基于能力的薪酬体系设计步骤(精)
技能薪酬体系的设计流程和步骤
技能薪酬体系的设计流程和步骤一、明确技能的种类。
咱得先搞清楚都有啥技能是咱这个薪酬体系要考虑的呢。
就像厨师这个职业，有切菜技能、炒菜技能、调味技能等等。
这一步就像是在寻宝，把那些对工作有用的技能都找出来，可不能落下啥重要的哦。
这是构建技能薪酬体系的基础呢。
二、技能的分级。
找出来技能了，那就要给它们分个级啦。
比如说初级的切菜技能，可能就是切得比较慢，形状也不是很完美；中级的切菜技能呢，切得又快又好，形状均匀。
这就像是游戏里的等级一样，不同等级有不同的表现。
分级的时候呀，要考虑实际工作中的要求，可不能乱分哦。
三、确定技能的市场价值。
这一步可重要啦。
咱得看看市场上这些技能都值多少钱呢。
要是咱给的薪酬比市场低太多，那员工可就不乐意啦，都跑光光啦。
就像现在很火的编程技能，市场上高级程序员的薪酬可高啦。
所以要去调查、去比较，这样才能让咱的薪酬体系有竞争力。
四、制定技能薪酬结构。
这个结构就像是一个框架。
比如说每个技能等级对应一个薪酬范围。
初级技能对应的薪酬低一些，随着技能等级升高，薪酬也跟着涨上去。
这个结构要清晰明了，让员工一看就知道自己努力提升技能后能多拿多少钱。
五、员工技能评估。
要看看员工现在都有啥技能，处于哪个等级。
这就像给学生考试一样，不过这个考试是为了确定员工的技能水平。
可以通过实际操作、理论考试等多种方式来评估。
而且评估的时候要公平公正，可不能偏袒谁哦。
六、沟通与反馈。
薪酬体系设计好了，得跟员工好好沟通。
告诉他们为啥这么设计，对他们有啥好处。
而且要听听员工的反馈，要是他们有啥好的建议，也可以适当调整。
毕竟这个薪酬体系是和员工息息相关的，大家都满意才好嘛。
总之呢，设计技能薪酬体系是个挺细致的活儿，每个步骤都要用心去做，这样才能让员工满意，让企业发展得更好。
(完整版)薪酬体系设计的步骤(精)
薪酬体系设计的步骤薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性,对外具有竞争力",［6]而建立一套这样的薪酬体系,是目前我国很多公司人力资源治理方面的当务之急。
设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:1、职位分析。
职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标,公司治理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
2、职位评价.职位评价(或称职位评估重在解决薪酬的对内公平性问题,即达到企业内部均衡.企业内部均衡失调有两种情况：①差距过大。
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。
前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。
②差距过小。
差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。
它会引起优秀员工的不满,当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时,则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。
职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性,为工资的公平性奠定基础。
职位评价是职位分析的自然结果, 同时又以职位说明书为依据。
职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较.另外,笔者认为需要指出的是，科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩。
比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低.前者注重于技术难度和创新能力，后者注重于治理难度与综合能力,二者各有所长。
另外,现在国际上有一种趋势，即企业内的职位等级逐渐减少，而工资级差变得更大。
3、薪酬调查.薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题,企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。
企业薪酬体系设计的12个步骤(精)1.doc
企业薪酬体系设计的12个步骤(精)1
优秀的薪酬体系是留住员工的法宝。
不少企业因为薪酬制度的不合理, 导致了人才的大量流失。
合理的薪酬体系应该怎样设计? 什么样的薪酬方案才能称之为好的薪酬方案呢?
企业的薪酬体系设计包括以下步骤:
第一步:工作分析
第二步:岗位价值评估
第三步:岗位分层级
第四步:岗位标杆设置
第五步:计算层级薪酬总和
第六步:计算年薪和月薪
第七步:月薪五级工资制
第八步:固定工资、绩效工资设定
第九步:营销组织薪酬设计
第十步:财务人员薪酬方案
第十一步:高管人员薪酬方案
第十二步:建立薪酬管理制度。
薪酬体系设计的基本流程及方法
薪酬体系设计的基本流程及方法薪酬体系设计的基本流程及方法在当今竞争激烈的社会中，吸引、留住和激励优秀的员工对于企业来说至关重要。
而一个恰当的薪酬体系可以在很大程度上实现这些目标。
薪酬体系设计是一个复杂而又关键的任务，需要考虑到多个因素以及企业的战略需求。
本文将介绍薪酬体系设计的基本流程和方法，并提供一些个人观点和建议。
一、明确目标和战略需求在设计薪酬体系之前，企业首先需要明确自身的目标和战略需求。
这包括确定企业的人力资源策略和价值观，以及明确薪酬体系的目标，例如吸引高级专业人员、激励绩效卓越的员工或提高员工满意度等。
二、进行市场分析和调研企业需要了解市场上同行业或同类型企业的薪酬水平和激励方式，以便于与竞争对手保持竞争力。
这可以通过调研薪酬报告、参考薪酬调查或借助专业咨询机构等方法来实现。
在市场分析和调研的过程中，企业还需考虑到员工的地域、行业经验和技能水平等因素。
三、制定薪酬策略基于目标和市场调研的结果，企业可以制定适合自己的薪酬策略。
薪酬策略应该与企业的战略目标一致，并根据不同级别、不同岗位制定相应的激励和奖励机制。
还应考虑到员工的潜力、绩效和个人技能等因素，以便于实现差异化激励和个性化发展。
