如何进行物流绩效管理(1)
物流公司绩效评估的主要方法
物流公司绩效评估的主要方法物流公司绩效评估的主要方法引导语：物流公司的绩效评估的办法大家知道吗?下面是yjbys店铺为你带来的物流公司绩效评估的主要方法，希望对大家有所帮助。
1.等级评估法等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。
根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考评成绩。
2.目标考评法目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。
在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。
在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。
目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
3.序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。
在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。
总数越小，绩效考评成绩越好。
4.相对比较法与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。
所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。
与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。
5.小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。
小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。
如何进行物流KPI绩效
如何进行物流KPI绩效物流KPI绩效是一个评估物流运营绩效的重要指标。
通过明确的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs），可以量化和监控物流运营的效率与质量，并帮助企业实现其战略目标。
下面是如何进行物流KPI绩效的一些建议。
1.确定关键绩效指标：首先，确定适合企业物流运营的关键绩效指标。
常用的物流KPI包括交付准时性、货物溢出率、物流成本、货损率、运输时间、库存周转率等。
根据企业的实际情况和目标，选择相应的KPI指标。
2.设置目标和标准：为每个KPI指定适当的目标和标准。
目标是理想的绩效水平，标准是可以实际达到的绩效水平。
确保目标具体、可测量、可实现，并与企业战略目标相一致。
3.收集数据并进行分析：收集物流运营相关数据，并进行分析。
这可以包括采用物流管理软件、物联网设备和传感器，以及与供应商和分销商等合作伙伴分享数据。
通过数据分析可以识别问题、找出潜在的改进空间，为制定决策提供依据。
4.监控和报告：建立适当的监控体系，确保对物流运营绩效进行实时监测。
定期产生报告，向管理层和相关利益相关方汇报物流KPI绩效情况，帮助他们了解运营状况，并采取必要的措施。
5.持续改进：基于数据分析和监控结果，识别改进机会，并制定相应的改进计划。
持续改进是物流KPI绩效的核心，应该通过不断迭代和优化来提升物流运营绩效。
6.与供应链伙伴合作：物流KPI绩效的提高需要与供应链伙伴密切合作。
建立有效的沟通渠道，共享关键数据，制定共同的绩效目标，并进行持续性改进。
供应链伙伴的协同作用将有助于实现整体的物流运作绩效的提升。
7.培训和激励员工：员工是物流运营过程中的关键因素。
提供适当的培训，确保员工具备所需的技能和知识，以实现物流KPI绩效。
此外，通过激励措施，如奖励和认可，可以增强员工的动力和参与度。
8.使用技术支持：利用现代物流技术和工具来支持物流KPI绩效的管理。
例如，使用物流管理软件可以提高数据采集和分析的效率，并改善物流运营的可视化和控制。
物流年度绩效个人总结(3篇)
第1篇一、工作回顾过去的一年，作为物流公司快件部的一员，我深感责任重大，使命光荣。
在这一年中，我始终秉持着“客户至上、服务第一”的原则，全力以赴地投入到工作中。
现将我的年度绩效进行如下总结：1. 工作任务完成情况在过去的一年里，我严格按照公司要求，认真完成各项物流任务。
主要包括：（1）负责快件分拣、装车、配送等工作，确保货物安全、准时送达。
（2）协调与其他部门的沟通，提高工作效率，降低物流成本。
（3）积极参与公司组织的培训活动，提升自身业务能力和综合素质。
2. 工作亮点（1）在快件分拣环节，我严格按照标准操作，确保分拣准确无误，有效降低了错件率。
（2）在配送过程中，我主动了解客户需求，为客户提供个性化服务，提高了客户满意度。
（3）通过不断优化配送路线，提高了配送效率，降低了物流成本。
二、工作不足及改进措施1. 工作不足（1）在部分高峰时段，由于订单量较大，导致工作效率有所下降。
