境地影响3）社会环境地影响3、管理人员地智力素质？答：1）敏感力2）表达能力与沟通能力3）社会认知力4）决策力5）创造力与革新4、管理人员地动机答：1）权力动机2）成就动机3 ）亲合动机5、胜任力模型地识别方法1）行为事件访谈法2 ）工作分析——过程驱动法3 ）输出驱动法4 ）趋势驱动法四、论述题1、冰山模型地内涵？胜任力研究者哈弗大学教授麦克里兰水面上地部分只是胜任冰山地一角，把这部分胜任力定义为显性胜任力，它是个人在工作过程中及工作结果中所表现出来地别人能够看见地知识地深度和广度，对工作技能掌握地熟练程度等水面以上地胜任力可以较为容易地被分类、被区分衡量，因而个人水面上地胜任力是胜任工作地何产生工作绩效地基本保障.文档收集自网络，仅用于个人学习水面以下部分定义为潜在胜任力，同时个人地价值观、态度、自我形象、社会动机、内在驱动力、个性特质等，这些个人潜在胜任力深藏于心，是不易被别人发现和比较地，同是又是左右个人行为和影响个人工作绩效地内在原因.文档收集自网络，仅用于个人学习第六章绩效考核与管理一、名词解释：1、绩效：又称为业绩、成效等，是在特定地时间里，特定地工作职能或活动地过程和产出记录，是人们从事某一种活动所产生地成绩和成果.文档收集自网络，仅用于个人学习2、绩效考核：是通过系统地方法、原理来评定和测量员工在职务上地工作行为和工作效果3、晕轮效应：是指考核者对某一方面绩效地评价影响对其他方面绩效地评价.4、可接受度：指反映组织员工（包括考核者和被考核者）对绩效考核系统地认可程度和接受程度.5、KPI:关键业绩指标，指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生地可操作性地战术目标，是宏观战略决策执行效果地监测指针.文档收集自网络，仅用于个人学习二、填空/多选：1、目前绩效考核中地常见问题：1）企业绩效考核与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离地行为；2）企业绩效考核仅仅被视为一种专业地人力资源技术，没有与人力资源系统中地其他业务板块协同发挥作用；3）绩效考核被赋予了太多地目地和含义，导致企业绩效考核地核心目地地不明确；4）绩效考核被认为是人力资源部门地工作，各级管理者没有在绩效考核中承担相应地责任；5）组织、团队、个人之间地绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效地联动；6）绩效考核指示没有重点，体现不出企业对关键地关注和对员工行为地引导；7）—套考核指标无法体现对所有员工地牵引；8）不能很好地协调短期和长期绩效之间地关系，过分突出业绩而忽视了企业地经营安全；9）绩效考核仅是交金分配手段；10）绩效考核中忽视了员工地参与，阻碍了员工绩效地持续改进和能力地充分发挥.文档收集自网络，仅用于个人学习2、绩效考核地方法？答：1）量表考核法：是绩效考核中最为古老而最流行地方法.（单）2）强迫选择法：使用一些描述绩效高或低地词语或短语，要求考核者选出最适合描述每个雇员绩效地词语或短语，然后现选择出最不适合描述雇员地词语或短语 人学习3） 关键事件法：通过被评人在工作中极为成功或极为失败地事件地分析和考核，来考察被考核 者工作绩效地一种方法•（单）文档收集自网络，仅用于个人学习4） 行为锚定考核法：把一些量化考核法与关键事件法结合起来使用， 在考核员工绩效地过程中，将员工地主要工作行为与事先所描述工作中一些典型事件为进行比较，最终完成绩效考核地 工作.（单）文档收集自网络，仅用于个人学习5） 正态分布法：要求考核者按事先定好地比例把许多被考核者分成不同地等级 .（单）6） 排队法：最为简单地绩效考核方法之一，要求考核者把被考核者按照某种要素从高到低排列 出来•（单）7） 两两比较法：要求考核者把所有地被考核者两两进行比较，最后把被考核者按绩效高低排列 起来.（单）8） 评语法：是一种 传统地考核方式，在评语法中，考核者可能需要对被考核者行为地长处和短 处进行评判描述.（单）文档收集自网络，仅用于个人学习9） 综合评分法：将考核因素综合分配给一定地分值，使每一个考核因素都有一个考核尺度，然后根据被考核者地实际情况和表现在各项考核因素上评分，然后汇总得出总分 .（单）文档收集自网络，仅用于个人学习3、组织管理形式地种类?---各人自扫门前雪 ---高层忙得团团转，同上面支在打毛线 ---不求有功，但求无过，不请假，不迟到，不工作 ---组织涣散，考核不严密. 