战略管理标杆企业分析之巴斯夫
巴斯夫的管理制度
巴斯夫的管理制度一、公司治理巴斯夫的公司治理结构包括股东大会、董事会和监事会。
公司股东大会是巴斯夫最高权威机构，股东大会负责决定公司的重大事务，如年度财务报告、股利派发等决策。
董事会是公司的执行和管理机构，由董事长和其他董事组成，负责公司的日常经营管理。
监事会是对董事会的监督机构，负责监督公司治理和运营情况。
巴斯夫的公司治理结构将权力分散和监督机制相结合，确保公司决策的公平和透明。
除此之外，巴斯夫还积极建立股东、员工和利益相关者之间的沟通机制，促进利益平衡和公司长期稳定发展。
二、企业文化巴斯夫注重企业文化的建设和传承，秉承“创新、开放、合作、可持续”的价值观。
巴斯夫鼓励员工自由表达观点，开放交流和合作创新，以此激发公司内部创造力和团队合作精神。
同时，巴斯夫致力于可持续发展，将可持续发展理念融入企业文化中，鼓励员工关注环境、社会和经济责任，并在工作中积极践行可持续发展的理念。
三、风险管理巴斯夫建立了完善的风险管理体系，包括战略风险管理、操作风险管理和合规风险管理。
巴斯夫通过对公司内部和外部风险的识别，评估和控制，降低公司经营风险，确保公司业务的稳健运行。
同时，巴斯夫还注重创新风险管理机制，积极应对不确定性挑战，保障公司业务的连续性和稳定性。
四、人才发展巴斯夫是一家重视人才发展的公司，注重员工的培训和发展。
巴斯夫为员工提供广泛的培训和发展机会，鼓励员工充分发挥个人潜能，不断提升专业技能和综合素质。
在员工关系方面，巴斯夫始终坚持公平、公正、公开的用人原则，为员工提供良好的工作环境和福利待遇，营造和谐的企业文化，增强员工归属感和凝聚力。
五、可持续发展巴斯夫将可持续发展融入企业战略和运营管理中，积极推动可持续发展战略的实施。
巴斯夫注重环境保护、社会责任和经济效益的平衡，致力于实现经济、社会和环境的可持续发展。
巴斯夫在产品创新、生产工艺和供应链管理方面不断创新，推动绿色化和低碳化发展，减少资源消耗和环境污染，努力打造可持续发展的企业形象。
巴斯夫公司简介
巴斯夫公司简介巴斯夫是全球最大的化工公司，被美国商业杂志《财富》评为“全球最受赞赏化工公司”；同时在德国所有公司的跨行业评比中，巴斯夫名列第二。
发展历程德国人是开发染料的先驱者。
1834年，德国一名化学家发现，若在提炼煤油时加上漂白剂，苯胺会放出鲜蓝色彩，这奠定了日后发展苯胺染料的基础。
与此同时，中国的纺织业正处于蓬勃发展期，巴斯夫把握此大好良机，于1885年派遣一名代表梅耶尔前往上海推销染料。
就在这个以带领服装潮流见称的中国城市里，巴斯夫染料成为了畅销产品。
由那时候开始，巴斯夫正式踏足中国市场。
巴斯夫是一间大型国际化工公司，在39个国家中生产各种产品，并与170多个国家的客户商务往来。
巴斯夫2012年全球销售额约721亿欧元，截至2012年底员工约111,000名。
巴斯夫的业务主要以化学品及塑料为核心，范围十分广泛，从原料，例如天然气，到植保剂和医药等，数不胜数。
1997年各业务部门的销售额所占比例如下：保健及营养20%；染料及整理剂23%；化学品16%；塑料及纤维26%；石油及天然气11%；其他4%。
分布世界各地的巴斯夫雇员本着创新精神共同建立起公司。
这种精神从最初开始便已形成一种传统，这对公司十分重要，因为巴斯夫所制造的消费品并不多，但在物料供应方面可说是包罗万象。
这些物料被用作制成各式各样使生活更美好的产品，例如蓝色牛仔裤所用的靛蓝染料和汽车所有的涂料等。
尽心尽力为我们的生产带来优质产品，是构成巴斯夫成功的部份元素。
事实上，巴斯夫的未来发展方向并不只着眼于商业利益上，更关注到我们所居住的地球。
随着社会价值观的转变，人类愈来愈重视安全及环境保护。
这两点对巴斯夫将来的成功发展十分重要，而其参与全球性的“关怀责任”计划，正是对“延续发展”的一项重要贡献，这项计划用于巴斯夫所有业务范畴及附属公司内之产品和服务。
组织机构巴斯夫集团由核心公司巴斯夫欧洲公司(BASFSE)直接或间接控股50%%以上的遍布世界各地的约350家子公司组成。
巴斯夫案例分析
为客户缩短前 置时间
承诺后 缩短实 际物流 长度 三 物 公 负 运
巴 斯 夫 原 动力
增加 供应 的柔 性
缩 短 预 测 计 划 周期
1、区域 性订单集 中管理 2、降低 产品复杂 性
第 方 流 司 责 输
1、高级替换 （i2） 2、服务模式的 突破减少了解 决客户争议的 时间
图 供应链整合：流程、利益和原动力
实施
巴 斯 夫 物 流 解 决 方 案
1、硬件设施：
第一步；第二步
新加坡总部
2、组织结构：
第三步
南亚
东盟
中 国 （ 包 括 香 港 ）
东亚
澳洲
3、信息系统：
第四步；第五步
4、采购：（如图）
第六步
印 度
孟 加 拉
巴 基 斯 坦
东 盟 各 国
中 国 台 湾
韩 国
日 本
澳 大 利 亚
新 西 兰
5、配送：
利益为客户缩短前置时间缩短安排客户订单时间承诺后缩短实际物流长度缩短解决客户争议时间供应商巴斯夫公司巴斯夫公司第三方物流公司客户供应商管理流程预测规划流程订单管理流程物流流程客户支持流程有待改善的流程增加供应的柔性缩短预测计划周期1区域性订单集中管理2降低产品复杂性第三方物流公司负责运输1高级替换i22服务模式的突破减少了解决客户争议的时间巴斯夫原动力图供应链整合流程利益和原动力1硬件设施第一步第二步2组织结构第三步3信息系统第四步第五步4采购如图第六步5配送第七步6客户服务第八步新加坡总部南亚印度孟加拉巴基斯坦澳洲澳大利亚新西兰东盟东盟各国东亚中国台湾韩国日本中国包括香港1总成本分析显性成本原材料费用人工成本库存本特殊运输费用退货和索赔
1. 乱：各子公司部门繁多，且各自的职能都不明确。 2. 散：信息系统和绩效评价没有统一的标准。 3. 弱：缺乏对物流管理的专业认识 ，尚未形成专门的物 流 解 决 方 案
BASF可持续发展背景介绍
双方于2010年12月就未来进一步扩建签订谅解备忘录，计划中的项目总投资额约 亿美元 年 月就未来进一步扩建签订谅解备忘录 计划中的项目总投资额约10亿美元 月就未来进一步扩建签订谅解备忘录， 双方于
MoU signed for further expansion in December 2010. New investments under consideration collectively total approximately $1 billion.
