绩效考核的原则
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20%
30%
20% 15% 15% 20% 30% 20% 15%
误区5：考评中缺乏沟通的环节
• 绩效考核是主管与下属成员之间进行相互沟通、协调的组织行 为，是建立员工之间合作伙伴关系的桥梁之一。全体成员在绩 效考核中都扮演着重要角色。 • 沟通主要是评估者与审核者直接沟通，分析被评估者的绩效， 由评估者向被评估者表达评估结果，与被评估者讨论绩效评估 的合理性及改进措施。
对策：加强对考评者的监督
• 由于在绩效评估中很容易出现道德风险，也就是评估者（委托 人）为了自身效用最大化，借助评估与员工（代理人）套感情 或拉关系，给予员工超过其成绩的评分，或者将本部门最突出 的绩效显示出来，而将经营失误或财务亏损隐瞒起来。 • 只有健全的监督机制才能真正做到绩效考核的公正公平。
误区3：考评主体单一
• 仅由H对下属进行评价，很容易造成主观性，比如C家庭比较困 难，H就提高了对他的评价，他想通过这种方式让C多拿绩效工 资；D的工作质量不好，但为了避免难堪，H把他的评价提到 了“一般”。 • 实行单一由直接领导人考评的前提是考评人对下属从事的工作 有全面的了解，而且能从下属的高绩效中获益，同时由于下属 的低劣绩效而受损，因此能对下属作出精确的评价。但如果不 满足这些条件，同时考评者又对某些下属有偏见，则很容易造 成评价不客观，并且感情用事，失去了评估的公平性。
绩效目标
绩效目标必须落实到人，每个人都有目标， 并且与组织目标相关联。 组织战略和发展方向
代表部门目标及其努力
代表个人目标及其努力
只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级目标进行明确。
目标管理
• 目标管理(MBO)改变了经理人过去监督部属工作的传统方式， 取而代之的是主管与下属共同协商确定具体的工作目标，事先 设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此 种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成 目标管理和自我控制。” ——彼得·德鲁克
对策：360°绩效评估
•工作能力 •工作态度
•行为结果
误区4：缺乏对评估结果进行适当的比例控制
• 如规定原则上评估结果为“优秀”的比例不超过15%，“不及 格”和“及格”的比例在10%以内，“良好”的比例为75%。 • 对评估结果进行适当的比例控制的最大好处就是尽量避免考评 者心理因素掺入所造成的偏差、因为许多考评者为了与员工搞 好关系，经常会对所有员工都评为“优秀”、“良好”、“一 般”，所以由于没有对评估结果进行适当的比例控制，造成了 H在评估中出现重大缺陷。
对策：不断总结持续改进
• 绩效考核最困难的是在公平与效率之间寻求最佳的平衡点。这 个平衡点可能有多个，不同的制度有不同的平衡点，当然，也 可能不存在平衡点。 • 绩效考核的结果是逐步出现的，不断改进就会出成效。所以组 织在启动完一次绩效考核后，一定要总结、收集各种反馈意见。 制定出符合组织现有资源和管理水平的绩效考核方案。
Case
• H是某医院某部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下 属人员的绩效考核，并准备把考评表格交给人力资源部。绩效 考评表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中 的每个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。 • 所有的职工都完成了本职工作。除了M和R，大部分还顺利完 成了H交给的额外工作。考虑到M和R是新员工，他们两人的额 外工作量又偏多，H给所有员工的工作都打了“优秀”。 • X曾经对H作出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一 栏，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问 题，所以H没有在表格的评价栏上记录。
四、绩效考核的原则
9.多样化原则 在条件许可的情况下， 应尽可能选用二至三种不 同的考核方法结合进行。 不同的考核方法各有优缺 点，各自的适用性和区分 性也有差异，将不同方法 结合应用有助于消除单一 方法可能导致的误差，提 高考核结果的准确性和敏 感性。 10.动态性原则 在绩效考核问题上，不 能只注重档案中的死材料 或只进行静态的考核，而 应当用发展的思路看待考 核指标、考核得分水平， 要注重现实表现，尤其是 注重动态的变化，要看被 考核者的态度行为、达到 的业绩和个人素质的变化 趋势。