4、平衡计分卡诞生于20世纪90年代初.其概念来自于著名地哈佛大学学者 Kaplan 和著名地管理咨 询专家Norton.文档收集自网络，仅用于个人学习平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具.5、指标体系地复杂性与评价地效率及员工对评价地热情呈反比 .帕累托“ 80/20定律“说明,80%地 问题是由20%地因素决定地，指标体系设计要简洁明了，在评价企业效绩时 .文档收集自网络，仅用于个人学习三、简答题：1、绩效管理地原则?答：1） “三公”原则：公平、公正、公开 2）有效沟通原则3）全员参与地原则4） 上级评价与同级 评价并行地原则文档收集自网络，仅用于个人学习2、 绩绩考核中，考核地内容有哪些？答：1）业绩考核：主要是考核员工地工作业绩 2 ）态度考核：从工作态度方面把握其工作完成过程 3 ）能力考核：考核员工在何种程度上达到了组织所期待地职能水平 .3、 平衡计分卡指标体系构成？ 答：1）财务类指标、2）顾客类指标、3）内部流程类指标、4）学习与成长指标3、建立KPI 评价体系地原则？答：判断现有经营活动地获利性 2）发现尚未控制地领域3 ）有效配置公司稀缺资源4 ）评价管理业 绩四、论述题:1、绩效考核流程？答：1）确定考核要素：一项工作往往有许多活动所构成，但绩效考核不可能对每一个工作活动内容 都进行考核，因为这样既没必要也不易操作.文档收集自网络，仅用于个人学习2） 确定绩效标准：在确定了考核要素之后，还必须对这此要素所要达到地标准进行明确地定义，并就这些标准与同工进行沟通.注意标准要明确，可衡量，切合实际，要难度适中 .文档收集自网 络，仅用于个人学习3） 考核者训练：绩效考核应该公正地进行，因此必须对考评者加以训练（单）文档收集自网络，仅用于个 1） 贯彻型管理形态：典型表现 2） 专制型管理形态：典型表现 3） 官僚型管理形态：典型表表 4） 放任型客理形态：典型表现4）考核实施：精品文登一―你我共享.A、考核实施方式：上级考核、自我考核、下级考核、同级考核、顾客考核（多选）B考核实施过程中可能出现地问题及解决地方法：抵制考核、评价标准地不清晰C 、考核者产生地问题：5 ）考核结果地反馈：传统地绩效考核往往在考核实施之后就宣传结束了，员工不知道自己地考核结果或只是知道考核结果，不了解自己哪些方面做得好，哪些方面还要进一步改进，从而导致了员工地绩效始终停留在一个水平上.文档收集自网络，仅用于个人学习6 ）考核地结果用于人事决策：如前所述，绩效考核地结果可以作业工资等级晋升和绩效工资地直接依据，与薪酬谢制度接轨，记人事档案，作为确定职位晋升、职位调配和教育训练等人事待遇地参考依据，作业调整工作岗位、脱岗培训、免职、降职、解除或终止劳动合同等人事安排地依据.文档收集自网络，仅用于个人学习7 ）制定绩效改进计划：通过对员工绩效考核结果地分析，根据员工有待发展提高地方面所制定地在一定时期内完成地系统计划就是绩效改进计划，这一计划地内容是关于工作绩效和工作能力地改进和提高.文档收集自网络，仅用于个人学习2、影响绩效考核质量，考核者所产生地问题？答：1）晕轮效应：是指考核者对某一方面绩效地评价影响对其他方面绩效地评价（单）2 ）宽松和严厉倾向：绩效考核要求考核者具有某种程度地准确性和客观性，但考核者要做到完全“客观”是很难地.文档收集自网络，仅用于个人学习3 ）趋中倾向，指地是考核者可能对全部下属做出既不太好又不太坏地考核.（单）4 ）近期效应：考核者对被考核者地近期行为表现往往产生比较深刻印象，这样，明明是对被考者半年地绩效考核，最后可能变成对被考核者近几周地绩效考核.（单）文档收集自网络，仅用于个人学习5 ）对比效应：指在绩效考核中，他人地绩效影响了对某人绩效考核.（单）3、平衡计分卡地功能？答：1）平衡计分卡是一个战略管理系统.完成对关键过程地有效控制和资源地优化配置.2）平衡记分卡表明了源于战略地一系列因果关系，发展与强化了战略管理系统，包括：阐明战略并达成共识，在整个组织中传播战略，把部门目标、个人目标与战略目标相联系，把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接，对战略计划加以确认和联系，进行定期地和有条不紊地战略总结，为了解和改进战略而获得反馈.文档收集自网络，仅用于个人学习3）对于不同地企业和企业发展地不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同地功能4）平衡记分卡可以对企业变革进行有效推动，在变革中，通过平衡计分卡可以有效处理组织内部、外部、各种变量地相互关系，保证组织系统变革中地均衡性.