四、设计薪酬结构薪酬结构是薪酬体系的核心部分，它包括基本工资、绩效奖金、福利待遇和个人发展机会等多个方面。
在设计薪酬结构时，企业需要考虑到内部公平、外部竞争力和可持续发展等因素。
合理的薪酬结构应该反映不同岗位的价值和贡献，并提供适当的发展机会和奖励措施。
五、实施和监测一旦薪酬体系设计完毕，企业就需要将其付诸实施，并进行有效的监测和评估。
在实施和监测的过程中，企业可以借助绩效管理系统、员工满意度调查和薪酬回顾等工具进行有效的控制和调整。
定期的薪酬评估和调整也是确保薪酬体系与企业战略保持一致的关键。
个人观点和建议：薪酬体系设计是一项复杂的任务，但在设计过程中，我认为需要注重以下几点：薪酬体系应该与企业战略和价值观相一致。
基于能力的薪酬体系设计步骤(精)
基于能力的薪酬体系设计能力的概念能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合. (如图 -9 。
实践中，我们可以从组织的层次上来划分能力：高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力；这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期, 战略对组织能力的要求。
同时, 我们还可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等, 各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同要素的要求.因此, 能力薪酬也有着不同的表现形式，主要表现为:知识能力工资、作业技能工资、基于素质能力的工资和基于任职资格的工资。
四种能力工资的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如表 -1所示.能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表—1知识能力工资和作业技能工资知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案，而作业技能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。
知识能力工资和作业技能工资在操作方法上是大致一样的。
两者的差别在于, 前者针对的对象是白领的专业人员，后者针对的主要对象是操作性的技术工人。
知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计. 技能宽度, 是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能；技能深度, 是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度，这种深度是员工技能的高或者低的等级, 等级越高的技能难度越大，也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。
通常设计知识能力工资和作业技能工资，首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划分为几个等级（如新加盟公司的初学者、 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员。
员工每上升一级（比如员工由 1级职员晋升到 2级职员，就要求增加几项技能，由于每一项技能都对应一定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资.其次，根据工作需要将每一等级(如 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员的技能模块分为核心必备技能和核心自选技能. 核心必备技能是员工必须掌握的最基本、最重要的技能,也是划分技能等级的依据。
能力薪酬体系
什么是能力薪酬体系能力薪酬体系是指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的人格特征为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。
能力薪酬体系的实施前提1.是否有必要实行能力薪资(1)效果没有定论(2)需要进行多项重大变革，需要付出代价2.必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。
能力薪酬体系建立的步骤(一)确定企业支付薪酬的核心能力(二)确定评价核心能力的指标(三)对确定的核心能力指标进行验证和修正(四)实施基于能力的薪酬体系能力薪酬体系的优势1. 有效地支持扁平化的组织结构2. 促使员工主动学习，从而有助于构建学习型组织，增强企业竞争力3. 通过为员工提供多种职业发展通道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”，便于员工进行水平流动但是，能力薪资体系也存在着诸多现实的问题，其中最主要的就是能力的评价标准难以把握，能力的量化难以实施。
能力薪酬体系挂钩的几种不同方案1.职位评价法在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。
2.直接能力分类法分类者根据员工所扮演的角色，把他们放进某一个单一的薪资宽带中。
在每个薪资宽带中都划分出三四个高低不同的区域，每个区域代表着一种不同的能力水平并且对应着一个特定的薪资浮动上限和下限。
3.传统职位能力定薪法某一职位仍然会被确定在某一薪资等级之中，这个薪资等级的薪资浮动范围不会超过50-60%。
4.行为目标达成加薪法根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。
组织通过运用实现拟定的行为目标(而不是整体能力评价结果)来对能力进行评价，然后根据评价结果确定加薪幅度。
5.能力水平变化加薪法这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
能力薪酬体系设计的一般流程能力薪酬体系设计的一般流程图：(一)如何做好能力薪酬设计的准备工作1.转变经营管理思想2.变革企业文化(二)打造能力薪酬体系1.提炼企业核心能力2.能力分析3.能力分级4.能力评价5.能力薪酬体系的确立。
