改造我们的学校

改造我们的学校——“新学校行动研究”之内蕴●北京市十一学校李希贵人类建立学校的初衷，是要把孩子们集中起来学习。

人类教育下一代，最早是让孩子一个人在家单独学习，但是随着信息量不断增加，人们发现如果我们不把孩子集中起来，有些问题没办法得到解决，有些内容没有办法进行学习，孩子的很多愿望得不到实现，所以逐渐有了学校。

这样一种改革和发展，确实满足了孩子们的渴望一一因为孩子们总是希望在一起。

但是，学校发展到今天，我们却发现：学生求知欲望非常强烈，喜欢追问为什么，碰到什么新鲜事物总想弄清楚，可是他们对现行的这种学习方式却不感兴趣。

很多孩子到学校来不是因为喜欢上课，不是因为喜欢老师，只是因为到这里来可以找到同伴；很多孩子喜欢语文、喜欢读书，但不喜欢语文课；很多孩子喜欢运动、热爱运动，但不喜欢体育课；孩子们非常愿意表现自我，私下里同学之间说起话来滔滔不绝，甚至眉飞色舞，可是在校园里、在课堂上却是谨言慎行……学校到底怎么了？学校里到底发生了什么？为什么在学校里孩子们会这样？因此，我们提出一个“新学校”的概念希望把我们的学校办得让孩子们感到更加愉快，让老师们感到更加舒服，从而让现在更多的一般意义上的优质学校成为人们心目中所向往的理想学校。

“新学校”，新在何处？“新学校”就是“理想学校”，但有别于一般意义上的优质学校。

一般意义上的优质学校更多的是从外部（例如政府、教育行政部门和家长）来评价的。

但是理想学校更多的是从学校内部学生和老师的感受来界定的。

学生在这个学校里感觉是否幸福，老师在这个学校里感觉是否愉悦，他们在学校里是不是能够幸福地成长，这些才是“新学校”特别需要关注的。

什么叫理想学校？具体而言，我认为，第一，就是学生在这样的学校里能够幸福成长，能够自由呼吸，能够舒展心灵，他向往这样的学校，希望到这样的学校去学习和生活；第二，老师不管辛苦不辛苦，他在这样的学校里工作是幸福的，情感是愉悦的，心态是积极的；第三，它必然带来和一般优质学校不一样的结果，家长和社会能够从心里真正感到满意。

从优质学校走向理想学校有许多工作需要去做，需要去研究，为此，我们开展了“新学校行动研究”。

这一计划最初来自我主持的全国教育科学规划教育部“十一五”课题，2006年开始启动，意在组建一个研究组织，它的目标就是让一部分优质学校走向理想学校。

“新学校行动研究”不是简单地去完成一项课题，而是要通过这样一种方式和组织架构，对相关参与实验的学校进行测量、透视、诊断、追踪和对比，以便分析、研究、解决学校当前在课程、学生、制度、文化、教师和校长中存在的问题。

“新学校行动研究”的目标是造就新校长、新制度、新文化、新课程、新教师、新学生。

我们希望通过对这些问题的研究，明确什么是新校长、新制度、新课程、新教师、新学生……我们还要从问题出发，研究我们实验学校存在的困惑、矛盾和问题，当然也包括这些学校的经验和探索。

通过这些研究，最终提取理想学校的基因，破解理想学校的密码，构建理想学校的模型。

所谓提取理想学校的基因，也就是说我们要研究我们认为已经达到理想境界的学校，或者说在优质学校当中某一些方面、某一些领域已经臻于理想的学校，我们要集中研究它成功的规律是什么，能否嫁接或转化到其他学校。

所谓破解理想学校的密码，也就是说，但凡理想的学校，都有一个内部的玄机，都有一套自己的方法，这些方法应当让更多的学校分事，从而最终使我们的每一所学校得到更多的理想学校密码，打开学校发展这把锁。