CO2e emissions at customers [million t CO2e/a]: CO2e 客户产生的排放量： [百万 吨 CO2e/a]: Without the use of BASF products: 1720 不使用巴斯夫产品: With the use of BASF products: 使用巴斯夫产品: 1398
带动行业做好企业社会责任
Mobilise the industry to practise CSR
推动供应链企业社会责任
Promote CSR practices along the supply chain
5
我们的价值观和原则
Our values and principles
实现可持续的盈利业绩
+
我们建立行业最佳团队
We form the best team in industry
我们确保可持续发展
We ensure sustainable development
2
巴斯夫的可持续发展战略
Sustainability at BASF
对我们而言， 对我们而言，可持续发展意味着经济成 功与环境保护和社会责任相互结合， 功与环境保护和社会责任相互结合，这 样才能保证长远的发展。 样才能保证长远的发展。
最新最全巴斯夫(BASF SE)情况介绍
最新最全巴斯夫(BASF SE)情况介绍巴斯夫股份公司(BASF SE)，缩写BASF是由以前的全名「Badische Anilin-und-Soda-Fabrik」(巴登苯胺苏打厂)而来，是一家德国的化工企业，也是世界最大的化工厂之一。
巴斯夫集团在欧洲、亚洲、南北美洲的41个国家拥有超过160家全资子公司或者合资公司。
公司总部位于莱茵河畔的路德维希港，它是世界上工厂面积最大的化学产品基地。
2020年《财富》世界500强排行榜发布，巴斯夫位列143位。
《2020世界品牌500强》，巴斯夫公司排名第247。
巴斯夫股份公司由企业家恩格霍恩于1865年在德国曼海姆创立，早期主要从事染料的生产与销售。
经过150多年的发展，巴斯夫现已成长为全球最大的化工企业，截止2017年，公司共有员工115490名，在全球80多个国家和地区拥有6个大型一体化基地（德国（路德维希港一体化基地，全球最大的综合性化工基地）、比利时、美国（2个）、中国（南京、上海、重庆、湛江）、印度和347个其他产品生产基地，为全球每个国家不同领域约13万客户提供产品和服务。
公司业务范围广阔，现拥有化学品、特性产品、功能性材料和解决方案、农业解决方案以及石油与天然气这五大业务板块。
目前，公司75%的业务领域都处于行业前三的水平，展现出极强的企业竞争力。
图1.1巴斯夫2018年各板块销售额1.1化学品化学品业务板块由石油化学品、单体和中间体三个业务部组成，主要产品包括溶剂、增塑剂、高分子单体、电子化学品和基础化学品等，除服务化工等行业客户外，还为纺织、汽车、建筑和制药等领域提供原材料。
表1.1 巴斯夫公司化学品板块产品分类、用途、生产公司分类产品用途生产公司石油化学品基础产品：乙烯、丙烯、苯、醇类、溶剂、增塑剂、环氧烷烃、乙二醇和丙烯酸单体特种产品：特种增塑剂、特种丙烯酸酯化工、塑料、汽车、洗涤、油漆涂料、化妆品、炼油、建筑和纺织；内部一体化网络巴斯夫安特卫普公司（比利时）扬子石化—巴斯夫有限责任公司（中国）巴斯夫北美公司（美国）单体异氰酸酯(MDI、TDI)、氦、己内酰胺、已二酸、氯气、脲、粘合剂和浸渍树脂、苛性钠、聚酰胺、标准醇化物、硫酸、硝酸塑料、电子、汽车、家具、纺织、包装和建筑；内部一体化网络扬子石化—巴斯夫有限责任公司（中国）上海联恒异氰酸酯有限公司（中国）巴斯夫北美公司（美国）中间体基础产品：丁二醇及其衍生物、烷基胺和烷基醇胺、新戊二醇、甲酸、丙酸特种产品：叔丁胺和聚醚胺、气体处理化学品、乙烯单体、酰基氯类、氯甲酸甲酯塑料、涂料、制药、洗涤、作物保护和纺织；内部一体化网络巴斯夫安特卫普公司（比利时）扬子石化—巴斯夫有限责任公司（中国）巴斯夫北美公司（美国）巴斯夫化学品主要产能统计如下表：表1.2巴斯夫主要化学品产能2018年化学品销售额为16501百万欧元，石油化学品、中间体、单体的销售额及占比如下图：图1.2 石油化学品、中间体、单体销售额及占比化学品板块是整个巴斯夫一体化发展的核心，并且是关键的赢利点，2017年实现息税前利润326亿元，占比49.4%，远高于其他四个业务板块1.2 特性产品特性产品业务板块由分散体和颜料、护理化学品、营养与健康和特性化学品四个业务部组成，产品组合包括分散体、颜料、维生素、食品添加剂以及面向医疗、卫生、个人护理和化妆品等行业的成分配料等。
巴斯夫的创新之道
巴斯夫的创新之道
巴斯夫的创新之道：
1、培养创新化的企业文化。
巴斯夫一直将“创新”作为公司的核心价值观，通过建立创新型企业文化，营造良好的研发环境，激发员工的创造力，不断实现公司的创新进步和发展。
2、积极重视研发投入。
通过对技术创新投入的宏观管理，巴斯夫大力支持研发项目，积极发展研发基地，不断提升其研发水平，更好地拓展公司研发活动，为公司发展注入新的活力。
3、实施多元化的研发战略。