（2）在与其他部门的沟通协调过程中，有时存在信息传递不及时、不全面的问题。
（3）在个人专业技能方面，仍需进一步提升。
2. 改进措施（1）加强时间管理，合理安排工作计划，提高工作效率。
（2）加强与各部门的沟通协调，确保信息传递及时、准确。
（3）积极参加公司组织的培训活动，学习新知识、新技能，提升自身综合素质。
三、未来工作展望在新的一年里，我将继续努力，为实现以下目标而努力：1. 提高工作效率，降低物流成本。
2. 优化服务，提升客户满意度。
3. 加强团队协作，共同为公司发展贡献力量。
4. 不断提升自身专业技能，成为物流领域的优秀人才。
总之，过去的一年，我在工作中取得了一定的成绩，但也存在不足。
在新的一年里，我将以更加饱满的热情、更加务实的态度，为公司的发展贡献自己的力量。
第2篇随着2022年的落幕，我有幸回顾过去一年在物流公司的职业生涯。
在这一年中，我深刻体会到物流行业的瞬息万变，也见证了自身在专业技能和团队协作方面的成长。
以下是我对2022年度个人绩效的总结。
物流公司绩效考核制度及评分方案
一 目的二 适应范围三 工资的组成四 考核原则五 考核周期与考核责任人六 考核办法七 考核结果应用九 附则为达成公司经营目标， 提升公司业绩， 充分调动员工积极性,提高工作效率， 激发员工个人潜力，促进公司、员工共同发展，特制定本绩效考核管理制 度。
本绩效考核管理制度合用所有转正员工。
实习生的绩效考核由所在部门的部门经理执行，并将最终的结果上交到人 力资源部。
(方案一)、月工资总额 = 基本工资 + 绩效工资 绩效系数 + 工龄工资人力资源部日起：年终奖金 = 年终奖金基数岗位系数绩效系数(员工以月绩效系数平均值为准，主管以上员工以年度考核系数为准)〈注:1、员工的加班工资核算基数为基本工资,再乘以相关加班系数与天数;2、年终奖金只合用正式员工〉1、公开原则:考核指标的制订与调整，均需由被考核者与考核者共同参预协商完成，员工有知晓自己的详细考核结果的权利。
2、客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免印象偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差.3、反馈原则：考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩,指出不足，并提出今后努力改进的方向。
4、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释并可向人力资源部提出申诉。
5、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或者不得,与员工薪酬、晋升、晋薪挂钩。
1)、月度考核：与员工的月绩效工资、岗位调整挂钩；2)、年度考核：与部门主管(含)以上员年终奖金挂钩，与员工的晋升、晋薪挂钩。
各部门责任人 (经理/主管)部门经理总经理人力资源部部门主管以下员工部门主管各部门责任人 (经理/主管)所有员工的考核分数汇总每月 3 号之前交上月的考核表于人力资源部每月 3 号之前交上月的考核表于人力资源部每月4 号之前交上月的考核表于人力资源部每月 5 之前将上月所有员工的考核分数汇总交总经理1、部门惟独经理或者主管的，经理或者主管为部门责任人,部门既有经理又有主管的，主管为第一责任人,经理为第二责任人，部门经理有权在主管的考核分数上奖罚分；部门有经理也有主管的,部门主管的考核以经理和总经理的考核各占 60％和 40％的权重。
运输KPI考核
作相关的kpi绩效指标系统分为5大块。
需求满足率：客户的物流需求（包括一些额外的物流需求，比如不常见路线的运输、零星的货物运输、增值服务要求等）能够及时满足的比率。
需求满足率=需求得到满足的次数总的需求的次数。
二、运输过程1、货物及时发送率：一定时期内第三方物流企业接到客户订单后，及时将货物发送出去的次数与总订单次数的百分比来表示。
设时段T内，及时发货次数为Ni，总的订单次数为Nt，则及时发货率为：Pi=Ni/Nt。
2、货物准时送达率：按照客户的需求在规定的时间内将产品安全准确地送达目的地。
设时段T内，准时送达数为Nd，总的订单次数为Nt，则准时送达率为：Pd=Nd/Nt。
3、货物完好送达率：按照客户的要求在规定的时间内将客户订购的产品无损坏的送达客户手上。
设时段T内，完好送达的次数为Nw，总的订单次数为Nt，则完好送达率为：Pw=Nw/Nt。
对这个指标应该是很高的，应该达到100%。
4、运输信息及时跟踪率：每一笔货物运输出去以后，第三方物流企业向客户反馈运输信息的比率。
该数据的计算可以根据在时段T内，跟踪了运输信息的次数为Nn，总的订单次数为Nt，则运输信息及时跟踪率为：Pn=Nn/Nt。
这个指标要求也比较高，应该是100%。
1、库存完好率：某段时间内仓库货物保存完好的比率。
具体计算为：T时间内，完好库存为n，总库存数为N，则库存完好率=n/N×100%。
2、库存周报表准确率：每周的库存周报表的准确率也是物流服务绩效的KPI指标之一。
具体计算为：在T时间段内，库存报告的准确次数除以总的库存报告次数就是库存周报表准确率。