如何构建基于能力的企业薪酬体系
、
何谓基于能力的薪酬体系
５％以上的公司至少对一部分员工采用了能 术的人员。 ０ 他们一方面能充分利用现代科技技
所谓基于能力的薪酬体系， 指组织根据一 力薪酬。 在中国， 随着企业管理的革新， 很多企 术知识提高工作的效率： 另一方面本身具有较
个人所掌握的和工作有关的能力以及知识的 业也正在尝试使用能力薪酬。 强 的学习知识和创 新知识的能力， 以从事 的 所 广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。 基 二、 企业为什么需要构建基于能力的薪酬 是以知识和技术的应用与创新为主要特色的
关键词： 职位薪酬： 扁平型组织： 绩效行为能力 中图分类号：２ 文献标识码： Ｆ７ Ａ
力的界定在实际操作过程中却不容易明确界 策和管理中来。 以职位为基础的薪酬体系则与
定， 很容易“ 眉毛胡子一把抓” 。这里所谓的能 此不相适应， 其激励导向是鼓励员工做好分内 传统意义上， 普遍流行的是以职位或工作 力可理解为胜任能力、 才干或素质， 人力资源 的事， 通过严密的统一管理和层层分解的组织 为基础的薪酬体系， 即根据职位或工作的性质 管理学科中将性格、 动机、 态度等个性特征都 目标来实现职位或某种工 作为胜任能力的一部分。 这里所谓的能力严格 的权力逐渐下放， 员工有了更多的参与权和决
作的薪酬水平。而当今社会， 能力的重要性使 来说实际上是一种绩效行为能力， 也就是达成 策权 。当然 ． 是需 要以员工较强的综合能 力 这 得企业对能力薪酬表现出越来越多的好感。 在 某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效 为前提的， 这时采取基于能力的薪酬体系无疑
以人为基础的薪酬体系中， 个人为组织做出贡 达成 的行 为的能力 ，而不 是一 般意义 上的能 为鼓励员工自身的学习和成长提供了动力。 献的能力在薪酬决策中起主导作用。 从企业战 力。绩效行为能力又被称为素质、 胜任能力等 以能力为基 准的薪酬 模式 实际突破 了职 略层面来看， 企业越来越强调核心能力的构建 等， 是一系列的技能、 知识、 能力行为特征以及 位薪酬模式的局限性， 它强调依据员工具有的 与强化 ，人 的能力成为 企业能力最 重要 的载 其他个人特性的总称， 是那些能够增加价值以 工作能力来确定员工的报酬。 由于能力薪酬抛 体； 从工作层面看， 人的技能和智能在工作中 及预测未来成功的要素。 弃了职位晋升与薪酬高低的关系， 在价值取向 扮演着更重要的角色； 从技术层面看， 工作 内 目前， 一些欧美企业正在大力发展能力薪 上主要倡导提升个人能力， 即无论你在哪个职
设计薪酬体系的步骤
设计薪酬体系的步骤导读：设计薪酬体系的步骤是什么？系统合理的薪酬管理对企业中的重要性在于三个方面：一是保持内部岗位之间一定程度的公平;其次，可以在企业周边或同行之间具有一定的人才竞争力。
第三，对人员的未来发展有很强的激励作用。
设计薪酬体系的步骤系统合理的薪酬管理对企业中的重要性在于三个方面：一是保持内部岗位之间一定程度的公平;其次，可以在企业周边或同行之间具有一定的人才竞争力。
第三，对人员的未来发展有很强的激励作用。
通常，具体设计薪酬体系的步骤如下：一、调查当前企业薪酬管理存在的问题企业咨询就像看医生，寻求帮助之前总会有问题或需求。
现状调查/问题诊断的目的是找出企业真正想要/需要做什么。
问题的结构化调查和系统诊断可以为后续的方案设计铺平道路。
总的来说，应注意以下问题:薪酬策略与战略方向匹配吗?市场领先、跟随还是落后?什么是薪酬模式?岗位工资制、佣金制还是其他与绩效相关的工资模式?关键激励目标和激励效果是什么?工资水平是否符合市场定位和市场规则?(注意市场竞争领域、薪酬曲线定位和数据的及时性)薪酬原则是否符合外部市场环境的“三公平”、企业内部的同等水平/职位/资格和自我能力/努力?薪级薪档设计合适吗?(包括薪等、薪等、级差、带宽等。
)薪资结构中的项目是否满足实际需求?固浮比合适吗?定薪依据清楚吗?薪酬总额管控方式是怎样的?管控效果如何?薪酬有制度化调整吗?是否是动态地有进有出、有升有降?根据调查，决定是应该完全推翻还是部分保留原来的薪酬体系，根据解决问题的思路进行设计，优化的重点应明确。
二、确定企业需要采取的薪酬策略在制定薪酬战略时，应根据企业的发展战略、发展阶段和支付人力成本的能力等因素来确定薪酬战略。
激励目标:根据战略要求，关键的激励目标是什么?主要是内部公平还是外部竞争?薪酬水平:领先、跟随、落后还是混合战略?薪资模式:岗位工资、绩效工资、能力工资、混合工资?薪资等级:如何整体设计薪资等级薪资等级?薪金表将以什么形式显示?三、根据岗位评价结果完成岗位排序岗位价值评估是为了保证内部公平，但不是必须的:一般来说，只有当组织结构和岗位设置相对清晰，分工相对明确，并有一定的稳定性时才适用。
薪酬体系设计实操案例分享？带你了解薪酬设计的8大步骤和17个要点
薪酬体系设计实操案例分享？带你了解薪酬设计的8大步骤和17个要点合理的薪酬体系不仅可以吸引、保留、激励人才，也同时淘汰不合格的、绩效表现不佳的员工。
因此薪酬设计的原则是“对内具有公平性，对外具有竞争力”。
企业要进行薪酬体系的设计与调整，主要原因是企业在不同的发展时期战略对薪酬管理体系的要求不一样。
企业薪酬体系的设计主要是基于职位价值和业绩导向的薪酬结构即职位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。
通过下面八个步骤进行职位薪酬的设计。
01第一步：战略理解薪酬体系是组织与人力资源管理整个系统的一个子系统。
一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。
一个公司薪酬体系设计工作的正式启动，标志着公司的人力资源管理建设迈出了重要一步。
企业战略是企业经营方向与目标决策过程与活动。
它是决定着企业将向何处去，要做什么，在什么市场做什么产品/服务，最终要做到多大的规模?它是企业总的指导方针，企业的人力资源制度和薪酬管理体系设计都是为实现企业战略而服务的，企业战略决定了企业人力资源制度的结构与规模，从而决定了企业薪酬支付的结构与规模。
02第二步：职位体系梳理职位体系梳理工作通过对部门/职位的分析与梳理，优化职位设置，建立统一、规范的职责描述体系，使工作标准化、程序化、职责化，为薪酬体系的设计奠定基础。