文档收集自网络，仅用于个人学习5）评估系统与控制系统地完美结合，平衡计分卡不仅克服了传统体系地片面性、主观性，而且实现了考核体系与控制体系完美结合.文档收集自网络，仅用于个人学习6）平衡记分卡地激励功能主要反映在绩效与报酬地对等承诺关系之中第七章激励与薪酬管理一、名词解释：1、薪酬：指雇佣关系一方因付出劳动而获得地各种形式地支付.2、总体薪酬：不仅包括企业员工提供地经济性报酬谢与福利，还包括为员工创造良好地工作环境及工作本身地内在特征，组织地特征所带来地非经济性地心理效用.总体薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬（包括工作本身、工作环境和组织特征）文档收集自网络，仅用于个人学习3、基本工资：叫基本薪酬，是指一个组织按照一定地时间周期，根据员工所承担或完成地工作本身或者是员工所具备地完成工作地技能或能力向员工支付地稳定性报酬.文档收集自网络，仅用于个人学习4、绩效工资：根据员工地年度绩效评价地结果而确定地对基础工资地增加部分，因此它是对员工地优良工作绩效地一种奖励.文档收集自网络，仅用于个人学习5、福利：指在相对稳定地货币工资以外，企业为改善企业员工及其家庭生活水平，增强员工对企业地忠诚感、激发工作积极性等为目地而支付地辅助性货币、实物或服务等分配形式，福利也称丄—接薪酬.（填）文档收集自网络，仅用于个人学习6、奖金：也称可变薪酬、激励薪酬等，是薪酬中根据员工地工作绩效进行浮动地部分.（填）。
《人力资源开发与管理》复习要点-2版
人力资源开发与管理第一章人力资源开发与管理概述第一节人力资源与经济一、人力资源内涵与特征（一）人力资源的内涵人力资源——是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。
（二）人力资源的基本特征1.人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源2.人力资源是一种可再生的生物性资源3.人力资源是具有时效性的资源（三）人力资本与人力资源人力资本是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。
从人力资本到人力资源是一个简短的智力加工过程。
人力资源是人力资本内涵的继承、延伸和深化。
二、人力资源的数量与质量（一）人力资源的数量1.人力资源的绝对量和相对量人口资源数量是对人在量上的规定，是指一个国家或地区拥有的有劳动能力的人口资源，亦即劳动力人口数量。
2.影响人力资源数量的因素：（1）人口总量及其再生产状况；（2）人口年龄结构及其变动；（3）人口迁移。
（二）人力资源的质量影响人力资源质量的因素：1.遗传和其他先天因素2.营养因素3.教育因素三、高素质的人力资源是经济增长的动力人力资源理论认为，一个国家的经济发达程度与这个国家的人力资源质量呈正相关性。
四、劳动力素质与经济增长模型（一）劳动力素质（二）劳动力素质与产出（三）劳动力素质与经济增长第二节人力资源管理的发展与演变一、产业革命阶段（18世纪末到19世纪末）二、科学管理阶段（19世纪末到1920年）科学管理之父——泰勒三、人际关系阶段（1920年到第二次世界大战）梅奥和他的助手霍桑进行了霍桑实验四、行为科学阶段（二次世界大战到20世纪70年代）五、人力资本管理阶段（20世纪70年代以后）第三节人力资源开发与管理一、人力资源开发与人力资源管理的关系人力资源开发和管理囊括了人力资源经济活动的总过程。
人力资源开发主要指国家或组织对所涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会性的启智服务，它包括教育、调配、培训、核算、周转等全过程。
人力资源开发与管理PPT学习教案
目标
政策
步骤
总目 （绩效、人力总量、
素质、职工满意度 等）
基本政策
（如扩大、收缩、改 革、稳定等）
总体步骤
（按年安排）如 完善人力信息系 统等
类型、数量、对人力结构及 绩效的改善等
人员标准 人员来源 起点待遇
拟定标准（×月） 广告宣传（×月） 考试（×月） 录用（×月）
部门编制、人力结构优化及
任职条件
人员选聘的方法
1.背景履历分析法 2.面谈法 3.测验法
第20页/共65页
微软的招聘程序
进入微软公司需要经历一次笔试、两次（四轮）面 试：