3、发货准确率：仓管人员根据订单准确发货的百分数。
具体计算为：发货准确率=1—在T时间段内错误的发货次数/在T时间段内的发货总数。
四、客户服务1、客户投诉率：在T时间段内，没有收到货物的客户向客户投诉第三方物流企业的比率。
该指标的具体计算为：客户投诉率=客户投诉次数/总的送货总数。
物流绩效管理第二章物流绩效评价方法王玲
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二、模糊综合评价法
（三）模糊综合评价法在物流绩效评价中的应用
模糊综合评价的优点 是可以对涉及模糊因 素的对象系统进行综 合评价，简单的表现 形式使得其在物流绩 效评价中有着广泛的 应用前景。
例如，如果把物流组织视为 一系列知识、资源的结合体， 不断地获取知识、资源，更 新知识、使用知识、创造知 识就成为物流组织的基本职 能，也是物流组织生存和发 展的必要前提，那么学习和 创新就成为物流组织所必须 具备的能力。
物流绩效管理 王玲
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三、数据包络分析法
1．DEA的基本模型—— C 2R
C 2 R模型是DEA的第一个模型。由于实际生产过程中积极
活动的多样性，或决策单元在评价活动中的作用不同，在
C 2 R 基本模型的基础上，又发展、派生出一些新的DEA
模型。
物流绩效管理 王玲
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三、数据包络分析法
假设有n个部门或单位，称为决策单元，每个部门都有m种类型的输入和s种 类型的输出，分别表示该部门或单位对资源的耗费以及其消耗资源后产生的 效果。
物流绩效管理 王玲
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第四节 战略导向的评价方法
物流绩效管理 王玲
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一、平衡计分卡方法概述
（一）平衡记分卡的产生背景
物流绩效管理 王玲
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一、平衡计分卡方法概述
（二）平衡记分卡的基本框架
物流绩效管理 王玲
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一、平衡计分卡方法概述
（三）建立平衡记分卡的步骤
物流绩效管理 王玲
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二、平衡计分卡方法在物流绩效评价中的应用
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一、层次分析法
第四步：进行综合重要度的计算和一致性的检验 1．综合重要度的计算 2．一致性检验
物流服务绩效管理
物流服务绩效管理第一章总则第一条合同背景甲乙双方为了实现共同发展，提高物流服务绩效，降低物流成本，提升客户满意度，经友好协商，达成一致，签订本合同。
第二条合同主体甲方：（甲方全称），以下简称“甲方”；乙方：（乙方全称），以下简称“乙方”。
第三条合同宗旨本合同旨在明确甲乙双方在物流服务绩效管理方面的合作事项、权利义务，确保双方合作顺利进行，实现互利共赢。
第二章合作内容第四条合作范围1.乙方为甲方提供物流服务绩效管理咨询；2.乙方协助甲方制定物流服务绩效管理体系；3.乙方对甲方物流服务绩效进行评估和改进；4.乙方提供甲方物流服务绩效管理相关的培训和指导。
第五条合作期限本合同自双方签订之日起生效，有效期为____年，自合同生效之日起计算。
第三章双方权利和义务第六条甲方权利和义务1.甲方应向乙方提供真实、完整的物流服务相关数据和信息；2.甲方应按照合同约定支付乙方服务费用；3.甲方应积极协助乙方开展合作事项，提供必要的支持和配合；4.甲方有权对乙方的工作进行监督和评价，提出改进意见。
第七条乙方权利和义务1.乙方应按照合同约定为甲方提供专业的物流服务绩效管理服务；2.乙方应保证所提供服务的质量和效果，确保达到甲方满意度要求；3.乙方应妥善保管甲方的商业秘密和数据信息，不得泄露给第三方；4.乙方应定期向甲方报告服务进展和成果，接受甲方的监督和评价。
第四章合同价款及支付方式第八条合同价款本合同的服务费用为人民币____元（大写：____________________元整），根据双方协商确定的服务内容、服务期限等予以确定。
第九条支付方式1.甲方应按照合同约定的付款周期和金额，向乙方支付服务费用；2.支付方式为银行转账，乙方提供发票；3.甲方应在收到乙方开具的发票后____个工作日内完成支付。
第五章违约责任第十条违约责任1.甲乙双方应严格履行合同约定的义务，如一方违约，应承担违约责任；2.甲方未按约定支付服务费用的，乙方有权暂停提供服务，并按照逾期支付金额的____%支付违约金；3.乙方未按约定提供服务或服务质量不符合约定的，甲方有权要求乙方改正，并按照未达标部分的服务费用支付违约金。