绩效考核的原则
1.公平公正原则 “公平”是建立考核制 度和实施考核工作的前提。 考核公平合理，才能使考 核结果符合被考核人的真 实情况，从而给人事工作 的各项主要环节提供确切 的科学依据，得到公正的 结果。 2.客观准确原则 在绩效考核过程中，应 当把工作标准、组织目标 同考核内容联系起来。要 注意以下四个方面： （1）考核标准明确。 （2）考核制度严格。 （3）考核方法科学。
绩效考核的原则
防止步入考核的误区
• 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） • 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 • 过于迷信技术分析，而忽视其他非理性因素 • 传统的思维定势带来的误区 • 考核者本身不能以身作则
常见误区集图
断章取义
生搬硬套
管中窥豹
举轻若重
急功近利
避重就轻
南辕北辙
以偏概全
附庸风雅
海尔的OEC管理
• 日事日毕，日清日高。即每天的工作每天完成，每天的工作要 清理并每天有所提高。 • OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海尔以目标 管理为基础所独创的一种生产管理模式。 • O—Overall (全方位) • E—Every one (每人)、Every day (每天)、Every thing (每 件事) • C—Control (控制)、Clear (清理)
对策
定性与定量考评相结合
定性考评 S-特优级 A-优秀级 B-良好级 C-合格级 D-不合格级 定量考评 100+10分 100-85分 84-75分 74-60分 59-0分
设立不同的考核权重
职级层次 高级管理层 中级管理层 普通员工层 工作业绩 60% 70% 80% 工作态度 20% 15% 10% 工作能力 20% 15% 10%
考核结果为五级制
等级 分数
比例
60% 40%
S 90-100
A 80-89
B 70-79
C 60-69
D <60
20%
10%
≤10% ≤5%
≥10% ≥5%
5%
S
A
B
C
D
等级
考核结果强制分布
考核结果分配
• 要求考核者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频 率分布的有限数量的类型中去。
15%
加强双向沟通
考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其 潜能——加强双向沟通
考核前的面谈 确定绩效目标和标准 绩效沟通与辅导 就考核等次交换意见 反馈考核结果 达 成 交 流
目标实施中的面谈
考核中的面谈
考核后的面谈
制定绩效改进计划
在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系， 而是合作关系 。 警察与违规者的博弈
Case
• 另外，C家庭比较困难，H就有意识地提高了对他的评价，他想 通过这种方式让C多拿绩效工资，把帮助落到实处。 • 此外，D的工作质量不好，达不到及格状态，但为了避免难堪， H把他的评价提高到“一般”。这样，员工的评价均分布于 “优秀”、“良好”、“一般”，没有“及格”和“不及格”。 • H觉得这样做，可以使员工不至于因绩效考评而产生不满；同 时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评， 成绩也差不了。
• H在评估时没有与下属沟通，就决定把考核结果直接交给人力 资源部。而在绩效评估之前也没有与员工沟通，如果在评估之 前能发现D的工作质量不好，与D及时沟通，共同分析质量不 好的原因，就可能减少损失。
对策：建立双向沟通机制
• 自上而下的沟通，主要是管理者把组织决策传达给员工； • 自下而上的沟通，主要是通过问卷调查的方式下属人员把信息 传给管理者。 • 沟通不仅仅是信息传递，而是参与，培养使命，这就需要双向 沟通。下属不仅要了解那些对自己有影响的结果，还希望有发 表自己见解的机会。 • 如果绩效评估中没有对评估指标、具体内容和评估依据等向员 工作充分说明，而且不给员工参与的机会，很可能导致员工对 评估结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制， 主管和员工共同制定绩效指标，对完成情况进行评估，分析并 提出改进的方法。