巴斯夫将“研发”作为一种多元化的综合性研究，既从传统技术领域进行攻关，也从基础研究技术及新领域进行拓展，从多方面开展多元化的研发活动，从而获得新技术和新产品。
4、勇于承担研发风险。
在技术创新过程中，巴斯夫充分认识到风险，并自信地乐于承担研发风险，而不是一味回避研发风险，从而尽可能地最大化研发成果。
5、加强知识管理。
巴斯夫重视知识的生产、储存、分享、传播和应用，建立知识管理体系，并利用知识管理工具和知识管理数据库，形成信息、知识和技术的流通，从而使知识成为有价值的资源，促进研发成果的提升。
6、实施员工研发项目计划。
巴斯夫注重员工参与，充分发挥员工的创新精神，营造良好的创新氛围，实施员工研发项目，充分倾听员工的声音，激发员工的创造力，带动公司的创新进步。
以上是巴斯夫关于创新的一些思路，总的来说，巴斯夫的创新之道是通过培养创新化的企业文化，积极重视研发投入，实施多元化的研发战略，勇于承担研发风险，加强知识管理和实施员工研发项目计划，来实现技术创新和研发活动的不断提升，从而推动公司的发展。
以前瞻性战略保证稳定发展的巴斯夫公司
境的新变化 ， 增加 ３ 项战略内容 ， 即更加专注于资源 配 置 ， 过市 场驱 动创新 获得 增长 ， 通 抓住 技术 变革 的 机会 。
归纳起来 ，０５ ２ １ ２０ — ０５年巴斯夫公司的战略就 是： 一个专注， 即专注核心竞争力 ； 四条主线 ， 即取得 资本成本的盈利 ； 帮助客户取得更大成功； 形成最佳 的产业团队； 确保可持续发展。 ３ 实现新战略的具体措施
位， 采取 ４ 个方面措施培植核心竞争力。
一
巴斯夫公司认为 ，０５— ０５这 十年， ２０ ２ １ 企业 面 临的商业环境与 ２０ ２ １ ００— ００年这十年相 比正在发 生变化。主要表现在 ３个方面 ： 一是化工市场的增 长由过去高于全球经济增长变为低于全球经济的增 长。二是化学品的需求 由过去集 中在美国、 欧洲 和 日本 等发 达 国家和 地 区转 向亚 洲 地 区 ， 其 是 中 国 尤 市场地位迅速提升。三是经济周期 由过去具有一定 的可预测 性 变得 越来 越 难 以预 测 。经 营 环 境 的 变 化， 就是机遇 ， 就是新 战略制定的依据气
２０ ０５年开始 ， 寻求 内部 各事业部的支持 ， 加大 丁市 场前沿 的研发力度 ， 同时继续保持与外部合作研发 ， 以利用 外 脑 。
四是设立技术壁垒。对技术转让严格控制 ， 除 非该技术所涉及领域是未来要放弃的 ， 或是合资 比 例大于或等于 ５ ％的合资企业 ， ０ 否则不转让。
出售了合资公 司巴塞尔。
二是与其他大公司建立战略联盟。２０ ００年， 巴 斯夫公 司与中国石化在南京联合成立了扬子石化 一
巴斯夫案例分析报告
巴斯夫案例分析报告1. 引言巴斯夫（BASF）是全球领先的化学公司，总部位于德国。
本文将对巴斯夫公司进行案例分析，探讨其商业模式、竞争优势以及未来发展趋势。
2. 公司背景巴斯夫成立于1865年，是世界上最大的化学公司之一。
公司主要从事化学产品的生产和销售，涵盖领域广泛，包括化工、塑料、农药、涂料等。
巴斯夫在全球范围内拥有多个生产基地和研发中心，为客户提供定制化的解决方案。
3. 商业模式分析巴斯夫的商业模式主要基于以下几个方面：3.1 多元化产品组合巴斯夫拥有庞大的产品组合，涵盖多个行业和应用领域。
这种多元化的产品组合使得巴斯夫能够满足不同客户的需求，并在市场竞争中占据优势。
3.2 持续创新作为一家化学公司，巴斯夫注重研发和创新。
公司在全球范围内设有多个研发中心，不断推出新产品和解决方案，以满足市场的不断变化和客户的不同需求。
3.3 全球化战略巴斯夫在全球范围内设有多个生产基地和销售网络，实施全球化战略。
这使得巴斯夫能够更好地服务全球客户，并在全球市场竞争中获得竞争优势。
4. 竞争优势分析巴斯夫在全球化化学市场中具有多个竞争优势：4.1 技术实力巴斯夫在化学领域拥有丰富的技术实力和专业知识。
公司的研发团队不断推动新技术的应用和创新，为客户提供高质量的产品和解决方案。
4.2 规模经济效应作为全球最大的化学公司之一，巴斯夫在原材料采购、生产和销售方面可以实现规模经济效应。
这使得巴斯夫能够提供成本竞争力强的产品，并在市场竞争中占据优势。
4.3 客户关系巴斯夫与全球各地的客户建立了紧密的合作关系。
公司通过与客户的密切合作，了解他们的需求，并提供定制化的产品和解决方案，从而赢得客户的信任和支持。
5. 未来发展趋势随着全球经济的发展和社会需求的变化，巴斯夫面临着一些未来发展趋势：5.1 可持续发展随着全球对环境保护的重视程度不断提高，可持续发展成为了一个重要的趋势。
巴斯夫将继续推动可持续发展战略，致力于开发和生产更环保、节能的产品。
(发展战略)巴斯夫公司的发展历史最全版
（发展战略）巴斯夫公司的发展历史巴斯夫X公司的发展历史巴斯夫集团是世界第三位、德国第二位的以化工为主体的大型跨国化学X公司，在1996年美国《幸福》杂志评选"出的世界最大的500家X公司中排名第82位。
巴斯夫集团的业务遍及世界170多个国家和地区，在39个国家设有140多个生产厂，生产8000余种产品。
