战略和管理体系提升项目建议书

措施 招标 外购/自制 设计改进
组织与管理
由采购部组织公开竞标
通过竞争淘汰配套体系中实 力弱的配套厂
技术部门结合工艺和现有 配套体系进行分析
采购部充分掌握大配套厂的 信息，主动与它们接洽
同样的规律对配套厂也适用，我们可以用经验曲线来推测采 购成本的变化趋势
优化配套体系
需要技术中心、销售公司、 采购部、相关部门协作
业务战略
明确保留业务如何发展、剥离业务如 何退出、新行业如何切入
职能战略
提高资源利用效率，使企业资源利用 效率最大化
管理实施
建立有竞争力的与战略相适应的组织 体系，保证战略实施落实到位
为保证战略和管理变革的顺畅有序进行，我们将对客户的组 织管理体系进行优化
示意
职能化 结构
设置部门间 任务组，综合组的
销售
合理库存
根据客户的实际情况，制定适合客户实际的“生产－物流”战 略
物流
合理推测策略－ 延迟策略－
分散式的库存
集中式的库存
生产
合理推测策略－
根据库存制定生 产计划
完全合理推测战 略
物流延迟战略
延迟策略－
根据定单制定生 产计划
生产延迟战略
全延迟战略
通过营销战略和物流战略的的无缝链接，做到在保证客户服 务目标实现的前提下，使物流总成本最低
管理机制 问题
在内外部环境分析的基础上，初步勾勒出客户的战略发展方 向和总体战略措施
内容 愿景
目的
对公司的长远发展和未来业务结构有 一个清晰的认识
总体战略目标
将公司的战略愿景转化为具体的战略 目标，明确何为做大，何为做强
公司战略
明确哪些业务要保留、那些业务要剥 离、应进入哪些新行业
业务发展目标
将公司总体目标分解落实到每一项具 体业务，明确各业务和产品在各区域 市场发展的具体财务目标和战略目标
中“不落伍，不掉队”，跟上企业发展的步伐； 2. 通过同客户相关人员的共同工作和相互交流，协助客户培养和发现管理人才； 3. 同客户股东建立长期的战略合作伙伴关系。
实施辅导计划
成本核算和 预算体系 生产布局
物流体系
采购体系
组织管理模式（ 含中高层激励）
发展战略 战略勾勒 管理诊断
项目逻辑关系图
1
2
战略和管理体系提升项目建 议书
目录
1、项目基本思路 2、项目计划 3、项目组人员组成
项目目的：生存和发展并举，战略和管理并重，提升客户综 合竞争力，促进客户股东的可持续发展
短期目标 1. 在客户股东产业发展部署下，明确客户战略定位，解决客户向何处去的问题；
2. 优化管理框架，加强组织中部门、个人间协作，提高组织运营效率；
市场调研 市场信息 整合营销策划 销售管理 服务管理
技术支持 营销分析
具备该职能
市场推广
具备部分职能
管理部
营销职能的分布
策划部
分子公司
基本不具备该职能
示意 总部其它部门
Βιβλιοθήκη Baidu
采购体系优化的核心在于针对采购关键节点出现的问题，进
行系统性的改进
示意
节点 配套处编制需求 计划，确定初步 采购比例
财务部/配套厂 确定配套件价格
营运现象 市场占有率降低
毛利率降低
低劳动生产率、 产品积压
生产开工不足
对市场竞争和管理问题 反应很慢
根源
销售能力变差 渠道质量变差 品牌优势减弱
低生产线利用率 高销售成本
缺乏控制 库存管理低效 帐款回收迟缓 销售、财务、管理费用高 传统的人事管理机制 与市场不相适应的组织结构
示意 问题综合 营销问题
因素众多、规模较 大时操作困难
神经网络计
算法
Artificial Neural Network(ANN)
定性与定量结合
复杂
实现与配套厂家的战略伙伴关系，追求与供应商的“双赢”
对制造商
•降低成本 •实现数量折扣、稳定、有竞争力的价格 •提高产品质量 •改善时间管理 •更好的产品设计和对变化更快速的反应 •强化数据信息的获取和管理
物流体系优化将以供应链的整体优化为原则，对客户物流系 统进行整体设计
全局层 用户服务
示意
结构层 渠道设计 网络分析
功能层
库存控制系统 仓库管理
基础层
组织 信息系统 政策与策略 设施
物流解决方案的框架结构
物流解决方案是根据企业客户服务策略和物流能力定位，对客户成品物流系统进行的整体设 计，重新规划客户的成品物流系统，包括客户内部物流组织格局的调整，物流渠道的重新设 计物流运作模式的优化，现代化物流技术的应用，重点对客户整条物流链纵向集成，发挥整 体物流之规模优势，并把“供应链”的合作思想和“市场链”的优化机制融会于客户物流体 系中，真正地发掘集团的“第三利润源泉”，让客户经济体系中的“黑暗大陆”浮出水面。