员工获得薪酬的理由不外乎两点：1、达到职位任职要求;2、按照职位要求完成了各项工作的具体表现。
但什么是职位任职要求，怎样评价完成工作的业绩，需要做好职位说明书(含任职说明)及绩效考核指标等一系列基础性工作。
因此，本阶段的核心工作是工作分析，工作分析是职位优化、薪酬优化、绩效优化和任职资格体系构建的基础工作，需要通过详尽的工作分析收集丰富的信息和资料，工作分析的结果是形成职位清单和各个职位的工作说明书。
企业的部门设计与职位设计一定是围绕业务展开的，组织是业务运作模式的外在形式，是服务于业务运作流程的。
薪酬体系设计步骤
薪酬体系设计步骤薪酬体系设计步骤薪酬体系是企业管理中非常重要的一部分，它不仅关系到员工的薪资待遇，还涉及到企业的整体经济效益。
因此，设计一个合理的薪酬体系对于企业来说至关重要。
下面将从以下几个方面介绍薪酬体系设计的步骤。
一、明确目标和原则在设计薪酬体系之前，首先需要明确目标和原则。
目标是指企业希望通过这个薪酬体系达到什么样的效果，比如提高员工满意度、激励员工积极性等等。
原则是指在设计过程中需要遵循的基本原则，比如公平、合理、透明等等。
二、确定职位分类和级别职位分类和级别是制定薪酬体系的基础。
首先需要对企业内部各个职位进行分类，然后再根据职位分类确定相应的级别。
这样可以为后续制定具体薪资水平提供依据。
三、制定薪资结构在确定了职位分类和级别之后，就可以制定相应的薪资结构了。
一般来说，薪资结构包括基本工资、绩效奖金、津贴和福利等方面。
需要根据不同职位的不同级别制定相应的薪资结构，以保证公平合理。
四、制定薪酬政策薪酬政策是指企业在制定薪酬体系时需要考虑到的一些具体问题，比如加班费、年终奖等。
需要根据企业实际情况进行制定，以保证符合员工和企业双方的利益。
五、实施和监督设计好了薪酬体系之后，还需要进行实施和监督。
实施过程中需要注意员工对于新薪酬体系的接受情况，并及时进行调整。
同时还需要对于薪酬体系进行监督，确保其合理性和公平性。
六、总结评估设计完一个新的薪酬体系之后，还需要进行总结评估。
这样可以了解新的薪酬体系是否达到了预期目标，并及时调整不足之处。
同时也可以为今后设计更加优秀的薪酬体系提供参考。
总结：以上就是设计一个合理的薪酬体系所需遵循的步骤。
在实际操作中，还需要根据企业的实际情况进行具体调整和制定。
设计一个合理的薪酬体系不仅可以提高员工满意度和积极性，还可以提高企业效益和竞争力。
薪酬体系设计流程主要有4个步骤
薪酬体系设计流程主要有4个步骤下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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薪酬体系设计流程
薪酬体系设计流程薪酬体系设计是企业管理中的重要环节，它直接关系到员工的薪酬福利和激励机制，对于企业的发展和员工的稳定非常重要。
一个科学合理的薪酬体系设计可以帮助企业吸引和留住人才，提高员工的积极性和工作效率。
下面将介绍薪酬体系设计的流程和步骤。
第一步，确定设计目标。
薪酬体系设计的首要任务是确定设计的目标。
企业可以根据自身的发展阶段、行业特点和员工需求，确定薪酬体系设计的目标。
目标的设定需要考虑到员工的薪酬福利、激励机制以及企业的长远发展规划。
第二步，调研分析。
在确定设计目标之后，企业需要进行薪酬调研和分析。
通过对内外部薪酬水平的调研，了解行业的薪酬水平和趋势，分析员工的薪酬需求和期望。
同时，还需要对企业内部的薪酬体系进行分析，了解现有薪酬体系存在的问题和不足，为后续的设计提供参考依据。
第三步，制定设计方案。
在调研分析的基础上，企业可以制定薪酬体系设计的方案。
设计方案需要综合考虑企业的实际情况、员工的需求和行业的发展趋势，确保设计方案科学合理、符合企业的长远发展规划。
设计方案的制定需要充分的沟通和协商，确保各方的利益得到充分的保障。
第四步，实施和监督。
设计方案确定之后，企业需要进行薪酬体系的实施和监督。
实施阶段需要对薪酬体系进行全面的推广和宣传，确保员工对新的薪酬体系有充分的了解和认同。
同时，企业还需要建立薪酬体系的监督和评估机制，及时发现和解决问题，确保薪酬体系的有效实施。
第五步，持续优化。
薪酬体系设计并不是一成不变的，随着企业的发展和员工的需求，薪酬体系也需要不断的优化和调整。
企业需要建立起持续优化的机制，定期对薪酬体系进行评估和调整，确保薪酬体系与企业的发展保持一致，能够有效地激励员工，提高企业的竞争力。
总结。
薪酬体系设计是企业管理中的重要环节，它需要企业充分考虑员工的需求和企业的长远发展规划，科学合理地设计薪酬体系。
通过以上的设计流程和步骤，可以帮助企业更好地进行薪酬体系设计，提高员工的满意度和工作效率，为企业的发展奠定良好的基础。
薪酬体系设计的步骤方法
薪酬体系设计的步骤方法薪酬体系的设计是一项复杂的工程，需要通过组织的全体共同参与，是与其他人力资源管理部分互相紧密结合的过程。
薪酬体系设计需要遵循一定的原则，要有科学的步骤进行一系列具体的工作，使方案具有实用性，能得到广泛的认同以及能够良好的实施下去。
薪酬体系的设计是一项复杂的工程，需要通过组织的全体共同参与，是与其他人力资源管理部分互相紧密结合的过程。
薪酬体系设计需要遵循一定的原则，要有科学的步骤进行一系列具体的工作，使方案具有实用性，能得到广泛的认同以及能够良好的实施下去。
一、薪酬调查薪酬调查是通过一系列规范标准和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总与统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，并为组织薪酬设计的决策提供依据和参考。
薪酬调查是薪酬设计的重要组成部分。
它解决了薪酬的外部竞争力和内部公平性问题，是整个薪酬设计过程的基础。
只有通过客观的薪酬调查，才能使薪酬设计有针对性，解决组织薪酬激励的根本问题，实现薪酬的个性化、针对性设计。
薪酬调查的主要内容:(1)组织薪酬现状调查。
通过科学的问卷设计调查，从薪酬水平的内部公平性、外部公平性、自我公平性，来理解当前薪酬体系存在的主要问题和问题产生的原因。
(2)进行薪酬水平调查。
主要收集薪酬增长、不同薪酬结构比较、不同岗位和级别的薪酬数据、奖金福利状况、长期激励措施、未来薪酬趋势和发展趋势等信息。
(3)薪酬影响因素调查。