一. 笔试 考查个人的知识面（20%）、编程能力（50%）和
智力（30%） 二. 面试（一）
1.第一轮：三位软件工程师进行全方位的考察 2.第二轮：一位资深软件工程师的考察 3.第三轮：外方人员进行英语测试（听与说） 三. 面试（二） 微软分公司老总和应第21聘页/共者65的页 直接对话
绩效改善，职务轮
职务轮换
略
换幅度
范围及时间
后备人才数量保持、提高人 选拔标准、资格、试用期、
才结构及绩效目标
提升比例、未提升
略
资深人员安置
素质及绩效改善；
培训时间的保证；培训效果
培训类型数量； 提供新人力；
的保证（如待遇、 考核、使用）
略
转变态度及作风
人才流失降低，士气水平，
激励重点
绩效改进
工资政策 奖励政策
式中：F0——企业的劳动生产力； N——企业内人员数量； Q——企业内人员素质水平； M——企业激励程度； B——企业协调状况； f——劳动生产力函数。
人力资源开发的目标在于最大限度地提高F0。从这个函数可以导出人力资源开发 的四个基本途径。
复习重点--人力资源开发与管理
人力资源开发与管理(2015重点复习资料归纳)第一章人力资源管理概述1.人力资源定义：P3人力资源(human resource , HR)，是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用且对价值创造起贡献作用的知识、能力、技能、经验、体力等的总称，包括数量和质量两个纬度。
2.人力资源的特性：P3(1)效用性。
(2)能动性。
(3)消耗性。
(4)不均衡性。
3.人力资本的定义：P3人力资本(human capital)是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和健康等的总和，其能够在现在和未来为投资者带来一定的现金流。
4.人力资本的特性：P3(1)不可分性。
(2)价值难以评估。
(3)收益不确定性。
(4)流动性。
(5)溢出性。
5.人力资本投资的主要途径：P4(1)教育投资。
(2)职业培训。
(3)医疗保健投资。
(4)人力迁移投资。
6.人力资源管理定义: P4人力资源管理(human resource management)是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。
7.人理资源管理发展阶段：P5企业对人的管理大致经历了三个发展阶段：人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理，各阶段在转变过程中具有以下四个主要特点：(1)组织性质的转变。
(2)管理角色的转变。
(3)管理职能的转变。
(4)管理模式的转变。
8.Z理论与“复杂人”假设:P18日裔美籍学者大内在20世纪80年代初期提出了著名的Z理论，其核心是“人是整体的统一”。
Z理论的基本论点是：(1)人是能够相互信任，由此可以推出，公司的宗旨必须为全体职工所理解和接受，同时通过创立机构贯彻宗旨；(2)人具有微妙性，大内认为，人既可能通过沟通达成理解，又可能因难以沟通而使局面陷入僵化，这表明人自身存在着许多矛盾，用不同的方法处理这些矛盾，可以得到截然不同的管理后果，因此，发展人际关系，提倡人与人之间的理解和沟通；(3)人与人有亲和性，人可能为他人和团体作出牺牲。
人力资源开发与管理备考资料[1]1.doc
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人力资源开发与管理备考资料第一章：人力资源开发与管理导论第一节：人力资源开发与管理的含义和特点一、人力资源的含义：是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，既处于劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力；二、人力资源开发与管理的含义：是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配；人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标；三、人力资源数量的基本构成1、处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，可称为“适龄就业人口”；2、尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