对策：强制正态分配法
• 这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、 中间大”的正态分布。具体做法是，首先，确定各考核等级人 数在总数中所占比例。 • 若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30%，40%和30%； • 若分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占10%， 20%，40%，20%与10%。然后，在对被考核者进行相互比较 的基础上按比例强制将其分入一定的等级。
案例中是否存在绩效考核的误区？
• 指标设定过于简单 • 评估指标没有量化 • 考评主体单一 • 缺乏对评估结果进行适当的比例控制 • 考评中缺乏沟通的环节 • 对考评者缺乏监督机制
误区1：指标设定过于简单
• 只对工作质量、数量和合作态度进行考核，这样过于简单。因 为影响员工绩效的因素是多方面的，既包括员工个人的技能和 态度，也包括如工作场所的布局、设备与原料的供应以及任务 的性质等客观因素。 • 所以除了对工作质量和产量进行评估外，还应对原材料消耗率、 能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估，尽管各维 度的权重可能不同。
对策：指标设计必须科学
Specific
特定的
S—specific，具体、明确
Measurable 可衡量的 Agreed
M—measurable，可测量性
A—achievable，可实现性
R—relevant，相关性
T—time bound，时间限定性
双方同意的
Realistic
现实的
Time-bond 有时间限制的
误区6：对考评者缺乏监督机制
• 由于组织的管理者、经营者和所有者的利益可能存在不一致， 这便出现了信息经济学中的道德风险问题，即经济代理人（如 管理者）在追求自身效用最大化的同时，损害委托人（如组织 所有者）或其他代理人的行为。 • 绩效评估者与被评估者双方都拥有隐蔽行动和隐蔽信息。 • 对绩效评估者来说，一方面是下属职员的评估者，另一方面是 更高级别领导的被评估者。如果没有制度约束，其最佳策略是 对下属采取不应有特权。
（4）考核态度认真。
绩效考核的原则
3.敏感性原则 也称区分性原则， 是指考核的结果应当 能够有效地对员工的 工作效率高低予以区 分。
4.一致性原则 不同的考核主体按照同样的考 核标准和程序对同一员工进行考 核时，他们的考核结果应该相同 或相近，这反映了考核体系和考 核程序设计的客观统一性。另一 方面，同一个考核主体对相同（ 或相近）岗位上的不同员工考核 ，应当运用相同的评估标准。
绩效考核的原则
5.立体性原则
也叫多面考核。就是运 用多种方式，从多层次、多 角度、全方位进行考核。所 谓“360度”，是指考核中有 “上下左右”的考核主体。
实行立体考核的目的， 是为了使考核尽可能地客观 和全面，防止主观片面性。
6.可行性原则 “可行性” 有两方面含 义：其一是考核工作能够 组织和实施，考核成本控 制在可接受的范围内；二 是考核标准、考核程序以 及考核主体能得到被考核 者的认可。
简单排序法应用举例
顺序 1 2 员工 C E 等级 最好 较好
3
4 5
A
D B
一般
较差 最差
应用配对比较法考核举例
姓名
A
B
C
D
E
＋合计
A
B C D E ＋ ＋ － －
－
－
－
＋
＋ ＋
＋
＋ ＋ ＋
2
3 4 1 0
＋ － － － －
－
误区2：评估指标没有量化
• 评估指标主要分为优秀、良好、一般、及格和不及格。但“优 秀”的标准是什么，“良好”的标准是什么，“优秀”和“良 好”的差距应控制在怎样的范围百度文库，应该用什么样的百分比进 行表示，比如对超额完成10%～20%定为“优秀”。 • H对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和 公平性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击， 很可能会降低工作的努力程度。
绩效考核的原则
7.公开性原则 考核的内容、标准和考 核结果，都应当向本人公 开，特别是要进行考核面 谈，这是保证考核民主性 的重要手段。
8.及时反馈原则 考核结论向本人公开，反 馈给员工个人后，被考核者 如有不同意见，可以保留， 也可要求复议；考核组织则 应在一定期限内作出答复。 被考核者个人也可以向上级 主管机关申诉。
30%