考虑国家宏观经济、通货膨胀、行业特点、行业竞争、劳动力市场等外部因素，以及考虑盈利能力、支付能力、人员素质要求、组织发展阶段、人才稀缺程度、招聘难度等内部因素。
二、确定薪酬原则和策略薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。
在充分了解组织目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定组织的有关分配政策与策略。
薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型;另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式;第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例;薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。
基于能力的薪酬体系设计
基于能力的薪酬体系设计
一、能力与薪酬
二、基于能力的薪酬体系概念
（二）基于能力的薪酬
基于能力的薪酬可定义为“依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付报酬的制度，这里所说的能力是指个体要有履行职务所必须的技巧、知识、经验、特性和行为。
”在基于能力的薪酬方案中，支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力，薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。
与已经用的较为成熟的技能薪酬相比，能力薪酬方案的关键是能力是什么、如何界定、如何评价以及如何将能力与薪酬联系起来等等。
其中，技能薪酬体系是一种长期以来一直存在的基本薪酬决定体系，它几乎有与职位薪酬体系同样长的历史，而能力薪酬体系则是近些年来才开始流行的一种基本薪酬决定方式，它实际上是在技能薪酬体系基础上的一种扩展，在很多时候，广义的技能薪酬体系也包括能力薪酬体系。
但是基于能力的薪酬与基于技能的薪酬又是有区别的，能力不等于技能。
三、基于能力的薪酬体系的主要内容：
“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同的能力层次，能力薪酬也就有着不同的体现形式，主要包括技能工资（Skill-based Pay）、知识工资（Knowledge-based Pay）、胜任力工资（Competency-based Pay）和基于任职资格的工资（Qualitication-based Pay）等。
这四种能力的薪酬的特征和适用人群如下表1所示：
四、能力薪酬体系的设计流程与思路
能力薪酬方案的设计流程如图2所示，即从企业使命和价值观中提炼核心能
力，通过对核心能力进行分析、分级和评价，以形成基于能力的薪酬方案。
图2：能力薪酬方案设计流程。
正确的薪酬制度设计步骤
名词解释：薪酬制度
薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系之重要组成部分。科学有效的激励机制能够让员工 发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。
内容介绍
想要做好薪酬管理、克服上述场景的困难，必须要有出色的薪酬制度，这样才能充分贯彻薪酬战 略、实现薪酬目标，打造出优秀的组织制度框架。
方法/步骤
2、员工基本生活费用 在确定这方面薪酬比重时，需要考虑政府发布的物价指数、当地最低生活标准、当地平均生活水 平、同行业其他企业员工基本生活水平等。 3、人力资源市场行情 需要通过对同行业其他企业薪酬水平进行分析，根据人力资源市场行情和供需关系进行测算。
方法/步骤
第二，制定薪酬结构 为了让薪酬制度更加科学系统，在确定薪酬水平时，HR应该先确定不同职务职级的薪酬水平、薪 酬幅度和薪酬差距，然后形成薪酬的总体结构，并确定每个职位具体的薪酬水平。 在形成薪酬结构时，HR应该把握尽量简单的原则，一般的企业除了低薪之外，大都会有职务津贴、 奖金以及特殊职务津贴等等，因此，在进行薪资结构设计的时候，就要分析清楚不同项目在薪酬 结构中得以用途和比例。 薪酬结构基本构成如下：薪酬=底薪+职称津贴+职务津贴+奖金。薪酬结构能够用“结构线”来加 以表示，将不同职位上的工作相对价值列为分数，以此为横坐标，再以其获得的不同薪酬，作为 纵坐标，绘制为曲线，就是薪酬结构线。
参考资料：资深HR手把手教你做薪酬管理
上市公司HR从业十年首次奉出科学、实用、全面的解决方案，教你快速练好薪酬管理基本功，恰 当设计薪酬，及时防范法律风险，掌握薪酬调整技巧，帮你开启职场超车新模式。
参考资料：职位薪资体系设计流程
薪酬体系的设计思路有很多种，由于薪酬设计目的和点不同，薪酬设计的呈现方式有很大差异。 传统的固定薪资与同岗同酬因激励效果不明显，已经不能满足现代管理的需要。 职位薪酬体系设计，顾名思义是基于职位而去考虑薪酬构成。最初的设计逻辑是基于：“同岗同 酬”的朴素理念。但是同岗同酬，不利于区分员工的贡献大小，所以就有了基于职位基本工资的 “同”，与职位不同贡献大小的“不同”。这样才符合现代企业的用人理念，符合“多劳多得” 的市场经济。这是职位薪酬体系设计的最基本的底层逻辑。 在基础上薪酬体系设计可分为以下五个流程步骤： 1、全面梳理企业各部门职责及员工各岗位职责。 2、将岗位职责相近的人员归为一个职类，在同部门中做纵向对比，在不同部门中做横向对比。
基于能力的薪酬体系设计步骤(精)1.doc
基于能力的薪酬体系设计步骤(精)1基于能力的薪酬体系设计能力的概念能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。
(如图-9 。
实践中,我们可以从组织的层次上来划分能力:高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力; 这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期, 战略对组织能力的要求。
同时, 我们还可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等, 各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同要素的要求。