管理诊断
阶段二 重点环节策略制定
营销策略和销售 管理
采购体系
阶段三 完成系统性发展
战略规划
阶段四 战略实施辅导
实施指导
战略勾勒
物流体系
发展战略
效果评估
组织管理模式 （含中高层激励）
生产布局
成本核算 和预算体系
讨论和培训
改进建议
对客户经营管理现状和问题的了解是制定系统性、科学化战 略和管理体系的基础，我们将利用XX9S模型对客户当前战略 导向、组织管理体系、运作体系等进行深入分析
• 垂直沟通
• 以各自职能履行程度来衡量
部门间合作上的效率损失，缺乏全面的顾客服务
顾客
销售 研究 生产 …
• 面向客户的流程导向 • 追求全局优化 • 按流程进行分工，多面手 • 跨职能的团队合作 • 水平沟通 • 以最终绩效进行衡量
团队形式提供客户服务， 将企业内非增值活动压缩到最小
并根据面向流程的管理原则，为客户企业价值链中的亟待改 进的重要环节制定详细的优化策略
在组织管理体系优化过程中，我们将帮助客户牢固树立先进 的面向流程的管理理念
传统的职能管理模式注重层级结构
业务流程重组则强调流程导向
图示
运营机制 员工要求 沟通方式 绩效衡量
顾客
CEO 职能部门
顾客
研究 生产 销售 • 职能导向，流程分割于不同职能部门 • 追求局部优化
• 按职能进行专业分工 • 各司其职
3. 关注企业发展中起决定作用的中高层管理人员，建立有效的激励约束机制和有竞争 力的薪酬体系；
4. 以流程为导向，营销为龙头，以采购、物流、财务和生产布局为突破口，通过制定 适用的策略和方案，迅速提升客户的市场竞争力。
长期目标 1. 通过理念宣导和方法培训，促进客户中高层的观念转变，使得大多数人在这场变革
Strategy 战略
Systems 运作系统
Staffing 人员
Structure 组织结构
Shared value 共同价值观
Skills 技能
Styles 领导方式
Solution 结论
XX9S模型
Suggestion 建议
找出目前存在问题的根源，以便制定针对性的措施
结果 亏损/ 下降
低运营 绩效
•设立供应商管理的信息中心，建立 配套体系的数据库进行管理，分配 供应比例依据供应商的历史表现； •确定长安的战略合作伙伴，比例倾斜； •对供应商定期跟踪，评定其潜力等级。
•设立专门的采购部门，由专业人士负责市 场价格的跟踪； •以采购部为成本中心，不断优化采购 单元，争取做到规模采购； •对于优质供货客户既要保证享受优量， 又要实行规模低价。
产品 Product
营销
价格 Price
促销 Promotion
物流
库存成本 Inventory Carrying Costs
运用科学先进的方法详尽分析采购成本的构成和降低成本的
途径
示意
经验曲线的三个 假设
制造行业满足这 些假设
•每次完成同一性质的任务后， 下一次完成该性质任务或生产 单位产品的时间和成本将减少 •单位产品生产时间/成本将以 一种递减的速率下降 •单位产品生产时间/成本的减 少将遵循一种可预测的模式
•理论分析和实证研究表明， 制造行业满足这三个假设 •因此，在制造行业中,大多数 产品符合经验曲线,即产品的价 格或成本随累计产量的增加而 降低
通过对客户的生产、市场、销售等环节做全面系统的分析与 判断，发现和消除物流体系的瓶颈
示意
研发 新品特点 研发速度
生产
运输
生产期间 生产期间的库
存平衡
产品的特性（需要和
供给的关系）
凭订单生产
预估生产
运输费用 运输方法 运输时间
产品组合 市场定位
促销 广告
市场
客户订货量大小与变动 销售预测的准确度 服务率（缺货率小 库存量大） 销售环节
•当有配套厂不能及时供货或被停货时，供 •可考虑使用电脑自动按原则调配。 货比例的调整分配存在主观性。
•入厂检验合格率高，而出厂后质量差，事 •将入厂检验职能放到三工厂，质量部只对
故率也不低。
整车进行验收。
财务部挂帐后 三月付款
•统一三月后付款，将部分优质供应商 逼出了现有配套体系。