其主要业务分布包括：·保健和营养品·染料和涂料·石油和天然气·化学品·塑料和纤维·其它业务巴斯夫集团是上市X公司，其股票在欧洲78个大城市挂牌上市。
集团总部设在德国路德维希港。
壹、发展简史巴斯夫集团130多年的发展史可分为六个阶段。
1．染料时期（1865～1901年）这壹时期，巴斯夫集团的前身----巴登苯胺碱厂经过30多年的发展，在其研究部门的不懈努力下，不断推出新的染料，使之成为世界上最大的染料生产企业。
1865年4月27日，由恩格霍恩（F．Engelhom）建立了"巴登苯胺碱厂"，当时只有职工30人。
恩格霍恩为壹家煤气厂厂主，他从1961年就开始从煤焦油生产苯胺和品红。
1870年，巴登苯胺碱厂从煤焦油生产葱酮染料，接着生产了亚甲基蓝，坚牢红、金胺、靛蓝，阴丹士林蓝等染料，且在德、法、美、俄等国建立了染料生产和销售机构。
1888年，开发出了接触法硫酸生产工艺，开始生产高浓度硫酸。
1900年，巴登苯胺碱厂已成为世界上最大的化工厂之壹、拥有职工6207人，其中有148名化学家、75名工程师、305名销售人员。
2．化肥时期（1901～1923年）这壹时期，巴斯夫集团（巴登苯胺碱厂）开发出了HaberBosch合成氨工艺，且成功地合成了尿素，揭开了其历史发展新的壹幕。
1907年，巴登苯胺碱厂和拜耳、阿克发X公司合资收购了奥古斯特C维多利亚煤矿（AugusteVictoriaCoaIMine），以确保原料的供应。
1908年，巴登苯胺碱厂开发了用氢和氮高压合成氨工艺（Haber--Bosch工艺）。
战略管理-标杆企业分析之巴斯夫ppt
2.1 客户选择、产品定位及企业的使命与愿景 客户选择、
客户选择
在汽车涂料领域，巴斯夫的客户包括上海大众，一汽大众 （系统供应）、上海通用、神龙汽车、本田中国、东风日产 （系统供应）、一汽轿车、华晨宝马（系统供应）。
产品定位
节能，环保的新型材料。在汽车涂料领域，则是高品质的汽 车原厂漆和修补漆。 作为全球领先的化工公司，巴斯夫提供基于创新产品和定制 服务的智能解决方案，通过建立相互信任与可靠的伙伴关系， 为取得成功创造机遇。 在经济发展的同时，巴斯夫致力于承担全球责任，改善当今 的社会和生活，创造人与人、人与万物之间的和谐关系，共建 和谐社会。
2.3 管理策略
三、一体化的基因-巴斯夫一体化的建设来自于这样一种理念，即万物相互依存。这样一种 一体化的基因理念如同基因一般被巴斯夫注入到了每一个流程，每一个环节，不仅包括上述的业务及生 产，还延伸到了研发和采购领域。 研发一体化：巴斯夫的一体化组成---在路德维希的各个中心实验室、各种技术平台（ ---在路德维希的各个中心实验室 研发一体化：巴斯夫的一体化组成---在路德维希的各个中心实验室、各种技术平台（如： 巴斯夫植物科学）、参股初创公司、与各大学组建的数百家合资企业、 ）、参股初创公司 巴斯夫植物科学）、参股初创公司、与各大学组建的数百家合资企业、研究所和行业伙伴 等。在路德维希的中心实验室主要从事特殊化学研究、聚合物研究、化学研究和工程设计、 植物生物技术研究。 分散在各业务部和集团公司的研发机构主要从事贴近客户需求的研发， 如涂层材料（德国、美国）、技术服务（全球范围内）等。巴斯夫在全球有1300项研发合 作。 其中大约三分之二是与大学和研究所合作， 三分之一是与初创公司或全球其他行业合 作伙伴合作。 这些研发机构能够在研发一体化之内迅速有效地进行合作， 开发出市场所需 的创新产品。 采购一体化：跨地区 跨职能的采购联合，成立全球一体化采购小组。 跨地区、 采购一体化 跨地区、跨职能的采购联合，成立全球一体化采购小组。 巴斯夫在全球共有18个负责设备采购的小组。 每隔几个月， 巴斯夫在全球各地的业务单 位的工程师、 物流专家和采购专家就会聚集到一起，对巴斯夫的供应商们进行评估。 成立 全球采购一体化小组之后， 选择哪家供应商的最终决定权仍属于当地公司， 但全球采购一 体化小组能为他们提供更加专业、 更加全面的建议。
巴斯夫公司案例分析报告
巴斯夫公司案例分析报告内容提要如今的企业竞争已经越来越多地发展成为物流高投入的模式，物流运作的成功与否已经逐渐地上升到了一个越来越明显的高度。
但是，由于种种原因，比如公司太多，分散在许多具有相当文化差异的地区，或是物流专业化程度太低，抑或是信息系统的延迟对物流的阻碍，使得巴斯夫在亚洲的物流存在较多的问题，严重阻碍了公司成本降低的速度以及产品服务的质量，抑制了公司发展的情景。
因而，采取有效的管理措施来提高物流水准进而推动企业发展及利益增收很有必要。
我们考虑众多问题，认为应当在亚洲地区进行物流的统一管理，由公司总部建立严密的供应链，以消除地区差异，同时积极发展物流的专业化水平以达到高效低成本的生产和服务。
在高速发展的物流环境中，依靠强有力的物流管理来完成公司的进一步飞跃。
目录1.现状简介 (4)2.问题综述 (4)3.提供选择的改进方案 (5)4.建议 (5)5.具体实施方案 (6)6.成本效益评估 (6)现状简介巴斯夫亚太公司在物流运作上未给予足够的重视，只是对建立一个地区性的仓库是否可行进行了一番研究；各子公司独立进行自己的物流运作，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现。
