清华同方工作评价因素标准表
清华同方人力资源手册(完美版)
清华同方人力资源手册目录目录 (1)部门职责 (3)资讯产品中心 (3)Lucent产品事业部 (3)Nortel产品事业部 (3)同方产品事业部 (4)客户服务部 (4)渠道管理部 (4)人力资源部 (5)财务部 (5)职务分析 (7)资讯产品中心 (7)XX产品事业部经理 (7)销售经理 (7)职务级别和薪酬 (8)职务级别 (8)销售及服务职 (8)市场职 (8)技术职 (8)管理职 (9)行政职 (9)薪酬 (14)薪酬制度 (14)工作评价因素标准表 (17)薪酬等级 (21)人力资源考核办法 (22)考核内容 (22)考核制度 (22)一般管理人员，开发人员绩效考核表 (25)部门经理以上级管理人员绩效考核表 (27)市场及销售人员绩效考核表 (30)主管以上级工作能力与态度考核表 (32)表格索引：表格 1 销售职 (10)表格 2 市场职 (11)表格 3 技术职 (12)表格 4 工作评价因素标准 (17)表格 5 工作评价分值表 (19)表格 6 工作评价分值汇总表 (20)表格 7 薪酬等级 (21)表格 8 一般管理人员、开发人员绩效考核表 (25)表格 9 部门经理以上级管理人员绩效考核表 (27)表格 10 市场及销售人员绩效考核表 (30)部门职责资讯产品中心直接上级：主管销售副总经理下属部门：LUCENT事业部、NORTEL事业部、ACCTON及自有产品事业部管辖人数：30-50人工作内容：代理及自有网络产品的销售权限与责任：1．权限经总经理授权，确定本部门的组织结构（包括行业构成、各事业部人数等）①根据公司的战略规划，制定各岗位的任务和工作目标②经总经理授权，可独立开展本部门人员的招聘和考核（所聘人员经人力资源部批准）③在公司政策许可范围内，控制本部门的成本与费用④提出地区发展规划、销售计划和销售目标⑤审定代理资格⑥根据市场实际情况建议市场定位、销售价格⑦建议各岗位的薪酬2．责任①保证公司各项规章制度在本部门内的贯彻落实②与厂家保持良好的关系③维持良好的客户关系④完成公司制定的营业目标（营业收入、利润、市场占有率等）Lucent产品事业部直接上级：资讯产品中心总经理下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）部门本职：Lucent产品的销售工作内容：1．销售渠道的维持及开拓2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）3．市场活动的提出和组织4．对代理商投标的技术支持5．接单或签订销售合同6．回款催缴Nortel产品事业部直接上级：资讯产品中心总经理下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）部门本职：Nortel产品的销售工作内容：1．销售渠道的维持及开拓2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）3．市场活动的提出和组织4．对代理商投标的技术支持5．接单或签订销售合同6．回款催缴同方产品事业部直接上级：资讯产品中心总经理下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）部门本职：同方网络产品的设计、测试、销售工作内容：1．同方网络产品渠道的维持及开拓2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）3．市场活动的提出和组织4．对代理商投标的技术支持5．接单或签订销售合同6．回款催缴客户服务部直接上级：资讯产品中心总经理下属部门：无管辖人数：3人工作内容：1．提供售前、售后技术咨询；2．处理顾客投诉；3．与采购部、商务部、仓储部等相关部门联系，处理客户退、换货；4．进行相应的保修等服务；5．负责将客户投诉的反馈；6．管理客户信息，提供技术统计数据渠道管理部直接上级：资讯产品中心总经理下属部门：无管辖人数：2人部门本职：对包括代理商、SI等在内的合作伙伴的管理工作内容：1．审查代理资格申请，初步决定可否授代理权、原代理权的更新或中止；2．