•筛选出长安公司的战略合作伙伴， 在资金上重点扶持，共同成长。
提供系统科学的方法帮助客户精心选择供应链合作伙伴
示意
直观判断
具体方法
根据征询和调查资料并结合采购人 员意见和经验
优点 快捷、简单
缺点
主观性强，只适合少 数非关键原材料
招标
协商选择 采购成 本比较
公开招标与指定竞级招标
先选出条件好的企业，分别协商质 量、交货期和售后服务等问题
竞争性强，广泛选择
手续繁杂、时间长、 机动性差
C D
B D
其它 E
发展或稳固成功
C B A
A
示意 可能的业务机会实现途径
低
撤资/清理
低
改进业务的前景
客户的竞争力
高
市场份额
与竞争对手的差异化程度
产品范围
相关资源和技能
相对成本地位 管理能力
瞄准重点目标市场
农机行业未来的市场主要 集中在以下三大领域
栽种、收获、烘干、加工等 生产环节机械化
大型商品粮、专用粮、饲料 粮生产和加工基地机械化
充分了解合作方，适用于时间紧 迫、选择范围小，竞争小，订购 选择范围有限 技术条件复杂
计算采购成本
选择成本低的合作方
ABC 成本法
层次 分析法
Ｓi =(Pi-Pm)xQ+CjxDij 选择Ｓi 最小的企业
根据分层次的目标、子目标（准 则）、约束条件、部门等来评价
掌握直接和间接采购成本 可靠性高、误差小
区域特色农业主导产品和支 柱产业机械化
“十五”期间我国将重点 发展以下“十大”农业机
具
水稻生产机械
玉米收获及育 苗移栽机械
旱作节水机械
农作物秸秆还 田机械
粮食产地烘干 机械
农业工程机械
经济作物播种 和收获机械
牧草生产机械
农副产品加工 机械
农用航空机械
并通过制定系统高效的营销管理措施保证各项策略的贯彻落实
3
3
流程导向 4 5 6 7
4 营销策略和销售管理
9
5
6
6
7
8
3
流程导向 4 5 6 7
理念教育、管理方法和工具培训
注： N 表示咨询的步骤
项目运作将分四个（三加一）阶段进行，和客户相关人员的 研讨以及培训工作将视项目实施需要贯穿整个项目
发展战略制定阶段
实施阶段
阶段一 战略和管理体 系总体梳理、优化
基本活动
跟踪供应商
市场销售
•市场细分 •产品组合 •定价 •渠道选择 •渠道维护 •销售队伍 •广告促销
服务
•安装 •维修 •培训 •零配件 供应
营销策略和销售管理优化的核心在于根据不同产品的发展前 景和市场状况制定有针对性的竞争策略
客户的业务组合战略
高 建立能力或撤资
市场吸引力
市场规模 利润水平 竞争程度 行业增长和成熟度 投资要求 行业进入壁垒
职能化结构
矩阵式 结构
事业部制 结构
工作组式 结构
公司 战略目标
公司战略目标：
成本优势 效率第一 稳步发展
公司战略目标：
独特性 领先创新 反应灵活
并通过制定有效的中高层人员激励机制，激发客户中高层人 员推进战略和管理变革的动力和激情
责任
利益
长期激励与约束相结合
权利
成果
常用的长期激励方式
•员工持股 •虚拟分红 •股票期权 •延期支付计划 •认股权证等
配套厂/中储公司 送货
质量部检查处 入厂检验
存在问题
建议
•确定分配比例的依据不充分，缺少 对供应商历年表现的跟踪记录分析， 又缺乏现有供应商潜在实力的分析。
•财务作为非专业人士，对市场价格 把握不准； •几个财务人员管理庞大的配套体系 价格，难堪重负； •统一定价，不能体现优质、优量、 优价的精神。
辅助活动
基础活动
总体管理
计划
财务会计
法律政府
人力资源
培训
任用
培训开发
报酬
技术开发
工艺技术
采购
采购策略 对内物流
•原材料搬运 •仓储 •库存控制
生产流程改造
产品技术含量
发展核心技术
选择供应商
生产经营
•生产进度安排 •生产流程 •设备维护 •设施管理
采购质量控制
对外物流
•成品库管理 •成品配送 •客户定单处理
对供应商
•保证有稳定的市场需求 •提高零部件的生产质量 •降低生产成本 •对需求更好的理解 •获得更高的（比非合作关系）的利润
对双方的利益
•改善相互之间的交流 •实现共同的期望和目标 •共担风险和共享利益 •减少外在因素的影响及其造成的风险 •增强矛盾冲突解决能力 •订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 •减少管理成本 •提高资产利用率