平衡计分卡设计举例加粗

2．银行的平衡计分卡设计2.1 银行简介以下将简要介绍银行的概况、组织结构和现行的绩效管理办法。

2.1.1 银行概况银行是某国有独资商业银行在某省设立的一级分行。

近年来，银行以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标，不断完善经营机制，优化资源配置，迅速发展成为资金实力雄厚、经营产品丰富、服务功能齐全、网络优势突出的现代商业银行，与超过100个国家的1000家以上银行建立了代理行关系。

银行一贯秉承“客户为尊、服务高效、精益求精、实现共赢”的服务宗旨，大力拓宽融资渠道，积极筹措资金，在促进省域经济发展的同时，自身综合实力和竞争能力明显增强。

截至2006年6月末，银行本外币各项存款余额为1106亿元，比2001年末增加607亿元，增长121%，成为该省金融系统第一家存款超1000亿元的商业银行；各项贷款余额759亿元，比2001年末增加366亿元，增长93%，存、贷款总量均居该省金融同业首位。

银行分布在全省的机构总数达1000个，居该省各家商业银行之首，网点覆盖全省各市、县与经济较发达的乡镇，网点电子化率达100％。

银行现有员工近15000人，绝大部分员工具有大学专科以上学历以与具备专业技术职称。

2.1.2 银行组织结构如图2-1所示，银行是其总行管辖下的一级分行。

银行省分行机关部门，根据工作职责、业务性质划分为三类部门。

其中，一类部门包括：公司业务部、个人业务部、机构业务部、保险代理部、农业信贷部、房地产信贷部、国际业务部、银行卡部、资产风险管理部；二类部门包括：资产负债管理部、财务会计部、信贷管理部、贷款评估中心、科技部、办公室、人力资源部、法律事务与合规管理部；三类部门包括：监察部、保卫部、审计部、机关党委工会共青团办公室、总务部、培训学校。

银行在机构设置上，基本上与行政区域划分相对应，具体是：在地级市设立二级分行；在地级市城区内设立城区支行，在县份设立县支行，县支行与城区支行属于三级营业机构；每个县支行和城区支行分别管辖若干个乡镇或城区营业网点，这些网点就是银行的四级营业机构（或叫终端营业机构）。

由此可见，银行的管理层级高达四级。

二级营业机构：三级营业机构：四级营业机构：图2-1 银行组织结构示意图2.1.3 银行现行绩效管理办法由于银行管理层级多，所以采用逐级考核的办法进行绩效管理。

基本模式是：银行省分行直接对机关各部门和二级分行考核，二级分行对县支行和城区支行考核，县（城区）支行对乡镇（城区）营业网点进行考核。

本节内容主要介绍2006年度银行省分行机关各部门的绩效管理、考核办法。

⑴考评原则。

区别对待，注重实绩，公开、公平、公正，绩效工资挂钩。

⑵考评指标体系。

分为定量指标和定性指标两类，定量指标是各部门根据各自的职能经细化、量化后的年度工作目标。

定性指标由内部评价（表2-1）和调查问卷（表2-2）两部分组成。

表2-2：银行省分行机关部门2006年度部门绩效考核调查问卷受访单位：被调查部门名称：部表2-1中，内部评价包括工作效率与质量、协调配合、工作公正公平和廉洁自律、队伍建设、为基层（客户）服务等五项；表2-2调查问卷主要是从问卷单位（客户）方面了解对该部门服务质量、工作效率、业务素质、沟通协调、廉洁自律等方面的综合评价。