组织代理商的培训；3．组织代理商的各种联谊活动；4．维持与厂商的关系人力资源部直接上级:总经理直接下级：无职等职级: 等级管辖人数:2人工作内容:1.编制公司人力资源规划2.组织公司人员招聘活动3.办理公司员工人事变动事宜4.建立健全公司人力资源管理制度5.负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼6.制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训实施7.组织制订公司考核制度，定期进行员工考核8.编制工资计划，审核各职能部门的奖金或提成分配方案9.负责公司全员考勤的汇总及整理工作10.组织制订生产工人的定额工时制并监督实施11.建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参考依据12.检查公司的一切规章制度是否得到执行权限与责任:1. 权限：①经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及考核等项工作②有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行奖惩决定③有权代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼2. 责任：①对公司人力资源的合理配置、人力资源管理制度的建立健全，以及全员劳动合同制的推行负组织责任②发生劳动争议时，负协商处理责任③由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任所受指导：业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般无须向上级主管请示所予指导：1.指导各职能部门制订并完善奖励制度2.指导各职能部门制订员工培训计划3.指导各职能部门制订人力资源规划及招聘计划财务部直属上级:总经理直接下级：无职等职级:2等2级管辖人数:5人工作内容:1.编制公司各类财务计划，包括：资金筹集计划、销售收入与利润计划、成本控制计划、流动资金计划、固定资产计划及财务收支计划等2.制订各职能部门财务指标的具体方案3.指导各职能部门编制成本、费用预算并控制预算的总体执行情况4.按期考核公司财务计划的执行情况，编写公司财务分析报告5.指导下属人员填写财务报表，上报总经理及董事会6.负责筹集公司经营所需资金，承担企业负债的管理，保证生产经营活动的资金供给7.组织下属人员进行资产管理、利润成本管理和会计核算管理8.组织建立公司内部财务管理制度并监督实施9.完成总经理交办的其他工作权限与责任:1. 权限：①经总经理授权后，对公司各部门的经费支出有总体控制权②对下属人员有业务指导权和考核权③对各部门财务计划的执行情况有检查和考核权④对违反财经纪律、不符合财务制度的费用开支有权拒付2. 责任：①对公司财务计划的完成负监督实施责任②对资产管理、利润成本管理、会计核算管理等负组织责任③对资金筹措及负债管理负直接责任④如因管理不善给公司造成损失，应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任所受指导：接受总经理的领导，工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行决定并根据情况加以调整，一般无须请示所予指导：1．指导各部门编制经费预算2．指导部门下属人员的业务3．指导各部门执行财务计划职务分析资讯产品中心XX产品事业部经理职务名称：XX产品事业部经理直接上级：资讯产品中心总经理直接下属：销售经理、支持工程师、秘书（或助理）工作内容：1．拟定本产品业务发展战略和各阶段计划2．提出本产品市场活动的建议3．召集本部门例会，协调和解决部门内部矛盾4．监督、指导下属工作，对下属进行考核初审5．沟通、协调相关部门的关系职务权利1．初审本部门所属员工费用报销2．面试本部门新进员工销售经理职务名称：销售经理直接上级：XX产品事业部经理工作内容：1．老客户关系的维持2．