20% 15% 15% 20% 30% 20% 15%
误区5：考评中缺乏沟通的环节
• 绩效考核是主管与下属成员之间进行相互沟通、协调的组织行 为，是建立员工之间合作伙伴关系的桥梁之一。全体成员在绩 效考核中都扮演着重要角色。 • 沟通主要是评估者与审核者直接沟通，分析被评估者的绩效， 由评估者向被评估者表达评估结果，与被评估者讨论绩效评估 的合理性及改进措施。
对策：加强对考评者的监督
• 由于在绩效评估中很容易出现道德风险，也就是评估者（委托 人）为了自身效用最大化，借助评估与员工（代理人）套感情 或拉关系，给予员工超过其成绩的评分，或者将本部门最突出 的绩效显示出来，而将经营失误或财务亏损隐瞒起来。 • 只有健全的监督机制才能真正做到绩效考核的公正公平。
误区3：考评主体单一
• 仅由H对下属进行评价，很容易造成主观性，比如C家庭比较困 难，H就提高了对他的评价，他想通过这种方式让C多拿绩效工 资；D的工作质量不好，但为了避免难堪，H把他的评价提到 了“一般”。 • 实行单一由直接领导人考评的前提是考评人对下属从事的工作 有全面的了解，而且能从下属的高绩效中获益，同时由于下属 的低劣绩效而受损，因此能对下属作出精确的评价。但如果不 满足这些条件，同时考评者又对某些下属有偏见，则很容易造 成评价不客观，并且感情用事，失去了评估的公平性。
绩效目标
绩效目标必须落实到人，每个人都有目标， 并且与组织目标相关联。 组织战略和发展方向
代表部门目标及其努力
代表个人目标及其努力
只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级目标进行明确。
目标管理
• 目标管理(MBO)改变了经理人过去监督部属工作的传统方式， 取而代之的是主管与下属共同协商确定具体的工作目标，事先 设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此 种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成 目标管理和自我控制。” ——彼得·德鲁克
对策：360°绩效评估
•工作能力 •工作态度
•行为结果
误区4：缺乏对评估结果进行适当的比例控制
• 如规定原则上评估结果为“优秀”的比例不超过15%，“不及 格”和“及格”的比例在10%以内，“良好”的比例为75%。 • 对评估结果进行适当的比例控制的最大好处就是尽量避免考评 者心理因素掺入所造成的偏差、因为许多考评者为了与员工搞 好关系，经常会对所有员工都评为“优秀”、“良好”、“一 般”，所以由于没有对评估结果进行适当的比例控制，造成了 H在评估中出现重大缺陷。
对策：不断总结持续改进
• 绩效考核最困难的是在公平与效率之间寻求最佳的平衡点。这 个平衡点可能有多个，不同的制度有不同的平衡点，当然，也 可能不存在平衡点。 • 绩效考核的结果是逐步出现的，不断改进就会出成效。所以组 织在启动完一次绩效考核后，一定要总结、收集各种反馈意见。 制定出符合组织现有资源和管理水平的绩效考核方案。
Case
• H是某医院某部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下 属人员的绩效考核，并准备把考评表格交给人力资源部。绩效 考评表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中 的每个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。 • 所有的职工都完成了本职工作。除了M和R，大部分还顺利完 成了H交给的额外工作。考虑到M和R是新员工，他们两人的额 外工作量又偏多，H给所有员工的工作都打了“优秀”。 • X曾经对H作出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一 栏，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问 题，所以H没有在表格的评价栏上记录。
四、绩效考核的原则
9.多样化原则 在条件许可的情况下， 应尽可能选用二至三种不 同的考核方法结合进行。 不同的考核方法各有优缺 点，各自的适用性和区分 性也有差异，将不同方法 结合应用有助于消除单一 方法可能导致的误差，提 高考核结果的准确性和敏 感性。 10.动态性原则 在绩效考核问题上，不 能只注重档案中的死材料 或只进行静态的考核，而 应当用发展的思路看待考 核指标、考核得分水平， 要注重现实表现，尤其是 注重动态的变化，要看被 考核者的态度行为、达到 的业绩和个人素质的变化 趋势。