所谓构建理想学校模型，也就是说，我们在课程、制度、文化、校长、学生等各方面都要建构一般的模型、一般的规律、一般的制度、一般的架构……之所以强调“一般”，是为了让这些经验能够在一般的学校、一般的师资、一般的资源状况下得以复制或能够延伸生长，从而使更多的学校从优质走向理想使更多优秀校长成为教育家，这就是我们的行动愿景。

目前的优质学校离这样的理想学校究竟有多远？我们怎样去打造或者说我们怎样走向理想学校？这正是新学校行动研究重点要解决的一个问题，也是我们的使命。

我把它归结为四个方面：第一，开发适合学生的课程，促进学生的个性成长。

我们现在有国家课程、地方课程和学校课程。

国家课程的目标是满足全国所有学校的需要，地方课程是要满足一个地区所有学校的需要，但这是一个很难实现的目标。

我们必须对国家课程和地方课程进行二度开发，同时创建适合学生的学校课程，这样我们才能够真正使我们的国家课程、地方课程和学校课程成为校本课程，成为适合我们这所学校的课程。

我们在行动研究中特别重视课程研究的原因，就是因为我们认为一所学校只有课程改变了，学校才会改变；只有课程有特色了，学校才会有特色。

第二，我们要搭建学生自主选择、自主发展的舞台，创造自由呼吸的教育。

因为有选择才有自由，有自由才有创造。

我们要培养创新人才，就必须给学生选择的机会和选择的舞台。

而审视当下的教育现实，我们会发现，标准化、大一统的东西还是居多。

从课堂教学看，我们面对着大班额，我们用一个声音来面对所有的学生；从学生的课外活动看，我们也有很多是“一刀切”的东西，包括我们的课间操。

为什么我们要用这样统一的方式，让不同身体状况、不同个性禀赋的学生做同样的事情？第三，我们的重要使命是培养学生喜欢、敬佩的老师，把学校办成幸福的乐园。

第四，“新学校”的使命还包括构建民主互动、健康和谐的领导管理体制，优化教育资源配臵，塑造积极简单的学校文化。

因为管理的本质是寻求合作，领导不是让部下服从于自己的权威，而是要让自己和部下都服从于一个共同的目标。

一个校长，重要的是要和老师们一起描绘共同的愿景、共同的使命和共同的战略目标，在这个战略目标之下，一起相处，一起合作，一起实现我们的梦想。

猴子理论与校长的思维革命要实现优质学校向理想学校的迈进，必须要改造学校。

而改造我们的学校首先要改变校长。

为什么？道理非常简单，一个组织，如果我们的领导不改变，就不要希望这个组织能够改变。

一个孩子，如果他的爸爸妈妈不改变，就不要希望这个孩子能够改变。

所以要改造一所学校，首先要改变校长。

我想以学校的办公会为例来谈这个问题。

我在山东省滩坊市做教育局长时，曾经和我的同事们一起调查了37所学校一个学期的办公会。

这是其中两所小学、两所初中和两所高中办公会的一个分析：6所学校在一个学期总共开了 101个办公会。

这101个办公会中纯粹用来汇报、布臵任务的办公会有79个占78.2%。

什么叫纯粹汇报布臵式办公会？就是一开会，中层干部就汇报他们做了什么然后校长布臵下一阶段他们继续做什么，我叫它汇报布臵式办公会。

第二，与课程建设和教学研究有关联的办公会是32个，与学生教育有关联的是20个。

什么叫与课程和学生教育有关联的办公会呢？我们不管它研究没研究，不管是在汇报当中，还是在布臵当中，只要提到了课程，提到了教学，提到了学生，我就把它算进来，而且这两个方面是交叉的。

