生产现场质量管理知识培训资料

公司年度 质量目标
序 号 1 2 3 4
三、确定部门质量目标
质量指标持续向上！
事例：质量指标向上趋势分析图
% 200
100
1
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4
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四、生产过程中的质量管理
人 机 法 环
针对产品
好
测量
原料
针对所有 生产要素
生产过程
测量
结果
不好
四、生产过程中的质量管理
• 人：员工意识的培养
• 组织采用适当的方法和形式，激发员工主动参与 现场管理活动的热情，如合理化建议、QC小组、 管理创新等。通过展板、成果发布会等途径，充 分展示和分享员工参与现场管理和持续改进与创 新的成果，增强员工积极、自主参与现场管理和 改进的意识，提升员工发现问题、分析问题和解 决问题的能力。
公司年度 质量目标
序 号 1 2 3 4
三、确定部门质量目标
部门年度质量目标 — (机加工厂)案例
制订部门：机加工厂 1、成品一次交验合格率； 2、产品报废率； 3、顾客抱怨和退货次数； 4、零公里PPM； 5、顾客满意度； 6、内/外部质量损失成本。 部门质量目标项目 自制加工件一次交验合格率； 主件主项抽查合格率； 自制零件加工废品率； 内部质量损失成本控制率； 备 注 批 准 审 查 制 表 采取措施 统计 频率 月 月 月 月 负责 部门 统计方法（计算公式） 制订日期：2012年02月01日
质量管理意义 • 2战略秉承：将战略目标层层分解到现场管理相 关的业务流程中。确定现场关键绩效指标，并确 保指标能够涵盖现场管理的各个方面，包括：质 量、成本、交期、安全、环保等。 • 3 组织保证：组织为保证其职能与现场管理需求 相匹配，以及实现作业现场与组织整体的运行协 调一致，应建立系统的管理机制并确保其有效运 行。系统的现场管理机制内容包括：设立现场管 理组织机构，构建现场管理运行机制，建立现场 管理授权和激励机制。 • 4 员工素质： 员工意识 、 员工技能 。
二、开展目视化管理
二、开展目视化管理
二、开展目视化管理
二、开展目视化管理
二、开展目展目视化管理
二、开展目视化管理
二、开展目视化管理
二、开展目视化管理
二、开展目视化管理
三、确定部门质量目标
• 5.4.1 质量目标 • 最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建 立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的 内容[见7．1 ａ]]。质量目标应是可测量的，并 与质量方针保持一致。 • 5.4.1.1 质量目标-补充 • 最高管理者应确定质量目标及测量要求，并应包 含在经营计划中，用于质量方针的展开。 • 注：质量目标应当体现顾客期望并在规定的时间 内是可实现的。
四、生产过程中的质量管理
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员工技能 的提高 对不同层次人员能力的要求和各层次人员应具备的现场管理知 识，包括作业管理、技术管理、物料管理、设备管理、安全环 境管理、质量控制与改进、工业工程（IE）等。对现场各操作 岗位应明确具体的岗位技能、资格要求； 根据现场岗位技能要求，配备必要的培训资源。对员工的技能 进行系统的评估，建立员工技能档案，制定员工培训计划；建 立组织内部所需的师资队伍；结合企业的实际案例，编写各类、 各级的现场管理培训教材； 有计划地开展现场员工的培训工作。建立培训记录、培训效果 跟踪制度以及培训评价系统。结合培训评价结果和员工业绩提 升的需求，不断完善教育培训体系； 为提高现场作业效能，鼓励员工一专多能，采用交叉培训、定 期轮岗等多种方式进行培训； 设立员工职业发展通道，为跨序列发展的员工提供机会，鼓励 并帮助员工制定和实现个人职业生涯发展规划。
一、营造质量氛围 • • • • 宣传企业文化: 责任、包容、沟通； 诚信、 务实 、奉献 ； 让员工实现价值 ， 为客户创造价值 ， 为 股东创造价值； • 质量为根 、诚信为本、 服务客户 、奉献社 会 。
一、营造质量氛围
• 一、质量方针 坚持以顾客为中心； 全员参与持续改进； 打造高品质的扬柴机器。 • 二、质量目标 1. 加强过程控制批量、重大质量事故为0； 2. 提高产品交付质量水平，零公里故障率≦2.2%； 3. 以顾客为关注焦点，顾客满意度≥67.8分； 4. 组织质量改进，外部质量成本≦125 元/台； 5. 有效控制内部质量成本，铸件综合废品率≦6.9%（老铸造）， 铸件综合废品率≦5%（新铸造）；机加工废品率≤0.83%(老线)； 机加工废品率≤0.8%(新线) 试车故障率≤4.6%； 6. 有效降低市场4102以上发动机烧机油现象，烧机油故障率 ≤1.26%。
质量管理意义
• 企业要通过先进质量管理工具方法的 运用，夯实质量管理基础，不断提升 企业核心竞争力。
• 推荐由中国质量协会负责组织的《现场管 理准则》国家标准，标准制定起草工作正 在进行，计划于今年完成。由全国质量管 理和质量保证标准化技术委员会 （SAC/TC151）归口。