物流公司营销人员绩效考核方法.docx
物流公司营销人员绩效考核方案一、考核目的营销人员绩效评估的主要目的是通过对物流营销部门整体的全面性、综合性评估，判断其工作是否称职、管理是否到位、营销是否有效率和效果、让营销部门更清楚地理解自己在企业整个组织体系中的相对地位，为物流营销的未来发展指明正确的控制盒管理方向，并以此为企业高层管理营销部门的依据。
1、员工学习信息系统，员工获得足够信息；2、员工能力管理，员工能力的提高，激发员工的主观能动性和创造力；3、调动员工参与积极性，激励和权力指标。
二、考核原则1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3．考核结果与员工收入挂钩。
三、考核标准1．销售人员业绩考核标准为德邦物流公司当月的营业收入指标和目标，本公司将会每季度调整一次。
2．销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
四、考核内容与指标销售人员绩效考核表如下表所示。
销售人员绩效考核表五、考核方法1．员工考核时间：每个月的第一个工作日。
2．员工考核结果公布时间：下一月的第一个工作日。
3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。
4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=YB CXA ⨯+⨯ 公式中具体指标含义如下表所示。
公式中具体指标含义5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。
6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
运用层次分析法评价物流企业服务绩效
运用层次分析法评价物流企业服务绩效摘要：随着全球经济一体化和物流业的快速发展，物流企业服务绩效的评价成为了研究的重点。
本文采用层次分析法（AHP）对物流企业服务绩效进行评价，构建了包括客户满意度、物流效率、运输安全、服务规范性和成本控制在内的五个指标体系，并对各指标进行权重分配。
结果表明，客户满意度是最重要的指标，其次为物流效率和运输安全，服务规范性和成本控制的重要性相对较低。
研究结果可以为物流企业提供指导和参考。
关键词：层次分析法；物流企业；服务绩效；评价；指标体系正文：一、引言随着全球经济一体化和物流业的快速发展，物流企业的服务质量成为越来越受关注的话题。
企业的服务质量关系到其在市场上的竞争力和声誉，直接影响到企业的生存和发展。
因此，如何评价物流企业的服务绩效成为了研究的热点和难点。
在评价物流企业服务绩效的过程中，需要明确评价对象和评价指标。
评价对象是指被评价的物流企业，在评价指标方面，根据不同的研究背景和目的，可以从多个角度出发建立不同的评价指标体系。
本文采用层次分析法（AHP）评价物流企业的服务绩效，以客户满意度、物流效率、运输安全、服务规范性和成本控制作为评价指标。
二、层次分析法的原理层次分析法是一种科学的量化分析方法，通过将复杂的问题层次化，建立层次结构模型，从而对问题进行分析和决策。
层次分析法包括构建层次结构模型、构造判断矩阵、计算权重和一致性检验四个步骤。
1. 构建层次结构模型层次结构模型是对问题的逐级分解和重组，将问题分为若干个层次，每个层次由若干要素构成，最终形成一个整体结构。
在本文中，物流企业的服务绩效评价可以分为五个层次，分别是评价指标、评价因素、评价子因素、评价细项和评价单元。
2. 构造判断矩阵构造判断矩阵是通过对两两层次元素之间的比较，建立一个判断矩阵，矩阵的大小即为判断矩阵阶数，阶数为n的判断矩阵可以表示n个指标之间的关系。
在本文中，采用1-9标度对各指标之间的相对权重进行比较。
物流快递公司绩效考核办法(含考核项目评分表)
物流公司绩效考核执行方案第一章总则第一条为建立有效的绩效激励机制，规范对公司员工的客观评价，及时对员工工作评估和肯定，合理使用人才，激发员工潜能和工作热情，确保企业经营目标的顺利实现，制定本办法。
第二条公司通过对员工进行日常与年度相结合的考核，将考核结果与员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发及休假等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍，为人才队伍走向市场化做好准备。
第三条绩效考核的原则1、依据岗位职责和任职资格，实事求是、全面考核评估公司员工，以考核公司员工的实际业绩为主。
2、坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。
3、坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合的原则。
第四条本办法适用于公司本部员工（公司班子成员考核办法将根据集团的要求另行制定）；子公司班子成员、财务部经理和人力资源部经理的考核由公司本部和子公司共同负责。