而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家；公司还没有能认识到物流服务对各种业务创造价值的能力，物流只是简单地被当作一项需要努力减少的成本开支。
为改善公司的物流业务，在地区总部设立出了统一的物流管理职位，这一职位的任务是要对改善亚洲地区的物流服务提出长期性的战略意见，但也依旧面临着诸多困难，公司物流系统仍存在一定缺陷。
问题综述巴斯夫公司不够重视物流，对物流的认知仅仅是在战略上降低成本的一项措施，未能认识到物流能为企业创造的诸多实际价值，因此物流系统还存在许多问题。
1.各子公司各自为战，不能统一部署，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现，而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家。
巴斯夫公司案例分析报告
巴斯夫公司案例分析报告内容提要如今的企业竞争已经越来越多地发展成为物流高投入的模式，物流运作的成功与否已经逐渐地上升到了一个越来越明显的高度。
但是，由于种种原因，比如公司太多，分散在许多具有相当文化差异的地区，或是物流专业化程度太低，抑或是信息系统的延迟对物流的阻碍，使得巴斯夫在亚洲的物流存在较多的问题，严重阻碍了公司成本降低的速度以及产品服务的质量，抑制了公司发展的情景。
因而，采取有效的管理措施来提高物流水准进而推动企业发展及利益增收很有必要。
我们考虑众多问题，认为应当在亚洲地区进行物流的统一管理，由公司总部建立严密的供应链，以消除地区差异，同时积极发展物流的专业化水平以达到高效低成本的生产和服务。
在高速发展的物流环境中，依靠强有力的物流管理来完成公司的进一步飞跃。
目录1.现状简介 (4)2.问题综述 (4)3.提供选择的改进方案 (5)4.建议 (5)5.具体实施方案 (6)6.成本效益评估 (6)现状简介巴斯夫亚太公司在物流运作上未给予足够的重视，只是对建立一个地区性的仓库是否可行进行了一番研究；各子公司独立进行自己的物流运作，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现。
而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家；公司还没有能认识到物流服务对各种业务创造价值的能力，物流只是简单地被当作一项需要努力减少的成本开支。
为改善公司的物流业务，在地区总部设立出了统一的物流管理职位，这一职位的任务是要对改善亚洲地区的物流服务提出长期性的战略意见，但也依旧面临着诸多困难，公司物流系统仍存在一定缺陷。
问题综述巴斯夫公司不够重视物流，对物流的认知仅仅是在战略上降低成本的一项措施，未能认识到物流能为企业创造的诸多实际价值，因此物流系统还存在许多问题。
1.各子公司各自为战，不能统一部署，由于计算机系统不统一，地区性数据的汇总几乎不可能实现，而某个国家成功地解决某种问题的经验通常也不能转移到其他国家。
德国巴斯夫
减少果树的生理落果，提高坐果率，使果实更大、更甜、颜色更亮丽
适合作物：
果树
喷施时间：
在果实膨大初期、中期和后期
稀释倍数：
600－1000倍，分别喷施1－2次，共喷3－6次。
三 绿得快
ﻼ特点：
含13％的螯和态铁能100％被作物吸收和运转
ﻼ喷施时间：
间隔5－7天1次，共喷2－3次，直至缺铁症状消失
巴斯夫与中国的商贸往来历史悠久，超越一个世纪。远在1885年，成立了只 有20年的巴斯夫已经向中国推销著名的纺织染料品红，使中国成为巴斯夫品红 在德国以外重要的市场。 1969年成立台湾巴斯夫股份有限公司，目前拥有一家动物饲料预混营养添 加剂加工厂。 1982年，巴斯夫在香港成立巴斯夫中国有限公司。 1996年在北京成立控股公司——巴斯夫（中国）有限公司。 2004年公司本部迁往上海，其分支机构有北京办事处、青岛办事处、成都 办事处及广州分公司。 目前，巴斯夫中国区雇员已超过6,000人，并拥有23个全资子公司和10个合 资公司，分别位于香港、北京、上海、南京、广州、吉林、沈阳和新竹，为了适 应当地市场的需求，公司在香港、北京、上海、广州、南京、青岛和台北均设有 办事处。2007年，巴斯夫在大中华区的销售额约为44亿欧元。 巴斯夫在大中华区的主要业务范围包括石化产品、聚合物分散体、聚苯乙 烯、聚氨酯、工程塑料、涂料、纺织和皮革业特性产品、中间体、催化剂和化学 建材等。成为了中国化工业的最大外国投资企业，已达成协议或支出投资额约为 10亿马克。
⁂养分形态：速效和缓效态相结合
硝态氮35% 、铵态氮65% ，水溶性磷60-85% 、酸 溶性1540% ， 保证养分的及时与长久供应。
⁂颗粒均匀、流动性好、不结块、不易 碎、不起尘，远销六十多个国家。
战略管理-标杆企业分析之巴斯夫
持续改进与创新驱动
优化生产流程降低成本
巴斯夫需要不断优化生产流程，降低生产成本，提升盈利 能力。
加大研发投入推动创新