因此, 能力薪酬也有着不同的表现形式,主要表现为:知识能力工资、作业技能工资、基于素质能力的工资和基于任职资格的工资。
四种能力工资的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如表-1所示。
能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表-1知识能力工资和作业技能工资知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案, 而作业技能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。
知识能力工资和作业技能工资在操作方法上是大致一样的。
两者的差别在于, 前者针对的对象是白领的专业人员,后者针对的主要对象是操作性的技术工人。
知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计。
技能宽度, 是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能; 技能深度, 是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度, 这种深度是员工技能的高或者低的等级, 等级越高的技能难度越大,也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。
通常设计知识能力工资和作业技能工资, 首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划分为几个等级(如新加盟公司的初学者、1级职员、2级职员、3级职员、4级职员。
员工每上升一级(比如员工由1级职员晋升到2级职员,就要求增加几项技能,由于每一项技能都对应一定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资。
基于能力的薪酬体系设计
基于能力的薪酬体系设计一、引言在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。
但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说却恰恰相反：替补队员的周薪竟然相当于正是演员的1.25倍。
正式演员每周大约要出演20场，从而获得2000美元的周薪；但替补队员们知识在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪，原因何在？原来，替补队员们虽然不一定上台演出，但是他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。
一旦正式演员们身体不适或者是其他原因无法上场，替补队员就要随时救场。
因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。
在现代企业的人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决与员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用下图1的投入产出模型来描述：图1：投入—产出模型从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付方式:职位薪酬、技能薪酬、能力薪酬。
在传统的职位薪酬方案中，员工的薪酬完全取决于他们所在的职位，不同职位要求不同的基本能力，职位的价值决定员工的价值。
薪酬不能体现出员工的真正素质和价值，只侧重于对传统价值进行奖励，如以工作职责范围所规定的目标完成情况作为一种衡量标准，而不重视员工当前和未来的发展要求，并可能与强调学习的组织文化相抵触。
技能薪酬是基于基础技能知识的薪酬，指为员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资而支付的报酬，是确定员工基本工资的一种薪酬方法，需要对组织所需的全部技能进行系统的分析和归类。
其假设条件是：具有较多知识和技能的员工工作效率更高而且更灵活，更容易使工作流程与人员配备水平相匹配。
这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。
但对于白领员工，特别是知识工作者，技能薪酬方案就明显不适用了，因为他们的工作很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的东西不是知识与技术，而是某些品质与特征。
能力薪酬体系构建实施方案
能力薪酬体系构建实施方案一、引言。
在当今竞争激烈的人才市场中，企业需要建立一个合理的能力薪酬体系，以吸引、激励和留住优秀的人才。
本文将提出一个能力薪酬体系的构建实施方案，以帮助企业更好地管理和激励员工。
二、目标和原则。
1. 目标，构建能够激励员工发挥其能力的薪酬体系，提高员工的工作积极性和创造力，从而提升企业的绩效和竞争力。
2. 原则，公平、公正、透明、激励。
薪酬应该与员工的能力、贡献和市场价值相匹配，避免出现薪酬不公平的情况，同时要保持透明度，让员工清楚地了解薪酬构成和评定标准。
三、构建步骤。
1. 能力评估，首先，企业需要对员工的能力进行评估，包括技能、知识、经验和潜力等方面。
评估可以通过考核、测试、绩效评估等方式进行，以确保能力评估的客观性和准确性。
2. 薪酬结构设计，根据员工的能力评估结果，设计合理的薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金、股权激励等。
薪酬结构应该能够激励员工不断提升自己的能力，同时要考虑到员工的个人需求和企业的经济承受能力。
3. 绩效考核和薪酬调整，建立科学的绩效考核体系，将员工的绩效与薪酬挂钩。
定期对员工的绩效进行评估，根据评估结果进行薪酬调整，激励优秀员工，同时对表现不佳的员工进行相应的奖惩。
4. 信息披露和沟通，建立透明的信息披露机制，让员工了解薪酬构成和评定标准，同时要加强与员工的沟通，及时回应员工的疑问和建议，确保员工对薪酬体系的认可和理解。
四、实施策略。
1. 领导重视，企业高层领导要高度重视能力薪酬体系的构建和实施，将其纳入企业战略规划和人力资源管理体系中，给予足够的资源和支持。