质量管理意义
• 现场管理基本理念: • “一心、二效、三节”（一心——以顾客为中心，二效——提升 效率和效能，三节——节省时间、优化节拍和节约资源）。其基 本理念为： • ——顾客导向。组织应充分识别顾客的需求，关注顾客需求的变 化，提升现场满足顾客需求的能力； • ——系统协调。组织的领导者应促进现场实现系统化的管理，确 保现场管理过程与组织整体战略运行协调一致； • ——素质技能。增强员工质量意识，提高员工现场管理技能和创 新能力，激发员工参与现场管理热情； • ——效率提升。采用科学适宜方法，对现场过程进行有效控制， 减少流程中的浪费，提升现场管理效率； • ——持续改善。对现场进行分析评价，不断优化流程，实现顾客 满意； • ——现场和谐。营造诚信和谐、相互协作、安全健康的现场氛围， 促进组织的可持续发展。
一、营造质量氛围
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当所有员工都对质量达成共识，也明白了自已在质量 改进中所扮演的角色之后，公司的企业文化才有可能 改变； 组织中的个人和每一个人都必须清楚地理解你在形成 质量的过程中的角色； 零缺陷就是缺陷预防的呐喊，它意味着“第一次就把 事情做对”，第一次就把事情做对总是较便宜的； 预防错误要比重做、返工、报废、或售后服务的费用 少得多； 质量成本就是做错事的花费； 如果想要取得实际的成效，质量管理必须从领导开始； 质量意味着符合要求，管理者的主要职责就是使正确 的要求得以实现；
三、确定部门质量目标 • 产品准时交付率；生产计划完成率；生产时序完成率； 合同执行率等。 • 培训计划完成率；培训满意度；培训有效性等。 • 合理化建议参与率；人均合理化建议件数；QC小组活 动参与率等； • 成品（半成品、备件）库存降低率；库存周转率；维 修成本；生产成本；原材料利用率；综合能耗成本； 工序能耗成本；备件消耗成本；质量损失成本等。 • 千人死亡率；千人负伤率；现场安全违章率；
质量管理意义
• A.2 现场管理过程 • 1 过程策划组织应根据现场管理过程要求，识别 现场管理要素及资源，采用科学适宜的技术和方 法，对现场过程进行设计。 • 2 过程控制对现场管理过程中涉及到的各要素进 行有效管理。运用质量管理方法工具，持续提升 产品和服务质量，降低成本，提升效率。 • 3过程改进与创新运用适当的技术和方法，对现 场管理过程的效率和效能进行评价、分析与改进， 确保过程不断优化。
四、生产过程中的质量管理 • 现场作业人员管理 • ——现场作业人员上岗前应经过系统的培训、实 践、考核三个阶段，合格后方可上岗； • ——通过轮岗等方式，增强员工的作业能力，优 化现场多能工的比例，为实现现场作业的灵活性 奠定基础； • ——现场作业人员掌握基本的现场管理改进方法， 包括但不限于QC 七种工具、5W1H等分析方法； • ——建立完善的班组管理机制，提升班组的执行 能力和改善能力，营造和谐的班组氛围；
公司年度 质量目标
序 号 1 2 3 4
三、确定部门质量目标
部门年度质量目标 — (总装厂)案例
制订部门：总装厂 1、成品一次交验合格率； 2、产品报废率； 3、顾客抱怨和退货次数； 4、零公里PPM； 5、顾客满意度； 6、内/外部质量损失成本。 部门质量目标项目 装配试车一次交验合格率； 成品装配抽查合格率； 品种抽查合格率； 内部质量损失成本控制率； 备 注 批 准 审 查 制 表 采取措施 统计 频率 月 月 月 月 负责 部门 统计方法（计算公式） 制订日期：2012年25月01日
生产现场质量管理培训
2012.8.16
质量管理意义 • 从这几年全国现场管理开展的情况来看，虽然许 多企业开始有意识的加强质量管理工具方法的培 训和应用，但是从普及的程度、运用的科学性和 取得的成效等方面，还存在许多问题。对于5S、 目视化管理等基础管理工具方法的运用，在许多 现场还停留在表面，没有充分领会工具方法背后 的本质，对于防差错、SPC、TPM、价值流图分 析等先进的现场管理工具方法，许多企业还没有 开始真正使用，因此导致现场管理的水平还停留 在比较初级的阶段。
生产现场的质量管理内容
• 营造质量氛围；
• 开展目视化管理；
• 确定部门质量目标； • 生产过程中的质量管理； • 落实三检制； • 不合格产品的控制； • 快速解决质量问题；
一、营造质量氛围
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宣传质量管理理念； 贯彻以预防为主，不断改进的思想，要从“事后把 关”转移到“事先预防”，从管结果变为管因素、 管过程，把不合格品消灭在它形成过程之中； 树立互为客户观点，“下道工序就是用户”，要求 每道工序的工序质量都要满足下道工序的要求。 （即三工序活动：检查上工序、立足本工序、服务 下工序。） 三不放过：出现质量问题时原因分析不清不放过、 责任者不清不放过，未提出纠正与预防措施不放过。 三不：不接受不合格品、不制造不合格品、不传递 不合格品。
三、确定部门质量目标
• 选择合适的基准或竞争对手； • 了解企业目前现有状况和基准或竞争对手之间产生差距的原因； • 制定缩小与基准或竞争对手的差距、符合基准或超过基准或竞争对手 的赶超措施计划；