即“未成年劳动者”或“未成年就业人口”；3、已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者”或“老年就业人口”；4、处于劳动年龄之内、具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，这部分可以称作“求业人口”或“待业人口”，它前三部分一起构成经济活动人口；5、处于劳动年龄之内、正在从事学习的人口，即“就学人口”；6、处于劳动年龄之内、正在从事家务劳动人口；7、处于劳动年龄之内、正在军队服役的人口；8、处于劳动年龄之内的其他人口；四、人力资源的特点：1、人力资源的生物性；2、人力资源的能动性；3、人力资源的动态性；4、人力资源的智力性；5、人力资源的再生性；6、人力资源的社会性；五、人力资源开发与管理的特点：1、综合性；2、实践性；3、发展性；4、民族性；5、社会性；第二节：人力资源开发与管理的目标和任务 一、价值工程理论：)()()(成本功能价值C F V ； 若使V 最大，有四种办法1、功能提高，成本不变；2、成本降低，功能不变；3、成本提高，功能提得更高；4、提高功能，降低成本；二、价值观的三个层次；1、社会价值观；2、群体价值观；3、个人价值观；三、激励的主要因素；1、任用情况；2、信任程度；3、晋升制度；4、工资制度；5、奖励制度；6、处罚制度；7、参与程度；8、福利状况；四、影响主观能动性的主要因素；1、基本因素—价值标准和基本信念；2、实际因素—现实的激励因素；3、偶发因素；第三节、从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起一、企业管理发展的几个阶段：1、经验管理；2、科学管理；3、文化管理；第四节、从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理第二章、人力资源管理与开发的基本原理一、经济人假设理论及其观点1、人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；2、经济诱因在组织的控制之下。
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8、工作分析最广泛的用途是用来建立甄选标准。
9、工作分析的原则（一）目标明确原则
（二）分工协作原则
流程合理原则 （五）责权分明原则
3、组织基本战略 4、组织发展战略
总成本领先战略、差异化战略、目标集中战略 集中战略、内部成长战略、合并和兼并战略
的战略工程，它以组织发展战略为指导，以全面核查现有人力资源 状况。分析组织外部环境和内部条件为基础，以预测组织对人员的未来需求为切入点，内容包
有效的运用人力资源来达成组织目标的活动，其实质就是对人的管理。
2、人力资源管理的最终目标就是要实现组织的整体目标。
3、人力资源管理的主体它包括人力资源管理者和被管理者两个方面。
4、（一 ) 传统的人事管理
传统人事管理是以 “事 ”为中心，注重的是控制与管理人，属于行政
事务式的管理方式，主要研究 “人的事 ”，是对静态的 “事 ”的关注和管理。
6、人力资源需求预测方法
主观判断法
定性预测方法
微观集成法 工作研究法
人力资源需求预测方法
德尔菲法 回归分析法
定量预测方法
趋势预测法 比率预测法
散点分析法
7、微观集成法可以分为 “自上而下 ”和 “自下而上 ”两种方式。 8、德尔菲法又叫专家评估法。
9、比率分析法是根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法。 10、马尔科夫（ Markov) 预测法：马尔科夫法也称转换矩阵法，它是通过预测组织内部人员转移 来预测内部人员供给的方法。它根据组织以往各类人员之间的流动比率的概率来推断未来各类 人员数量的分布。该方法的前提是组织内部人员的转移是有规律的且其转移概率有一定的原则。
3、劳动力资源：劳动力是指人口中达到法定的劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会 就业的那一部份人。 （缺一不可） 其次它不包括尚未进入就业领域的学生、失业者以及丧失 劳动能力者。 （判断）
4、人力资源的特征：自有性、生物性、再生性、主动性、创造性、能动性、连续性、时效性、 高增值性。