考核指标总分为100分。

定量指标与定性指标分数比例，一类处室为65：35；二、三类处室为60：40。

⑶计分办法①定量指标计分。

年末，由各部门根据年初确定的目标任务、赋分和该项工作任务的完成情况进行计分。

全部完成的计满分，部分完成的按完成比例计分。

部门自行计分后，报分管行领导审核，由考评委员会综合审定。

②定性指标计分。

由内部评价分和调查问卷分两部分组成，定性指标分中内部评价分和调查问卷分的比重为9∶1。

内部评价分中，省分行行长、省分行副行级领导、部门总经理、二级分行行长的评分比重为3：2.5：2：2.5。

省分行副行级领导评分后的加权平均分为标准分，各部门领导不给本部门打分，部门总经理、二级分行行长的评分要各去掉一个最高分和一个最低分后加权平均分为标准分。

四种人员评分后按系数计算出的实际分数加计即为该处室的内部评价分。

调查问卷分由考评办组织发放调查问卷，根据问卷反馈情况进行评分。

内部评价分和调查问卷分按系数计算出的实际分数即为该部门的定性指标得分。

③取得荣誉的加分办法。

各部门在完成本部门当年总行、省分行下达指令性业务指标的前提下，当年取得以下荣誉可以加分：受到总行以上和省党委、政府文字表彰，或省党委书记、省政府主席在文字报告中点名表扬区分行的加0.5分（上述机关职能部门的表彰不属加分范围）；在总行召开的全国分行行长会议上受到文字点名表扬或在总行召开有分行分管行长参加的全国性专业会议上作专题经验（或书面）介绍的加0.5分；在总行举办的业务技术比赛中获得团体奖励名次前5名的加0.5分，单项获得奖励名次前6名的每项加0.3分(不含总行与外系统联合举办的竞赛)；集体荣誉由多个部门共同完成所得的加分，分摊到有关部门。

凡不完成本部门当年总行、省分行下达指令性业务指标的处室，即使为省分行争得荣誉也不能加分。

年终由各部门对照标准提出加分申请，经考评委员会审核后确定加分分数。

累计加分最多不能超过1分。

④案件和重大违规、责任事故等扣分办法（略）。

主要是对部门、人员违法违规、自律监管不到位、受到总行以上领导机关文件通报批评等情形作出扣分规定。

年终由各部门对照内容和标准，如实填报，由考评委员会审核后确定扣分分数，累计扣分不超过2分。

⑤参加评奖资格。

凡综合评分在80分以上（含80分）的部门具备参加评奖资格。

⑷绩效考评机构。

省分行机关部门业绩考评委员会由行领导和有关部门领导组成。

考评委员会下设考评办公室（由工会办、办公室、人力资源部处、资产负债管理部、科技部、审计部、监察部、机关党办有关人员组成）。

由于银行省分行机关部门多，囿于篇幅，此处仅从一类部门中抽取机构业务部、二类部门中抽取人力资源部、三类部门中抽取审计部，分别摘录其2006年度部门绩效考核表（见表2-3、表2-4、表2-5）。

机构业务部是银行九个前台业务部门之一，主要负责拓展、管理政府、机关团体、财政、工商、税务、公检法、军队、学校、医院等客户的资产、负债和中间业务，表2-3中赋65分，这就是定量分，其中业务经营类指标55分，部门职能类指标10分。

定性指标，也就是内部评价和调查问卷（外部评价），赋35分。

表2-4：2006年度人力资源部绩效考核表人力资源部是银行八个二类部门之一，表2-4中，其定量指标赋60分，其中业务经营类指标（包括机构撤并、人员分流、员工招聘、工资计划）赋35分，部门职能类指标（包括机构、员工、工资福利、干部、党建工作管理）赋25分。

定性指标赋40分。

人力资源部没有与任何业务经营指标挂钩，如利润、存贷款、中间业务收入等。

审计部是银行六个三类部门之一。

从表2-5可以看到，其绩效考核也没有与业务经营指标挂钩，年度工作目标任务全部为部门职能任务，赋60分；其余40分是定性指标考核。

表2-5：2006年度审计部绩效考核表2.2 改进银行绩效管理办法的设想通过对银行省分行机关现行绩效管理办法进行分析，可以发现一些存在问题：第一，该绩效管理办法丝毫没有提与银行整体发展战略。