新客户的拓展3．回款追缴职务级别和薪酬职务级别销售及服务职1．销售总监2．全国销售代表3．地区销售代表4．销售经理5．一级业务代表6．业务代表（分级方法见“表格1 销售职”）市场职1．潜在市场开发督导2．发展市场策划经理3．阶段（形象）策划4．活动策划5．活动实现（分级方法见“表格2 市场职”）技术职1．系统分析7等6级～7等15级2．程序实现初级：4等1级～4等10级中级：5等6级～5等20级高级：6等9级～6等18级3．测试5等1级～5等10级4．技术支持与工程实施（售前、售后、实施、技术支持）（分级方法见“表格3 技术职”）管理职1．总经理（9等）2．副总经理（8等）3．事业部总经理（8等）4．部门经理（7等）5．项目经理（7等）6．助理（4等）7．管理秘书（3等）（因管理职为上级任命制，职级标准不再列出）行政职√管理员√司机√清洁工表格 1 销售职表格 2 市场职表格 3 技术职（接上页）薪酬薪酬制度一、各职务薪资给付办法0．总则：除各级按销售额提取收入的销售人员外，其他职务人员年收入的确定办法：根据“表格 4 工作评价因素标准表”，由上级主管评分，依据评分结果确定职务等级，在“表格7 薪酬等级”中即可查到该职务等级所对应的薪酬范围（年收入）。
岗位因素评价标准表
④制订长期计划、人员需求，拟定一般政策和程序。（13%~17%）
③仅对个人负责，对公司的影响局限在个人范围内。（8%～12％）
①要求具备一定专业知识；
②需要与同部门其他人员合作；
③对公司的运作和发展产生一般影响。（13%～18％）
①掌握专业知识，熟悉流程、规范；
②需要其他部门协作完成；
③向管理层提供建议；
④对公司的运作和发展产生重要影响。（19%～23％）
①工作复杂性适度；
①管理他人，有直接下属；
②负责工作质量监督管理和进度控制；
③较多沟通协调工作且需要一定灵活性；
④贯彻落实公司政策制度。（7%~9%）
①通过一线主管来管理员工；
②负责制定计划和标准；
③解释公司政策；
④需对外协调其他部门、控股公司和相关单位。（10%~12%）
①通过下属来管理其他人；
②要求有很高的协调能力；
②对组织目标达成有一些影响。（12%~25%）
①错误影响部门或部门间的营）
管理方式
①只对自己的工作负责；
②完成工作时不需与其他人员和其他部门协调。（1%~3%）
①从事管理协调工作，但无直接下属；
②负责工作分配、指导与培训；
③部门对外协调工作且有一定协调难度。（4%~6%）
岗位因素评价标准表
因素
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
V
任职资格
学历
高中或相当学历（2%）
大专（4%）
大学（6%）
硕士研究生（8%）
硕士研究生以上（10%）
经验
1~3年（1%）
3~5年（2%）
5~8年（3%）
8~10年（4%）
北大纵横-工作评价分类
M 4
E C 5 5
工作评价的基本指标
G：智力 ： V：语言表达能力 ： N：数学计算能力 S：空间能力 ： ： P：形体感 Q：文书事物能力 ： ： K：动作协调 F：手指灵活性 ： ： M：手工灵巧性 E：眼、手、足配合 ： ： C：颜色辨别能力 ：
工作评价的基本指标
1、普通教育水平（GED）：分6个等级 、普通教育水平（ ）：分 个等级 ）： 2、具体职业培训（SVP）：分9个等级 ）：分 个等级 、具体职业培训（ ）： 3、体力（PA）：分8种类型 ）：分 种类型 、体力（ ）： 4、工作职能与数据、人和物的关系（DPT）： 、工作职能与数据、人和物的关系（ ）： 说明工作的复杂程度
普通教育程度 （GED） ）
教育水平 5级 级
数学能力 1、会应用高等数学和统计技术； 、会应用高等数学和统计技术； 2、会运用多种理论的数学概念； 、会运用多种理论的数学概念； 3、能够创造性地应用数学方法解决问题。 、能够创造性地应用数学方法解决问题。
普通教育程度 （GED） ）
教育水平 5级 级 语文能力 1、会为报纸、杂志、技术或科学刊物撰 、会为报纸、杂志、 写文章、编写文章； 写文章、编写文章； 2、会起草契约或合同； 、会起草契约或合同； 3、会见有关人员并对其资格做出判断； 、会见有关人员并对其资格做出判断； 4、能够向有关人员提供咨询意见； 、能够向有关人员提供咨询意见； 5、能够评价工程或技术资料和数据。 、能够评价工程或技术资料和数据。