2. 员工参与，在构建能力薪酬体系的过程中，应该充分考虑员工的意见和建议，让员工参与其中，增强员工对薪酬体系的认同感和归属感。
3. 培训和沟通，对领导和员工进行相关的薪酬管理培训，提高他们对能力薪酬体系的理解和运用能力。
同时加强与员工的沟通，及时传达薪酬政策和调整信息，消除员工的疑虑和不满。
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基于能力的薪酬体系设计能力的概念能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。
(如图 -9 。
实践中,我们可以从组织的层次上来划分能力:高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力; 这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期, 战略对组织能力的要求。
同时, 我们还可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等, 各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同要素的要求。
因此, 能力薪酬也有着不同的表现形式,主要表现为:知识能力工资、作业技能工资、基于素质能力的工资和基于任职资格的工资。
四种能力工资的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如表 -1所示。
能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表-1知识能力工资和作业技能工资知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案, 而作业技能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。
知识能力工资和作业技能工资在操作方法上是大致一样的。
两者的差别在于, 前者针对的对象是白领的专业人员,后者针对的主要对象是操作性的技术工人。
知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计。
技能宽度, 是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能; 技能深度, 是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度, 这种深度是员工技能的高或者低的等级, 等级越高的技能难度越大,也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。
通常设计知识能力工资和作业技能工资, 首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划分为几个等级(如新加盟公司的初学者、 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员。
员工每上升一级(比如员工由 1级职员晋升到 2级职员 ,就要求增加几项技能,由于每一项技能都对应一定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资。
其次,根据工作需要将每一等级(如 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员的技能模块分为核心必备技能和核心自选技能。
核心必备技能是员工必须掌握的最基本、最重要的技能,也是划分技能等级的依据。
最后, 需要对员工的技能进行定期的评估。
举例:假如某位员工由 2级职员到 3级职员的能力培养需要 12个月, 可以针对他们每间隔 12个月作一次能力评估。
员工在晋升前就必须掌握好 3级职员所对应的核心必备技能与核心自选技能。
除了定期做评估技能以外, 还要建立完善的培训管理制度、岗位轮换制度等。
技能工资制示例如图 -11。
素质能力工资素质能力又成为胜任能力, 主要是指那些使得人们产生高绩效的“冰山以下” 的深层次的特质和动机。
如“主动性” 、“团队合作” 、“成就导向” 、“诚信” 、“自信” 等。
它跟组织的使命、愿景、核心价值观及战略、关键成功要素密切相关。
所以,素质能力工资针对的对象主要是企业的中高层管理人员、管理专家、技术专家、营销专家、财务专家等。
任职资格工资任职资格主要由教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它特征等六个部分组织。
任职资格工资其实就是基于职位序列的能力等级的工资体系, 任职资格体系工资将“职位” 与“能力” 进行了很好的结合。
因此, 相对于前面三种能力薪酬而言,任职资格工资更加综合和实用。
与知识工资和技能工资相比,任职资格工资更加强调员工的内在特质和动机的重要性; 与素质能力工资相比, 任职资格工资承认能力素质对绩效的影响作用, 但仍然离不开岗位工作所必备的知识和技能。
本课程后面所谈到的基于能力的薪酬体系设计的主要步骤, 也即是任职资格工资体系设计的主要步骤。
基于能力的薪酬体系设计的主要步骤步骤一:界定组织的核心能力不同的组织, 同一组织中的不同职位,甚至是同一职位, 在企业不同的发展阶段,所需的能力都不尽相同。
设计基于能力的薪酬体系就是根据员工所拥有的组织所需要的各种能力来支付报酬的。
因此,首先必须界定组织所需要的核心能力。
平迪·赛达马安拉卡(Pentti ·Sydanmaanlakka 的组织能力界定模型,如图-10步骤二:开发分层分类的能力素质模型首先, 在开发分层分类的能力素质模型之前, 我们需要对组织的职位序列进行划分, 接着在职位序列划分的基础上来进行任职资格的开发。
由于任职资格是以能力等级为基础, 因此划分职位序列和职位种类的依据是从事该职位工作多必需的能力相近, 这种划分通常会打破部门的界限。
接着,我们需要对各职位序列进行定义和划分各职位种类的级别首先明确级别定义:明确该职种专业人员从初学者成长为业务专家, 中间应该经历哪些成长阶段?每个成长阶段员工的总体特征是什么?每个级别在专业经验、专业成果、能力方面有什么具体要求。