但是非常遗憾，这个比例非常低。

通过对这六所学校101个办公会的分析，我们有了这样一些基本的判断：第一，我们发现这些学校基本上还没有形成有效的常规运行机制。

为什么？因为我们发现这些学校研究的工作全是常规工作。

比如上一星期学校举行了运动会，要开会研究总结，下一星期又说你们要研究安排期中考试。

这些工作都是常规工作。

从管理学上来说，常规是不需要研究的，常规是固化的，是自动化运行的。

但是，我们耗费了大量的时间去研究常规。

一所学校每次开会都要研究常规问题，要么这是一所全新的学校，要么就是学校管理有问题，没有形成科学的运行机制。

在美国的学校，新教师报到之后，3天的常规，都非常清楚。

先参加有关教育系统的活动，有学校董事会董事长、校长和主管参加，先致欢迎辞，介绍学校，然后介绍学校的愿景和目标，描述管理者的责任，讨论校历，等等；之后是来到这个新教师所在的教学小组了解教师的职责。

第二天、第三天干什么，都非常具体。

如果这个常规有问题了，就修改常规，而不是研究这一次新教师来了怎么办。

无论什么时间，无论几个新教师来到学校，全部按照这样一个流程去操作，而不是通过开会去解决。

美国最著名的管理思想家德鲁克有一句话：所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。

实际上，我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。

一个结构设计臻于理想的组织，应该会议很少甚至没有任何会议。

即便有会议应该也是不得已的例外，不能视为常规。

可是看看我们周围的学校，把会议视为常规的组织太多了。

我们应该用一个常规流程把它固定下来，有了常规流程，我们就不用开会，只有发生例外事情的时候我们才去开会。

第二，通过对这些会议的分析，我们发现这些学校的校长和他们的各个层级之间还没有充分授权，他们之间的责任和权力还不够明确。

为什么？因为我发现了一个现象：这101个会议，大多是在研究各个部门的事，而不是研究学校整体的事。

一开会，教导处说，我们教导处前一段时间干了什么，下一段时间要干什么，我们还有什么问题；总务处说，前一阶段我们干了什么，我们还有什么问题；最后校长说，你们教导处怎么样，你们总务处怎么样。

你看，研究来研究去，全是部门的事，没有学校的事。

大家可能会说，把部门的事情加起来，不就是学校的事吗？不错，有些事情加起来，是学校的事，但是有些事情，你即使组合起来也不是学校的事。

因为毕竟是站在不同的层面来思考不同的问题。

即使是同一个问题，从两个层面来审视的时候，就会有不同的判断和不同的战略思考。

非常遗憾的是，不管在东方还是在西方，我们很多的管理层，绝大部分时间是在研究下属的事，替下属卖力气。

我非常喜欢一篇文章，题目叫《谁背上了猴子》。

作者通过对东西方3000多个组织，包括机关、公司、学校和非政府组织进行了大量的研究，他发现了一个问题，即一个管理者，一般会有三个管理时间：第一，受上司支配的时间，用于完成上司下达的任务，这个时间是不可动摇的。

第二，是受组织内部同级人员支配的时间，用于满足同级人员提出的积极支持的要求。

例如，我过去当教育局长，要拿出大量的时间和财政局长、人事局长、物价局长以及规划局长去沟通、协调。

这个时间不预留出来就会影响教育事业的发展、学校的发展。

第三，把这两段时间扣除了，剩下的时间才是属于自己的时间，才是自己能够支配的时间。

但是，作者通过大量的跟踪分析发现，非常遗憾，我们的领导恰恰没有用好这段时间，这段时间没有干自己的事情，而是去干下属应该干的事情。

他用了一个非常形象的比喻来说明这个问题：当一个领导坐在办公室的时候，“梆、梆、梆”，有人来敲门了。

这时候，走进一个下属，他在走进的同时，身上还背着一只“猴子”（工作任务）。

这个下属进来，一般他会说“领导，您看这件事该怎么办？”这个时候，他身上那只猴子有一条腿就悄悄地搭在了你的肩上，这只猴子脚踏两只船了。

如果你不小心、不警惕，用传统的思维来处理事情的话，这个时候一般会说“哎呀，这件事呀，我还没怎么想好。