绩效考核的原则
1.公平公正原则 “公平”是建立考核制 度和实施考核工作的前提。 考核公平合理，才能使考 核结果符合被考核人的真 实情况，从而给人事工作 的各项主要环节提供确切 的科学依据，得到公正的 结果。 2.客观准确原则 在绩效考核过程中，应 当把工作标准、组织目标 同考核内容联系起来。要 注意以下四个方面： （1）考核标准明确。 （2）考核制度严格。 （3）考核方法科学。
绩效考核的原则
防止步入考核的误区
• 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） • 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 • 过于迷信技术分析，而忽视其他非理性因素 • 传统的思维定势带来的误区 • 考核者本身不能以身作则
常见误区集图
断章取义
生搬硬套
管中窥豹
举轻若重
急功近利
避重就轻
南辕北辙
以偏概全
附庸风雅
海尔的OEC管理
• 日事日毕，日清日高。即每天的工作每天完成，每天的工作要 清理并每天有所提高。 • OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海尔以目标 管理为基础所独创的一种生产管理模式。 • O—Overall (全方位) • E—Every one (每人)、Every day (每天)、Every thing (每 件事) • C—Control (控制)、Clear (清理)
对策
定性与定量考评相结合
定性考评 S-特优级 A-优秀级 B-良好级 C-合格级 D-不合格级 定量考评 100+10分 100-85分 84-75分 74-60分 59-0分
设立不同的考核权重
职级层次 高级管理层 中级管理层 普通员工层 工作业绩 60% 70% 80% 工作态度 20% 15% 10% 工作能力 20% 15% 10%
考核结果为五级制
等级 分数
比例
60% 40%
S 90-100
A 80-89
B 70-79
C 60-69
D <60
20%
10%
≤10% ≤5%
≥10% ≥5%
5%
S
A
B
C
D
等级
考核结果强制分布
考核结果分配
• 要求考核者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频 率分布的有限数量的类型中去。
15%
加强双向沟通
考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其 潜能——加强双向沟通
考核前的面谈 确定绩效目标和标准 绩效沟通与辅导 就考核等次交换意见 反馈考核结果 达 成 交 流
目标实施中的面谈
考核中的面谈
考核后的面谈
制定绩效改进计划
在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系， 而是合作关系 。 警察与违规者的博弈
Case
• 另外，C家庭比较困难，H就有意识地提高了对他的评价，他想 通过这种方式让C多拿绩效工资，把帮助落到实处。 • 此外，D的工作质量不好，达不到及格状态，但为了避免难堪， H把他的评价提高到“一般”。这样，员工的评价均分布于 “优秀”、“良好”、“一般”，没有“及格”和“不及格”。 • H觉得这样做，可以使员工不至于因绩效考评而产生不满；同 时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评， 成绩也差不了。
• H在评估时没有与下属沟通，就决定把考核结果直接交给人力 资源部。而在绩效评估之前也没有与员工沟通，如果在评估之 前能发现D的工作质量不好，与D及时沟通，共同分析质量不 好的原因，就可能减少损失。
对策：建立双向沟通机制
• 自上而下的沟通，主要是管理者把组织决策传达给员工； • 自下而上的沟通，主要是通过问卷调查的方式下属人员把信息 传给管理者。 • 沟通不仅仅是信息传递，而是参与，培养使命，这就需要双向 沟通。下属不仅要了解那些对自己有影响的结果，还希望有发 表自己见解的机会。 • 如果绩效评估中没有对评估指标、具体内容和评估依据等向员 工作充分说明，而且不给员工参与的机会，很可能导致员工对 评估结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制， 主管和员工共同制定绩效指标，对完成情况进行评估，分析并 提出改进的方法。
对策：强制正态分配法