其次分析级别差异:包括纵向差异,即高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情; 横向差异, 即高级别的人员与低级别人员都能做, 但是高级别的人员比低级别的人员做得更好的事情。
(一、组织的职位序列划分下面是某公司职位序列划分、职位序列定义、职位种类定义的举例。
(二、任职资格体系开发将组织所需的能力细化到职位序列中, 为每个职位序列开发出与其对应的任职资格。
然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。
任职资格标准体系开发思路1、分类分级任职资格分类最好是基于职位序列。
举例:2、角色定义角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需要做到什么程度” 的期望,它是任职资格标准体系的核心。
角色定义的基本内容:(1 承担的责任大小(2 在本专业领域的影响(3 对流程优化和体系变革所起的作用(4 要求的知识的深度和广度、技能的高低(5 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域3、任职资格标准开发标准的开发要解决的问题是:要达到在角色定义中“能做什么、需要做到什么程度” 的要求, 任职者应当具备哪些 KSA (知识 knowledge 、技能 skill 、能力ability ?需要有哪些专业经历?基本思路如图 -12:4、任职资格架构实践中,可以将任职资格体系分为教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它特征等六个主要部分。
我们通过开发任职资格的六个主要部分, 来推导出我们需要的分层分类的能力素质模型出来。
步骤三:建立基于能力的薪酬结构基于能力的工资结构, 大多是采用宽带工资结构。
与基于职位的薪酬体系不同的是:能力薪酬作为一种新兴的薪酬模式, 目前国内实施基于能力薪酬的企业并不普遍。
所以很难从市场上寻找到可参照的标准。
况且一个组织的核心能力一定是保密的, 我们也很难获取到这方面的详尽信息。
一种较简单的操作方法:调查每一个任职资格系列最具有代表性的级所对应的标杆职位的市场工资率, 以此为基准, 再利用每项素质与职位绩效的关联性来确定每项素质的薪资金额, 与职位绩效相关性越高, 则该项素质的薪资金额就越大。
由于难以获得详细的各级别任职者的市场薪酬信息,任职资格工资体系通常是在职位工资的基础上进行调整。
具体做法是:首先确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别, 此级别的工资就是通过岗位价值评估所得到的职位工资;其次根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和地位数据,确定工作宽带区间; 然后,设定想到基准级别工资的调整幅度,如表 3所示。
步骤四:对员工进行素质评价和工资定位根据各等级的任职资格条件的要求, 评价员工的能力, 员工通过具备某个等级的能力而获得相对应的报酬。
实施基于能力的薪酬体系的优势相对于传统的基于职位的薪酬体系而言, 基于能力的薪酬体系是一种方兴未艾、尚未成熟的薪酬体系,它是在适应企业新的生存环境和帮助企业解决成长和发展中的一系列的过程中, 逐步兴起的。
基于能力的薪酬体系不是根据职位的价值大小来确定员工的报酬, 而是抛开职位的因素,完全按照员工所具备的与工作相关的技能或能力的高低来确定其报酬水平的。
因此,相对于传统的职位薪酬体系,基于能力薪酬体系的优势主要体现在以下方面:1、为员工提供了更加广阔的职业生涯发展通道,支持扁平化组织结构基于能力的薪酬体系,打破了传统的职位等级的官本位特点,为员工提供了更加多样化的、更为宽广的职业生涯通道。
即员工不再需要通过职位的晋升来获得更高的报酬, 只需要提高自己的知识、技能或能力就能够获得更高的报酬了。
因此, 它也是适应新的扁平化组织的重要薪酬模式之一。
2、鼓励员工不断学习,提高自身的能力更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或能力, 从而帮助组织提升人力资源素质, 培养员工的核心专长与技能。
3、构建学习型组织,维持组织的核心竞争力在帮助员工提升核心专长于技能的基础上, 能够有效支撑企业的核能力的培育, 并为组织的成本削减以及为顾客创造价值的能力提供帮助。
这样有助于构建学习型组织, 从而维持和促进组织的核心竞争力。
实施基于能力的薪酬体系面临的问题和难点尽管基于能力的薪酬体系有着诸多的优点, 但是根据笔者的实践经验来看:由于能力本身的难以评估和不确定性,在实际应用中基于能力的薪酬体系尚有相当的难度。
原因如下:1、目前绝大多数中国企业并未达到足够大的规模,企业内的职位数量也并非足够多;而且在国内实施能力工资的企业凤毛麟角, 类似的市场工资数据极少, 相关部门公布的参考工资价格往往是市场平均价,不能体现各等级的差别。
当前确定能力薪酬水平一般有两种方法:一种是基准职位转换法, 即给所需要定价的能力找到一个类似的基准职位, 并对此职位进行市场调查; 另外一种是等价职位对应法, 即针对内部的职位工资体系等价职位, 这种方法更强调内部薪酬的一致性。
但不论是哪一种方法, 目前还都做不到针对某一能力模块进行定价, 因此最终得到的是一组能力大包的薪酬数据。
2、基于能力的薪酬体系需要对能力进行周期性评估,鉴定员工的能力,这些都加大了企业管理工作的难度,增加了成本。
3、能力的利用,员工所掌握的知识、技能和业绩之间并没有必然的因果关系。
有可能是能力达到了, 薪资也提高了, 造成人力资源成本的大量增加而企业的业绩却并没有提高。
能力薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设的:能力强, 绩效一定就好吗?首先, 能力的涵盖范围很广, 既包括具体的技能, 也包括潜在的素质, 在这些能力中哪些是真正决定绩效的能力要素?其次, 即使确定了与绩效高相关性的能力要素, 又怎样能保证员工在这些单向能力要素上强, 其绩效就一定会好吗?比较产生绩效是多项能力互相组合后的结果, 仅考察单项的技能,并不能完全解释能力与绩效的关系。
能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效, 这是基于常理和直觉的一种判断。
要完全验证这一判断,需要构建数学模型,并通过采集大量的数据来分析和验证。