第五条进公司不满一个月的员工不参加季度考评，不满三个月的员工不参加年度考核，超过半年的员工年度考核方能评为优秀。
第六条子公司总经理的绩效考核应与子公司经营业绩考核挂钩。
第二章绩效考核的内容和形式第七条考核形式1、主管领导评议2、同级同事互评3、直属员工评分第八条考核办法1、查询记录法：对员工工作记录档案、文件、出勤情况等进行整理统计。
2、关键指标法：将关键考核指标按考核要素进行分解，按不同标准进行考核评分。
3、工作述职法：部门考核在进行考核打分的同时采用工作报告制，对主要工作业绩进行概述。
第三章考核的组织与实施第九条考核实施时间1、季度考核：季度考核由各部门组织实施，考核时间为下一季度第一个星期，当月10日前将考核结果报备人力资源部。
2、年度考核：由人力资源部统一组织实施，考核时间为当年12月进行。
物流运输绩效评价
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小结：
目前比较常用的物流企业绩效评估方法主要有 关键业绩指标法（KPI）、标杆法、主成分分析法等。 这些方法各有其长短之处，企业应该根据实际情况进 行选择。
我国物流业还处于起步阶段，未形成一套完善的物流 服务绩效评估指标体系和评估方法，对该方面的研究主 要是与实践结合较少的理论研究。
物流运输绩效评价
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学习背景
某物流公司王经理想知道本公司的业绩 状况，以便为企业下一年度的生产做出合理 安排，便要公司新聘用的小李做一份物流业 绩绩效，对本公司的经营效益及效率进行分 析，小李该如何做这份业绩绩效评估报告呢？
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学习目标
了解物流运输绩效管理的意义、原则及特点 熟悉物流运输绩效评价的含义、构成体系及
（1）交易前要素评估指标B11 ①缺货频率C111
②目标交付时间C112 ③沟通能力C113
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（2）交易中要素评估指标B12
①订单的方便性C121 ②订货处理时间C122 ③订单跟踪能力C123
④准时交货率C124 ⑤交货柔性C125 ⑥货损率C126
（3）交易后要素评估指标B13
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4.目前常用的物流绩效评价指标体系
☆服务水平： 包括安全性、时效性、方便性、准确性和经济性
☆能力和效率：
包括货物运输量、时间利用、载重量利用、里程利用率 ☆成本与效益：
包括燃料消耗、单位运输费用、运输费用效益、单车（船） 经济效益 ☆客户评价：
客户满意率、客户保持率、客户获得率、客户投诉率 ☆市场占有率
标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具 体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制， 比目标管理法有更多的考评标准，而且标准更加具体详细。 （3）直接指标法：
如何进行物流绩效管理
如何进行物流绩效管理 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】如何进行物流绩效管理世界级的公司已经脱离了那种只局限於物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。
一、绩效管理的定义绩效管理，顾名思义是解决让无形资産有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。
绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理(Strategic Management)的一个非常重要的有机组成部分。
绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。
它不是基於目标的管理(Management-by-Objective,MBO)，而是基於事实的管理(Management-by-Fact,MBF)。
因此绩效管理的出现，使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成爲从CEO到每一位员工所有人的事。
二、绩效管理理念框架目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)平衡计分法(Balance Scorecard,BSC)在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。
KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂鈎，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