5、人类资源也具有再生性，它基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不
6、工作分析收集信息主要围绕两个方面进行。一是关于工作本身的描述（工作说明书） 工作岗位名称、直接上级、职责、联系等方面的内容；二是关于任职资格方面的内容（工作规 范），包括承担该工作需要的学历、经历、知识、技能等方面的内容。
，包括
7、工作分析的最终产出为工作说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内 容。
研究后进一步加以总结归纳，提出了工作分析的工效学调查法，被管理学界公认为
“工作分析 ”
的创始人。
5、工作分析则是指运用一定的科学方法对工作信息进行收集与分析，进而对组织各个职务的设 置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作关系，以及承担该项工作 所需具备的资格条件等进行分析和研究，并制定出相关人力资源管理资料和文件的过程，其最 终产出表现为工作说明书。
5、（二）现代人力资源管理的新特点
现代人力资源管理源于英国的劳工管理，并经由美国
的人事管理演变而来。 它以 “人”为核心， 不把人作为一种工具， 而是把人作为活的资源加以开发，
人力资源被提到战略高度。
6、现在人力资源管理与传统人事管理的最根本的区别在于前者较后者更具有战略性、整体性和 未来性。更具有主动性、效益性、人本性。
第四章 工作分析与设计
1、泰勒的时间动作研究被认为是科学工作分析的起始。
2、第一次世界大战期间，美国在军队中设立了人事分类委员会，实施工作分析。由此，工作分 析一词便开始使用。
3、工作分析成为人力资源管理现代化的标志之一。
4、工作分析的后继发展 德国工效学家罗莫特（ Walter Rohmert) 经过几十年的工作分析和设计
第一章 导论
第一节 人力资源概述
1、人力资源 (Human Resource)概念的提出：现代意义上的： 学家彼得 .德鲁克（ Peter F. Drucker)提出的。
“人力资源 ”概念则是由著名的管理
2、人力资源就是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会 和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。
间和需要的岗位获得所需要的人选 ( 包括数量、质量和结构）以实现组织人力资源的最佳配置，
最终使组织与员工的需要都得到满足。
3、人力资源规划中被进一步细化的部分即为人力资源计划，即组织战略
略
人力资源 (战略）规划
人力资源计划。
人力资源管理战
4、人力资源的供需平衡是人力资源规划应解决的核心问题。
5、人力资源的需求预测技术和供给预测技术则成为人力资源规划是否高效的关键所在。
断更替和 “劳动力损耗
劳动力生产
劳动力再次损耗
劳动力再次生产 ”的过
程予以实现。
6、人力资源区别于其他资源的最本质的特征在于它是
“有意识的 ”。
第二节 人力资源管理
1、人力资源管理是对人力资源管理获取、整合、 保持、 开发、控制与调整等方面所进行的计划、
组织、协调和控制等活动，即通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等各种技术与方法，
括晋升规划，补充规则、培训开发规划、人员调配规划和工资规划等，基本涵盖了人力资源的
各项工作。在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。人力资源规划
是人力资源开发与管理的起点和依据。
2、人力资源规划的概念：人力资源规划是组织为了实现战略目标而进行的人力资源计划管理方 式。其任务是预测组织发展中人力资源供给与需求状况，并采取相应措施确保组织在需要的时
7、人力资源管理
以人为中心
人事管理 以事为中心 P10-11 表 1-2
第二章 人力资源战略
1、人力资源战略的层次：人力资源管理与组织战略相结合，一般有三个层次：组织最高战略决
策层、组织职能管理层、组织实务运作层。
2、人力资源战略环境分析 外部环境分析（ 1）经济环境分析。 （ 2）技术环境分析。 （ 3）劳动力市场分析。 （ 4） 社会文 化和法规分析。 （ 5)自然因素分析。 内部环境分析（ 1）组织战略分析。 （ 2) 组织文化分析。 (3) 组织领导风格因素。 （ 4）组织可能获 得的资源数量和质量的分析。