加大研发投入，推动产品和技术的创新，保持行业领先地 位。
拓展新的应用领域和市场
积极拓展新的应用领域和市场，为公司的持续发展注入新 的动力。同时，关注客户需求变化，及时调整产品结构和 市场策略。
随着化学工业的快速发展，巴斯夫逐渐拓 展业务领域，涉足石化、塑料、农药、医 药等多个领域，实现多元化发展。
全球化布局
现状
巴斯夫在全球范围内进行战略布局，建立 生产基地、研发中心和销售网络，成为全 球领先的化工企业之一。
目前，巴斯夫在全球拥有数百家子公司和合 资企业，员工总数超过10万人，业务遍及 全球各地。
生产计划与调度
通过科学的生产计划和调度，合理安排生产任务，实现生产资源 的高效利用。
质量管理体系建设
质量标准制定与执行
巴斯夫制定严格的质量标准，确保产品质量符合客户要求和国际标 准。
质量检测与监控
建立完善的质量检测体系，对原材料、半成品和成品进行全面检测 ，确保产品质量稳定可靠。
质量改进与持续提高
巴斯夫的利润率指标表现良好，这反映出公司具 有较强的盈利能力和市场竞争力。
资产回报率
公司的资产回报率也保持在较高水平，表明其资 产运用效率较高，盈利能力较强。
现金流状况
巴斯夫的现金流状况稳定，有足够的现金储备来 支持其业务发展和投资计划。
财务风险预警机制
财务风险识别
巴斯夫建立了完善的财务风险识别机制，通过定期评估公司的财务状况、市场环境和行业趋势，及时发现潜 在的财务风险。
巴斯夫未来展望与
06
挑战
巴斯夫案例分析报告
巴斯夫案例分析报告报告正文现状简介巴斯夫亚太公司的现状可以用乱、散、弱来概括：1、 乱：各子公司部门繁多，且各自的职能都不明确。
即使在物流部门能够有所影响的方面，生产部门仍然拥有管理的权利，如运输业务，物流人员是负责运力安排、支付运费以及寻找丢失的货物等简单的职能，而承运人的选择与谈判等职责仍由生产部门负责。
2、 散：信息系统和绩效评价没有统一的标准。
各子公司采用为自己服务的基于财务与交易管理的信息系统，但这些信息系统都不具备决策功能。
3、 弱：缺乏对物流管理的专业认识，尚未形成专门的物流职能，除仓储管理外，本地的物流管理规划几乎尚未存在。
企业仍处于生产主导型的生产模式里，没有有效地利用顾客资源，造成库存与原材料供应的不平衡。
问题综述根据巴斯夫现有的供应链分析进行改良：1、 沟通是连续的2、 基于预测的计划3、 信息和存货处理的时间缩短加快订单相应的速度从商业战略角度来看，改善供应链管理能够为公司业绩和公司战略带来巨大的改变。
在整个亚洲地区，巴斯夫还没有能认识到物流服务对各种业务创造价值的能力。
因此，在供应链管理方面存在下列问题：1、各公司之间的独立，同时物流部门也受制于其他部门，不能独立做出决定，如客户服务、库存管理、产品标识以及生产计划安排这些业务通常都是由营销、生产或财务不你们控制，影响供应链一体化。
2、没有完善的信息管理，订单处理系统、需求预测管理信息、效率监控管理信息、计算机管理系统都没有很好的远用到生产中。
由此造成供应链的不透明，供与求没有良好的结合。
由于信息的失真导致“牛鞭效应”，也没有做到很高效的成本控制。
3、物流在战略上还只是降低成本的一项措施。
表现为无法对物流业务作为成本或服务的表现进行评价。
每个公司对物流业务的表现都有不同的标准，对物流成本的计算也有各不相同的方法。
例如，每个公司对各自的库存水平有不同的计算方法，物流成本数据除了作为财务报告加以统计外，其他信息都未能收集。
4、客户服务水平较低。
巴斯夫发展战略的启示
资 、 境 保 护 、 究 创 新 以 及 全 球 化 环 研
的市 场 中 ， 活跃 在世 界 范 围重 要 的 并 市 场 中 。为 了实 现 有 益 增 长 ， 巴斯 夫 更 加 关 注客 户 的未 来 发 展 的需 求 ． 提
着经 济效 益 与环 境保 护 、社 会 责 任 的
等 成 为 关 键 的 市 场 因素 。 １ ９ ９ ０年 以 来 ， 斯夫在潜 在市场 中持续投 资 ． 巴
调 节机 制 对 国际石 油 市 场影 响力 将
会扩 大 。
炼油到油 品销售等石油下 游业务 。科 威 特筹 建 的 项 目还 包 括 一 座 日加 工
原油 ４ ５万 桶 的炼 油厂 。 印度 尼西 亚 准备投 资 ３ ３亿美 元 ，在 巴里 巴里 建
一
化 的 频率 和幅 度都 将 高 于迪 拜 原 油
（ 者单 位 ： 作 中国 国际 问题 研 究所 ）
７ 中 石 『 ８ｍ ｔ ０ ３ ０ 目 化ｓ ｃｏ ｌ ０ ／ 几 ∞ ｎｙ ８ ｈ２
维普资讯
环球 嘹望 －
里 。 巴 斯 夫 在 合 适 的 时 间 投 资 到 成 长 定 自己 的 行 为 ，一 个 持 续 的 企 业 意 味
户 的产 品 和工 艺是 上乘 的 ．他 们 的性
能无 论 从经 济性 和 环保 角 度都 得 到体 现 。这 样 ，巴斯 夫 对客 户 变得 日益重
务 中制 胜非 常重 要 的 因素 。基 础化 工
市场 ， 拜原 油 市场将 进一 步发挥 稳 迪
座 日处 理 原 油 ３ Ｏ万 桶 的 炼 油 厂 。
另在 印度尼 西亚 东爪 哇 ， 正准 备就 筹
从 消费 角 度 看 ， 国 、 美 日本 和欧