例如处於超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成爲制约企业有效应对高增长的主要问题。
解决这些问题便成爲该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
根据赫兹伯格的“激励.保健”理论，我们可以把现有的KPI指数分爲协调、管控与激励两类。
物流企业绩效考核存在的问题及对策——以W公司为例
中国储运网H t t p ://w w w .c h i n a c h u y u n .c o m表1生鲜农产品供应链韧性影响因素3.结语应对变化与挑战，供应链韧性的促进也愈发重要，然而影响供应链韧性的因素却较为复杂，且不同因素在供应链韧性的形成过程中也发挥着不同的作用，因此，本文结合生鲜农产品和其供应链的特点，主要从供应链的设计、运营和恢复环节分析了生鲜农产品供应链韧性的影响因素，为预防生鲜农产品供应链中断，以及生鲜农产品供应链韧性评价方面的研究奠定了基础。
C（作者单位：新疆工程学院）基金项目：1.新疆维吾尔自治区教育厅课题：基于双碳目标的新疆农产品冷链物流网络优化研究（X J E D U 2022P 122）；2.新疆维吾尔自治区物流学会课题：新疆跨境冷链物流网点布局研究（X J WX 2022K T -1-Z Q 2-01）引用出处[1]Ma r t i nC h r i s t o p h e r ,H e l e nP e c k .T h eF i v eP r i n c i p l e s o f S u p p l y C h a i n R e s i l i e n c e [J ].L o g i s t i c s E u r o p e ,F e b r u a r y ,2004(2):22-26.[2]沈玉燕，钱言.生鲜冷链供应链风险扩散收敛模型构建与评估[J ].商业经济研究，2021（22）：46-49.[3]徐文平，张钰婉.基于模糊A N P -T O P S I S 的生鲜农产品冷链供应链韧性评价[J ].物流科技，2022（9）：136-140.[4]盛昭瀚，王海燕，胡志华.供应链韧性：适应复杂性———基于复杂系统管理视角[J ].中国管理科学，2022（30）：1-2.[5]刘长俭，孙瀚冰，袁子文等.系统提升中国国际物流供应链韧性的路径[J ].科技导报，2022（40）：73-79.[6]罗文婧.四川省生鲜农产品冷链物流风险评估研究[D ].四川：西南交通大学，2021.不断优化物流企业绩效管理是物流企业良性发展的重要一环，其中绩效考核不可或缺。
如何进行物流绩效管理
如何进行物流绩效管理物流绩效管理是指通过科学的方法和手段，对物流活动进行控制和优化，以达到提高物流运作效率和效果的目标。
合理进行物流绩效管理，可以帮助企业降低物流成本，提高客户满意度，增强竞争力。
本文将介绍如何进行物流绩效管理，以及其中的关键要素和方法。
一、确定物流绩效目标物流绩效目标应与企业战略目标相一致，具体表现为提高物流成本效益、提高配送速度、提升服务质量等方面。
在确定物流绩效目标时，需综合考虑企业规模、产品特点、市场需求等因素，并与各相关部门进行充分协商和沟通。
二、制定物流绩效评估指标体系物流绩效评估指标体系是衡量物流绩效的重要依据，应包括物流成本指标、物流效率指标和物流质量指标等方面。
常用的物流绩效指标包括总库存周转率、配送准时率、仓储利用率等。
合理的指标体系能够全面客观地评估物流绩效，为后续改进和优化提供数据支持。
三、数据采集与分析为了实现对物流绩效的全面管理，需要进行数据采集与分析。
通过建立信息化管理系统，及时采集和分析各项物流活动的数据，包括订单信息、库存状况、运输时间等，以便对物流流程和环节进行监控和调整。
数据分析的结果可以为企业决策提供依据，帮助发现问题和优化方案。
四、持续改进和优化物流绩效管理是一个持续改进和优化的过程。
通过分析物流数据和评估指标，可以及时发现问题和瓶颈，制定改进计划，并监督和推动其落实。
同时，应密切关注市场、技术和管理的变化，及时调整物流策略和措施，以适应外部环境和满足客户需求。
五、加强供应链协同管理物流绩效管理离不开供应链各环节的紧密协同。
与供应商、生产部门和销售部门的有效沟通和协作，是提升物流绩效的重要保障。
通过建立供应链信息共享平台，实现各环节的协同配合，可以减少信息滞后和误差，提高整体物流效率。
六、关注人员培训和激励物流绩效管理需要有高素质的物流人才来支持和保障。
企业应加强对物流人员的培训和培养，提升其综合素质和专业技能，使其能够适应不断变化的物流环境。
联邦快递(FedEx)的绩效管理
案例 联邦快递（FedEx）的绩效管理
三、建立系统的培训体系
在以人为本的团队文化影响下，FedEx非常重视员 工的个人发展，为此，公司建立了一整套“培训—选 拔—角色转换”机制。
参加培训是员工在FedEx能够获得发展的重要条件， 特别是随着培训课程级别的升高，意味着公司对你的信 任与期望在提高，加上培训课程确实能让员工学到真正 的技能与知识。培训课程设计很细致全面，每个岗位都 有一个培训计划，比如分检员（Service agent）上岗前 要经过最基础的速递课程培训、FedEx内网COSMOS系 统培训、清关代理课程培训以及必要的实习，每项培训 都要经过考核并记录在案，如果不合格且差距太远有可 能面临不能上岗的局面，无论你在面试时表现多么出色。