第二，银行省分行机关前台业务部门（一类部门）与后台业务支持部门（二、三类部门）的比例为9：14。

不管是一类部门、二类部门还是三类部门，其年度绩效考核表均未体现银行战略思想，只是罗列了部门工作目标任务和工作措施，部门只管做年度内具体工作，根本不管银行短、中、远期战略目标是什么，整体经营管理成果如何，战略是否实现。

第三，此套绩效管理办法只考核到部门，未考核到部门人员，调查中发现，银行省分行机关员工，极少有人能说出银行发展战略是什么，更不用说其他基层营业网点员工。

第四，指标赋分不合理。

例如表2-3：2006年度机构业务部绩效考核表中，“配合完成利润任务指标”仅赋4分，而“配合完成对公存款任务指标”赋10分，“配合完成中间业务收入任务指标”赋6分。

尽管机构业务部在拓展对公存款、实现中间业务收入工作中，比其它部门承担更为重要的责任，但利润终归是银行最重要的经济指标。

赋分是个导向问题，利润指标赋分低，这使部门、员工产生错觉：对公存款、中间业务收入比利润更重要。

第五，二、三类部门根本不管业务经营指标完成情况如何，如表2-4、2-5所示，人力资源部、审计部绩效考核不与业务经营指标挂钩，这些部门，完全没有与全行财务指标任务挂钩。

第六，所有类别部门绩效考核，均忽视对目标市场价值定位、创新、学习/成长角度的评价。

上述问题的存在，很大程度上影响银行内设部门间的沟通，削弱了战略执行力，员工不清楚什么是银行发展战略，难以与战略保持一致。

因此，必须从财务、客户、流程、学习/成长的角度对银行绩效管理办法加以改进。

2.2.1 财务方面的改进卡普兰和诺顿认为，财务目标和指标起着双重角色的作用。

它们“确定了实施公司战略必须达到的财务业绩，……同时成为平衡计分卡其他三个角度所有指标的最终目标和指标。

”设计部门、人员平衡计分卡时，财务角度方面，最重要的目标有三类：一是增加收入；二是提高生产力、效率和降低成本；三是改善银行对资产的利用。

银行作为市场经济条件下的国有独资商业银行，必须保证效益性，保证利润。

绩效考评委员会应该突出利润指标，一、二、三类别部门，包括员工的绩效考核，最起码应该与利润挂钩。

当然，财务指标还有很多，如人均利润、贷款利息收入、中间业务收入、资产负债率、经济资本回报率、存款增长率、新增贷款投放额，等等，可以细分到一类部门（业务部门），二、三类部门适当选择一些财务指标挂钩。

2.2.2 客户方面的改进客户角度，往往存在一个认识上的误区。

有人认为，银行一类部门，包括公司、机构、个人、国际等业务部门是面向客户的，二、三类部门主要对内，因此二、三类部门不存在“客户”角度。

这个观点与银行“以客户为中心”的经营理念是相背离的。

每个部门都应该考虑，“为达到财务目标，我们应该给客户提供什么样的产品和服务”。

当然，部门职责不同，能够为客户提供的产品和服务也不尽相同。

比如，资产负债管理部并不直接面对客户，但是，存贷款利率由其主管，应该重点研究，不同时期，不同客户，需要什么样的存款、贷款金融产品。

信贷管理部，与前台业务部门是横向制约关系，体现审贷分离原则，信贷客户的准入、退出和审批，由信贷管理部负责，间接与客户产生业务联系。

又如审计部，职责之一是组织开展专项业务审计，业务是客户的业务，因此也间接与客户有联系。

再如人力资源部，员工升迁，往往从德、能、勤、绩、廉几方面来考核，尤其是业务部门人员，其能力与客户拓展状况、其业绩与业务完成情况是密不可分的。

列举上述例子是为了说明，为银行各类部门、人员设计平衡计分卡时，必须充分考虑客户角度。