巴斯夫公司在经济衰退中的企业战略
不改变巴斯 夫的战略 ， 自信能 实现 中长期经营计划。
巴斯夫公 司将 围绕市场变化做一定调 整， 但基本战略不
工 地之 日起 ， 到 期后 承 包 商 可根 据 需要 决 定 是 １年 否续保 。
经 过一 年半 的工程 建 设 ， 国炼 厂 扩 建 一期 工 程 成 该 功 投产 ， 这期 间发生 的保 险索 赔 金 额覆 盖 了 ９ ％ 以 ５ 上 的 出险费用 ， 国内工 程 承 包商 大 大 减 小 了意 外 损 失 ， 工程保 险控 制风 险的一 次成 功体现 ， 是 同时 积累
７ 项 目所 需 近 ９ ％ 的设 备 从 中 国采 购 。 因此 ） ０ 承包 商和保 险公 司协商 确定 了货物 运输保 险费 率和
１ 双方确定工程一切险以工程合同额为保额 ， ） 工期 费率 在 ０５ ％ 。保 险期 限从 下 发 开 工 令 或 者 ．６
人员设 备材 料进场 之 日起 ， 先发 生者 为起始 日期 ， 以
加成率 ， 核算保险金额。
８ 鉴 于该 国 内政 治 局势 混 乱 ， ） 承包 商 要 求 在 附 加条 款 中增 大保 险覆 盖范 围 ， 将一 切险 中恶意 破坏 、 暴动、 骚乱 等 除外责 任加入 到 附加保 险 的承保 范 围。 应该 说 ， 份 工程 保 险合 同基本 覆 盖 了工 程项 此
据 １本《 ３ 化学工业 １报＞ ｏ ８年 １ ３ ＞ ｏ ２ ２月 ８日报道 ， 巴斯夫 公 司董事长会见 日本 《 学工业 日报》 化 记者 时强 调 ， 现实 在
巴斯夫公司
巴斯夫与中国
在1992年，巴斯夫公司就 认为，未来的全球化市场将逐步清晰起 来，公司正式着手制定起18年之后即2010年的愿景。 这个愿景是， 希望公司亚洲区的业务有70%的销售能够在当地生产。
பைடு நூலகம்
1995年到今天，公司再次定址 香港确定其为亚洲区总部，而 现在公司负责亚洲业务的董事 会成员和两个亚洲区总裁都在 香港坐镇。显然，决定这一管 理设置变化的，是中国市场的 无限潜力。
新的高压合成技术发展阶段
这一时期，在Haber--Bosch工艺的基础上发展高压合成技术成为
巴斯夫集团业务活动的重点。另外，随着汽车工业的兴起，巴斯夫 集团亦开始着重发展与之相关的燃料、合成橡胶、表面涂料、染料 原材料及车用试剂等工业。 1925年，巴登苯胺碱厂与拜耳、赫斯特等五个公司合并为法本工 业联合公司（I．G．Farben）。 1927年，巴斯夫集团生产出第一批汽油。 1929年，法本公司开始工业化生产苯乙烯， 1930年开始工业化 生产聚苯乙烯、聚丙烯睛、聚丙烯酸酯， 1931年开发了聚异丁烯、 聚氯乙烯） 1935年，法本公司生产了世界上第一盘录音磁带。 1937年，法本公司开发出聚乙烯。 1939年第二次世界大战爆发后，法本公司建设了由乙炔和甲醛生 产丁钠橡胶的大型装置，生产军需品。
技术的 推广服务
根据生产、市场情况, 巴斯夫还不断提 出年度的经营战略。不断改进传统产品， 降低原料价格和提高设备利用率，向世 界各地推广技术, 推广产品, 开展技术服 务。
Environment
BASF
Peers
China
巴斯夫与中国
1885年中国的纺织业正处于蓬勃发展期，巴斯夫把握此
大好良机，派遣一名代表梅耶尔前往上海推销主要染料 产品 “品红” 。就在这个以带领服装潮流见称的中国 城市里，巴斯夫染料成为了畅销产品。当时，品红在中 国当地的销量，仅次于巴斯夫的大本营德国市场。由那 时候开始，巴斯夫正式踏足中国市场。 目前它是中国化工领域最大的外国投资商之一。2008年 巴斯夫在华拥有6,300名员工，19个巴斯夫全资子公司， 10个巴斯夫合资公司和29个生产基地, 在华销售额约为 42亿欧元。巴斯夫在大中华区的主要业务范围包括石化 产品、聚合物分散体、聚苯乙烯、聚氨酯、工程塑料、 涂料、纺织和皮革业特性产品、中间体、催化剂和化学 建材等。
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·努力降低成本 ·以客户为中心 ·强调团队建设 ·可持续发展2.2 战略目标努力降低成本获取最大效益
巴斯夫在国际竞争中不满足于资本 增长，它一直强调有效增长才是重要 的。
巴斯夫把资金集中并投入到有吸引 力、并可以有良好作为的业务中，以 发挥其有效降低操作成本的一体化优 势。此外，巴斯夫还导入资金成本的 EBIT（分红和纳税前所得），且作为关 键业绩指标，该参数催促巴斯夫公司 努力改进资金结构，达到有益增长和 经济地使用资金。
巴斯夫的业务部门既包括油气资源、塑料等大宗
化学品，也包括特性产品、功能性解决方案等高附 加值产品，这些业务部门形成了协同作战的优势， 并且纵贯价值链的上下游，形成了纵向的联合。作 为一家化工企业，这种价值链上的联合把它受原材 料价格波动的影响尽可能降低，垂直一体化的优势 成为了巴斯夫对抗外界冲击的减震器。
在路德维希，巴斯夫实践着其一体化的生产理念，创造了 极高的生产效率、高附加值和低成本的产品。