• 这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、 中间大”的正态分布。具体做法是，首先，确定各考核等级人 数在总数中所占比例。 • 若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30%，40%和30%； • 若分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占10%， 20%，40%，20%与10%。然后，在对被考核者进行相互比较 的基础上按比例强制将其分入一定的等级。
案例中是否存在绩效考核的误区？
• 指标设定过于简单 • 评估指标没有量化 • 考评主体单一 • 缺乏对评估结果进行适当的比例控制 • 考评中缺乏沟通的环节 • 对考评者缺乏监督机制
误区1：指标设定过于简单
• 只对工作质量、数量和合作态度进行考核，这样过于简单。因 为影响员工绩效的因素是多方面的，既包括员工个人的技能和 态度，也包括如工作场所的布局、设备与原料的供应以及任务 的性质等客观因素。 • 所以除了对工作质量和产量进行评估外，还应对原材料消耗率、 能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估，尽管各维 度的权重可能不同。
对策：指标设计必须科学
Specific
特定的
S—specific，具体、明确
Measurable 可衡量的 Agreed
M—measurable，可测量性
A—achievable，可实现性
R—relevant，相关性
T—time bound，时间限定性
双方同意的
Realistic
现实的
Time-bond 有时间限制的
误区6：对考评者缺乏监督机制
• 由于组织的管理者、经营者和所有者的利益可能存在不一致， 这便出现了信息经济学中的道德风险问题，即经济代理人（如 管理者）在追求自身效用最大化的同时，损害委托人（如组织 所有者）或其他代理人的行为。 • 绩效评估者与被评估者双方都拥有隐蔽行动和隐蔽信息。 • 对绩效评估者来说，一方面是下属职员的评估者，另一方面是 更高级别领导的被评估者。如果没有制度约束，其最佳策略是 对下属采取不应有特权。
（4）考核态度认真。
绩效考核的原则
3.敏感性原则 也称区分性原则， 是指考核的结果应当 能够有效地对员工的 工作效率高低予以区 分。
4.一致性原则 不同的考核主体按照同样的考 核标准和程序对同一员工进行考 核时，他们的考核结果应该相同 或相近，这反映了考核体系和考 核程序设计的客观统一性。另一 方面，同一个考核主体对相同（ 或相近）岗位上的不同员工考核 ，应当运用相同的评估标准。
绩效考核的原则
5.立体性原则
也叫多面考核。就是运 用多种方式，从多层次、多 角度、全方位进行考核。所 谓“360度”，是指考核中有 “上下左右”的考核主体。
实行立体考核的目的， 是为了使考核尽可能地客观 和全面，防止主观片面性。
6.可行性原则 “可行性” 有两方面含 义：其一是考核工作能够 组织和实施，考核成本控 制在可接受的范围内；二 是考核标准、考核程序以 及考核主体能得到被考核 者的认可。
简单排序法应用举例
顺序 1 2 员工 C E 等级 最好 较好
3
4 5
A
D B
一般
较差 最差
应用配对比较法考核举例
姓名
A
B
C
D
E
＋合计
A
B C D E ＋ ＋ － －
－
－
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＋
＋ ＋
＋
＋ ＋ ＋
2
3 4 1 0
＋ － － － －
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误区2：评估指标没有量化
• 评估指标主要分为优秀、良好、一般、及格和不及格。但“优 秀”的标准是什么，“良好”的标准是什么，“优秀”和“良 好”的差距应控制在怎样的范围百度文库，应该用什么样的百分比进 行表示，比如对超额完成10%～20%定为“优秀”。 • H对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和 公平性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击， 很可能会降低工作的努力程度。
绩效考核的原则
7.公开性原则 考核的内容、标准和考 核结果，都应当向本人公 开，特别是要进行考核面 谈，这是保证考核民主性 的重要手段。
8.及时反馈原则 考核结论向本人公开，反 馈给员工个人后，被考核者 如有不同意见，可以保留， 也可要求复议；考核组织则 应在一定期限内作出答复。 被考核者个人也可以向上级 主管机关申诉。