案例 联邦快递（FedEx）的绩效管理
六、重视虚拟团队的打造
FedEx的团队随着业务的扩展分布在全球220个国家和地区，每 笔货物要求在24～8小时内从地域跨越又是如此之大，而 且当货物出境后，运送环节上的团队成员就会变成另外一个国度 的人。当每天几百万个包裹通过几百架飞机在全球5万个投递点间 流转的时候，无论你是哪个国家的雇员，无论你身处何地，只要 是FedEx的员工，那就同属一个团队，共担一份使命。
案例 联邦快递（FedEx）的绩效管理
FedEx经常让员工与客户对工作进行评价，并重视精 神激励的作用，通过设奖来表彰成绩卓越的团队成员， 主要奖项包括： Bravo Zulu（祖鲁奖或勇士奖）：奖励超出标准的卓越 表现。 Finder’s Keepers（开拓奖）：给每日与客户接触、给公 司带来新客户的员工以额外奖金。 Best Practice Pays（最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公 司目标的团队以一笔现金。 Golden Falcon Awards（金鹰奖）：奖给客户和公司管理 层提名表彰的员工。 The Star/Superstar awards（明星/超级明星奖）：这是公 司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2%～3%的支 票。
第八章第三方物流企业绩效评价及体系建立
3、业绩指标
四个方面 财务方面 客户方面 内部经营方面
学习与成长
目
标
提高投资报酬率 扭亏为盈 降低成本 增加收入
使客户完全满意
提高创新能力
提高生产销售能力
提高售后服务能力
提高信息处理能力 培训
完善奖惩制度 提高领导能力 提高雇员的满意程度
指
标
投资报酬率 利润
单位生产成本\管理费用 营业收入
客户保持率\新客户增长比率\客 户满意程度（调查得分）
➢ 改进学习方面：这一方面为其他方面的绩效突破提供手段 ➢ 财务方面：企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而
不是目标本身。平衡计分法将财务方面作为所有目标评价 的焦点。
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平衡计分法概述（续） 股东如何处理
客户的意见
财务角度
企业精于 什么
能够满足 客户
内部效率＋客户满意＝财务
客户角度 成功 战略目标
（3）可比性原则。评价指标体系所涉及的经济内容、 时空范围、计算口径和方法都应具有可比性，所以在 建立体系的时候要参照国际和国内同行业的物流管理 基准。
（4）通用性原则。评价指标体系在3PL 企业应该普遍适用，同时应在理论和实践 的发展变化中具有相对的稳定性。
（5）经济性原则。评价体系应当考虑到 操作时的成本收益，选择具有较强代表性 且能综合反映3PL企业整体水平的指标，以 期既减少工作量，减少误差，又能降低成 本，提高效率。
平衡计分法具有四个主要的特征
➢ BSC以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标表现出来，防止 次优行为的出现，提供了对公司绩效更为全面的理解。
➢ BSC假定是和企业未来信息系统紧密联系的。 ➢ BSC不是简单的将指标列示出来，而是将其分为四个类型，每种类
快递公司绩效考核制度
快递公司绩效考核制度第一章绩效考核概述 (2)1.1 绩效考核的定义与目的 (3)1.1.1 绩效考核的定义 (3)1.1.2 绩效考核的目的 (3)1.1.3 绩效考核的原则 (3)1.1.4 绩效考核的要求 (4)第二章绩效考核组织与管理 (4)1.1.5 组织架构概述 (4)1.1.6 组织架构具体内容 (4)1.1.7 绩效考核流程概述 (5)1.1.8 绩效考核流程具体内容 (5)第三章员工绩效考核指标体系 (6)1.1.9 工作态度 (6)1.1.10 工作能力 (6)1.1.11 工作业绩 (6)1.1.12 客户满意度 (6)1.1.13 工作效率 (7)1.1.14 成本控制 (7)1.1.15 个人成长 (7)1.1.16 团队建设 (7)第四章快递员绩效考核 (7)1.1.17 考核目的 (7)1.1.18 考核对象 (7)1.1.19 考核指标 (7)1.1.20 考核周期 (8)1.1.21 考核结果应用 (8)1.1.22 考核目的 (8)1.1.23 考核对象 (8)1.1.24 考核指标 (8)1.1.25 考核周期 (8)1.1.26 考核结果应用 (8)1.1.27 考核方法 (8)1.1.28 考核注意事项 (9)第五章客服人员绩效考核 (9)1.1.29 考核目的 (9)1.1.30 考核对象 (9)1.1.31 考核指标 (9)1.1.32 考核周期 (9)1.1.33 考核目的 (9)1.1.34 考核对象 (10)1.1.35 