路德维希成为巴斯夫纵向一体化生产模式的样板。巴斯夫 在全球范围内克隆路德维希厂群。目前，它在全球共有6 个 类似的一体化厂群，分别位于比利时、美国、马来西亚和中 国。其中，巴斯夫在南京的工厂于2001 年奠基，2005 年其
1.3 独特竞争力
巴斯夫通过其规模效益、一体化的 战略，及系统供应的商业模式，创造 了卓越的生产效率，实现了其产品的 低成本和高附加值，最终塑造了自己 的独特竞争力。
2.巴斯夫的经营战略
2.1 客户选择、产品定位及企业 的使命与愿景 2.2 战略目标 2.3 管理策略 2.4发展战略
2.1 客户选择、产品定位及企业的使命与愿景
以对Engelhard的收购为例，主要生产净化设备的Engelhard曾发明汽车催化转化器, 目前，全球约三分之一的汽车催化转化器由该公司生产。 巴斯夫没有生产催化转化器的业 务，收购Engelhard将填补这一市场空缺。另外， 同样重要的是， 收购将使巴斯夫获得协 同优势。据巴斯夫估计，整合Engelhard 之后，2010年之前因协同所节省的成本将达到每 年1. 6亿欧元。 2.垂直一体化模式：顺着价值链从上游直贯下游的纵向联合
在经济发展的同时，巴斯夫致力于承担全球责任，改善当今 的社会和生活，创造人与人、人与万物之间的和谐关系，共建 和谐社会。
2.1 客户选择、产品定位及企业的使命与愿景
独特竞争力的塑造
1. 在所有主要市场成功运营。
2. 客户将巴斯夫视为首选合作伙伴。
作为一家有着140年悠久历史的化工
3. 创新产品、智能解决方案及服务使其成为 行业龙头企业，巴斯夫一直致力于推
化工行业最具竞争力的全球供应商。
行可持续发展，推行循环经济和绿色
4. 投资获得高额回报。
经济，倡导节能和环保，努力做到
5. 追求可持续发展。
“经济增长、环境保护、社会稳定”
6. 视变革为机遇。
三方面协调发展。而这无疑是形成巴
7. 员工共同努力确保成功。
斯夫独特竞争力的一个重要因素。
2.2 战略目标
帮助客户获得更大的成功
客户在哪里，巴斯夫就在哪里。 巴斯夫在合适的时间投资到成长的市 场中，并活跃在世界范围重要的市场中。 为了实现有益增长，巴斯夫更加关注客 户的未来发展的需求，积极推进创新， 巴斯夫把新产品和服务结合起来获得系 统解决方案，这样既可为客户提供竞争 优势，也给自己创造未来的效益。对标 准产品，巴斯夫关注质量、可靠的供货 和合适的性价比，提供对客户和巴斯夫 双方都是最好的业务模式。
石化产品开始投产。
巴斯夫在全球有1300项研发合作。其中大约 三分之二是与大学和研究所合作，三分之一是 与初创公司或全球其他行业合作伙伴合作。这 些研发机构能够在研发一体化之内迅速有效地 进行合作，开发出市场所需的创新产品。研发 一体化的成果体现在专利上。目前巴斯夫的专 利和应用约有94000 项。
LOGO
巴斯夫最大的生产基地位于德国路德维希，这也是该公司 总部所在地。路德维希工厂群是全球最大的综合性化工厂， 年产量达800万吨。厂区横跨莱茵河，面积超过10平方公里， 宛如一座小城市。这里大约有36000 名员工。厂区内共有 250座化工厂，能生产从简单的石油馏出物到复杂的纳米材 料等8000种不同产品。
2.2 战略目标
组建最好的团队
保证可持续发展
巴斯夫拥有忠诚的高素质的雇员和 优秀的管理队伍，他们一起保证巴斯 夫公司的成功。为了在全球市场中获 得成功，巴斯夫重视他们固有的不同 判断、经验和文化能力等。
巴斯夫要进一步扩大管理队伍的国 际性，同时增加女性在管理层的比例， 要增加雇员的自我培训和职业培训的 机会。未来，巴斯夫将长久采用绩效 挂钩，进一步根据雇员各自的表现和 公司的业绩来决定分配水平。
汽车涂料采购行业-标杆企业分析-
巴斯夫的经营战略 巴斯夫SWOT 分析
1.巴斯夫的独特竞争力
1.1巴斯夫简介
有着140多年的悠久历史的德国巴斯夫公司是世界上最著 名的化工企业之一。巴斯夫在全球38 个国家建有生产基地, 客户遍及170 多个国家。它与中国的商贸往来超越一个世 纪。目前，巴斯夫是中国化工业的主要外国投资者，其雇 员超过4000人，在中国有10 家合资和独资企业，在香港、 北京、上海、广州、南京和大连等地设有代表办事处。巴 斯夫的产品十分广泛包括高价值化学品、塑料、染料、汽 车涂料、植保剂、药品、精细化学品、石油及天然气等。
客户选择
在汽车涂料领域，巴斯夫的客户包括上海大众，一汽大众 （系统供应）、上海通用、神龙汽车、本田中国、东风日产 （系统供应）、一汽轿车、华晨宝马（系统供应）。
产品定位 企业使命
节能，环保的新型材料。在汽车涂料领域，则是高品质的汽 车原厂漆和修补漆。
作为全球领先的化工公司，巴斯夫提供基于创新产品和定制 服务的智能解决方案，通过建立相互信任与可靠的伙伴关系， 为取得成功创造机遇。
巴斯夫基于可持续发展的原则决定 自己的行为，一个持续的企业意味着经 济效益与环境保护、社会责任的结合， 把一个有价值的生存空间贡献给未来。
一体化的生产和运营使其在经济效 益和环境保护方面得到了双丰收，而供 应链1+3项目则是其强烈社会责任感的 最佳体现。
2.3 管理策略
一、业务一体化：打通价值链 1.收购：填补市场空缺，获得协同优势