工程项目精细化管理应知应会知识汇编

工程项目精细化管理应知应会知识汇编

目录

第一部分基本概念 (3)

一、工程项目精细化管理的目的 (3)

二、工程项目精细化管理的原则 (3)

三、工程项目精细化管理的内涵 (3)

四、工程项目精细化管理的精髓 (3)

五、工程项目的分级管理 (3)

六、后台管理 (3)

（一）建立完善后台成本管控体系 (3)

（二）建立管理、技术、作业标准，明确管理流程 (4)

（三）实行“一定编两定额” (4)

（四）全面推行工程项目常用合同示范文本 (4)

（五）明确成本管控关键要素 (4)

（六）建立产品清单和责任矩阵 (4)

（七）构建工程项目管理绩效考核体系 (4)

（八）加快推进职业项目经理队伍建设 (4)

（九）组建作业层实体 (5)

（十）推广使用中国中铁项目成本管理信息系统 (5)

第二部分项目生命周期各阶段管控要点 (5)

一、投标管理阶段 (5)

二、前期策划管理阶段 (5)

（一）营销（合同）交底 (5)

（二）施工调查 (5)

（三）管理交底 (5)

（四）项目管理策划 (6)

三、组建项目部阶段 (6)

四、施工准备阶段 (6)

五、过程管理阶段 (6)

（一）成本管理 (6)

（二）技术管理 (7)

（三）物资管理 (7)

（四）机械管理 (7)

（五）进度管理 (7)

（六）安全质量管理 (7)

（七）财务管理 (8)

（八）审计与监察管理 (8)

（九）日常管理 (8)

六、收尾管理阶段 (8)

七、后评价阶段 (9)

第三部分知识问答 (9)

编制说明

2015年，是集团公司的“精细化管理年”，为了进一步提高集团公司全体员工的精细化管理意识，营造集团公司浓厚的精细化管理氛围，确保集团公司各项精细化管理工作安排的落地和生根，集团公司编制了工程项目精细化管理应知应会学习宣贯手册，供大家进一步学习精细化管理知识，了解精细化管理的目的和原则，掌握精细化管理的内涵和精髓。

本宣贯手册包括三部分内容，分别为基本概念、项目生命周期各阶段管控要点及知识问答。

第一部分基本内涵

一、工程项目精细化管理的目的

工程项目精细化管理旨在加强工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力；实现企业发展质量及经济效益不断提高。

二、工程项目精细化管理的原则

工程项目管理要遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则。

“集约化”管理是增强集团公司和子分公司对项目的管控能力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量的重要管理手段。主要体现物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行等“12集中管理”。

“标准化、精细化”是项目管理应坚持的基本原则，突出体现在“项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化”等“13化管理原则”。

三、工程项目精细化管理的内涵

一个目的：企业发展质量及经济效益不断提高。

两个转变：由粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变。

三支队伍：子分公司法人管项目团队、职业项目经理人团队、作业层队伍。

四个支撑：一定编两定额管理制度等组织支撑、施工作业指导书等标准支撑、成本管理信息系统等系统支撑、标准化管理流程支撑。

五个集中：劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理。

六个关口：投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。

四、工程项目精细化管理的精髓

一条主线：工程项目全过程管理，分为投标管理、前期策划、项目部组建、施工准备）、过程管理、收尾管理、后评价管理等七个阶段。

一种理念：法人管项目，突出子分公司项目管理的核心（管理主体）作用。

一个核心：以成本管理与控制为核心。

五、工程项目的分级管理

工程项目实行分级管理。

股份公司是工程项目管理的指导层；集团公司是工程项目管理的管控层；子分公司是工程项目管理的主责层；项目部是工程项目管理的执行层；作业层是工程项目管理的操作层。

六、后台管理

后台管理是精细化管理“两个转变”的核心，其根本是“法人管项目”，其别项目的管理模式。集团公司和子分公司（以下统称“公司”）为项目精细化管理后台，所有工程项目都要按照“法人管项目”的理念，规范组织体系、制度体系、标准体系、绩效考评体系及信息体系的建设，实现公司对项目的后台控制。

后台管理的主要内容包括：

（一）项目组织机构设置

公司根据“一定编两定额”规定，结合项目实际，确定项目部组织机构和定员定编。

（二）建立后台管控体系

1.后台成本管控体系

公司通过构建责任成本管理体系、成本要素价格体系、临时工程建设标准、搭建大型机械设备和周转料管理信息平台、组织劳务分包竞标和主要物资和大型设备的集中招标采购、审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购及租赁合同，审核劳务结算、物资量价控制、周转材料和机械租赁结算，实行集中结算、集中审批、集中支付等方式。

公司把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料消耗数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实，实现关键要素后台集中管控。

2.推行“一定编两定额”管理

“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员；“两定额”是指不同地区项目部的人年均管理费用定额和不同地区、不同工程类别项目的劳务分包指导价（限价）。

股份公司、集团公司按指导价管理，子分公司、项目部实行限价管理。集团公司制定的指导价、项目经理部定员、定编及管理费用标准高出股份公司10%以上，须报股份公司审批，10%以内报股份公司备案；子分公司高出集团公司5%以上，须报集团公司审批。

3.建立产品清单和责任矩阵

项目产品是项目构成和项目预算的基本单元。

项目产品清单利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。

子分公司应指导项目部建立管理工作责任矩阵，运用WBS技术，全面梳理项目部职责管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助、参与、检查等）（三）建立管理标准，制定管理流程

通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等标准文件，制定标准管理流程，明确各项业务工作标准、明晰各项管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。

股份公司发布了工程项目精细化管理业务流程88个，其中固化了34个。集团公司结合公司实际情况，在此基础上补充编制了166个。

（四）全面推行工程项目合同示范文本

为防范合同起草的法律风险，减少项目管理合同审查的重复工作，增强操作执行能力。股份公司和集团公司统一印发《工程项目常用合同示范文本》，并全面推行。

常用合同示范文本主要包括工程施工专业分包合同、工程劳务分包合同、劳务派遣协议、承揽合同、买卖合同、机械设备租赁合同等18个常用合同版本。

（五）构建工程项目管理绩效考核体系

股份公司印发《工程项目管理绩效考核指导意见（试行》，进一步完善了股份公司绩效考核体系，规范了法人管项目以及工程施工项目部的经营管理行为。