考核指标 (10)1.1.36 考核周期 (10)1.1.37 考核方法 (10)第六章网点绩效考核 (10)1.1.38 网点运营绩效考核目的 (10)1.1.39 网点运营绩效考核指标 (10)1.1.40 网点运营绩效考核流程 (11)1.1.41 网点服务质量考核目的 (11)1.1.42 网点服务质量考核指标 (11)1.1.43 网点服务质量考核流程 (11)第七章管理人员绩效考核 (11)1.1.44 考核目的与原则 (11)1.1.45 考核内容与指标 (12)1.1.46 考核流程与方法 (12)1.1.47 考核目的与原则 (12)1.1.48 考核内容与指标 (12)1.1.49 考核流程与方法 (13)第八章绩效考核结果运用 (13)1.1.50 概述 (13)1.1.51 薪酬结构 (13)1.1.52 薪酬发放 (13)1.1.53 福利待遇 (13)1.1.54 概述 (13)1.1.55 晋升通道 (14)1.1.56 晋升选拔条件 (14)1.1.57 晋升选拔流程 (14)第九章绩效考核改进与优化 (14)1.1.58 绩效考核体系存在的问题 (14)1.1.59 绩效考核实施过程中存在的问题 (15)1.1.60 优化绩效考核体系 (15)1.1.61 改进绩效考核实施过程 (15)第十章绩效考核制度监督与保障 (16)1.1.62 监督原则 (16)1.1.63 监督主体 (16)1.1.64 监督内容 (16)1.1.65 监督方式 (16)1.1.66 违规行为认定 (17)1.1.67 违规处理措施 (17)1.1.68 违规处理程序 (17)1.1.69 违规处理监督 (17)第一章绩效考核概述1.1 绩效考核的定义与目的1.1.1 绩效考核的定义绩效考核，是指在快递公司内部，依据公司战略目标、部门职责及员工岗位说明书，对员工在一定时期内的德、能、勤、绩等方面进行综合评价的过程。
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如何进行物流绩效管理
世界级的公司已经脱离了那种只局限於物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略,通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效,监督物流资源的配置情况。
ﻫ一、绩效管理的定义
绩效管理，顾名思义是解决让无形资産有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。
绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题,又是企业战略管理(Ｓtraｔｅgic Management)的一个非常重要的有机组成部分。
绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。
它不是基於目标的管理(Ｍａｎａgｅmeｎt-by－Ｏbjｅctive,MBＯ），而是基於事实的管理(Maｎａgeｍenｔ－by-Ｆａｃt,M ＢF)。
因此绩效管理的出现,使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成爲从CEＯ到每一位员工所有人的事。
二、绩效管理理念框架
目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法(Key Pｅｒｆorｍa ｎｃe Indicator，KＰI)平衡计分法(Bａlａｎｃｅ Scorecard,BSC）在我国国内,尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。
KPＩ的精髓,是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂鈎，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
例如处於超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成爲制约企业有效应对高增长的主要问题。
解决这些问题便成爲该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
根据赫兹伯格的“激励.保健”理论,我们可以把现有的KＰＩ指数分爲协调、管控与激励两类。
协调与管控部分指的高层管理采用何种管理措施与部门直接互动（包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等)，一般包括“人力资源计划／流程”、“财务管控与计划/流程”、“营运管控与计划/流程”,可以直接用考评结果衡量;而“奖励”、“机会”、“价值观与信念”属於激励部分，指的是高层管理爲激发整体管理团队所采取的明确激励措施，一般不好考评。
根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力爲核心,以供应链成本和最终客户。