体力（ ） 体力（PA）
8、控制：用肢体对设备进行控制 、控制： A、用手和手臂控制 、 B、用脚和 或腿进展控制 、用脚和/或腿进展控制 C、眼、手、脚配合能力 、
工作职能与数据、 工作职能与数据、人和物的关系 （DPT） ）
公司部门工作质量评价表
公司部门工作质量评价表1. 简介公司部门工作质量评价表是公司管理层针对各部门工作情况制定的一种评价机制。
通过这种评价机制，可以客观地评估各部门的工作情况，为管理者提供决策依据，同时也可以帮助各部门了解自身工作质量，发现问题并及时解决，不断提升工作效率和水平。
2. 内容公司部门工作质量评价表主要分为三部分。
2.1 任务完成情况对于各部门负责的具体任务，评价表将对任务完成情况进行评价，包括但不限于以下维度：•任务目标的完成情况•任务时间节点的达成情况•任务过程中产生的问题的解决情况•任务完成的成本控制情况•任务结果的质量评估在评价期间，评价人员将通过对任务的实际情况、任务书的约定内容等进行对比，综合考虑完成情况，从而确定任务完成的得分。
2.2 岗位职责表现评价表还将对各部门员工的岗位职责表现进行评价，包括以下维度：•工作态度，如言行举止、仪容仪表等•工作效率，如任务提交时间、出勤率等•工作质量，如各项指标的达成情况、工作报告质量等•其他方面，如团队协作、沟通能力等在评价期间，评价人员将根据员工的性格特征、工作风格、业务技能等因素，综合考虑其岗位职责表现，从而确定得分。
2.3 项目创新贡献评价表还将对各部门的项目创新贡献进行评价，包括以下维度：•新技术、新工艺、新设备等的引入情况•项目流程改进的效果•创新的成果转化和落地效果在评价期间，评价人员将根据不同项目的情况、创新贡献的具体效果，从而确定得分。
3. 结论通过对公司部门工作质量评价表的制定和实施，可以帮助公司管理者全面了解公司各部门的工作情况和进展。
在此基础上，制定合适的工作计划，促进问题解决和效率提升，从而更好地推进公司业务的发展和壮大。
同时，也可以帮助各部门员工了解自身的工作质量表现，发现问题并加以改进，提升自身绩效和个人能力。
企业基层管理岗位评价要素表
企业基层管理岗位评价要素表
以下是一个常见的企业基层管理岗位评价要素表，供参考：
1. 工作目标达成度：岗位人员在规定的时间内是否能完成工作任务，并达到预期的质量和效益要求。
2. 组织协调能力：岗位人员是否能有效地协调和组织各个部门、团队或个人之间的工作，确保各项工作顺利推进。
3. 沟通能力：岗位人员是否能够清晰、准确地传递信息，并能够有效地与他人沟通和协商解决问题。
4. 知识技能：岗位人员是否具备所需的专业知识和技能，并能够灵活运用到实际工作中。
5. 团队合作精神：岗位人员是否能积极主动地与其他团队成员合作，共同完成工作任务，并能够有效地协调团队中的各个成员。
6. 创新能力：岗位人员是否能够主动思考和提出改进工作的创新点，为企业的发展提供新的思路和方向。
7. 问题解决能力：岗位人员是否能快速、准确地分析和解决工作中的各种问题，并提出相应的解决方案。
8. 责任心：岗位人员是否能够积极投身于工作，对自己的工作质量和效果负责，并能够承担相应的责任。
9. 领导能力：岗位人员是否具备良好的领导能力，能够有效地指导和带领团队成员，完成工作任务。
10. 学习能力：岗位人员是否能够不断学习和提升自己的知识和技能，适应公司业务发展和变化的需要。
评价以上要素时，可以采用 quantifiable 或 qualitative 的方法进行评估，并根据实际情况对不同要素的重要性进行权重调整。
710所岗位评价因素定义与分级表1
中船重工集团七一0所岗位评价因素汇总表
评估因素等级因素权重小
计
百分比
1 责任因素1.1风险控制的责任 5 80
400
40% 1.2经营损失的责任 5 45
1.3决策的层次 5 60
1.4领导管理的责任 5 35
1.5组织人事的责任 5 40
1.6内部协调责任 5 30
1.7外部协调的责任 5 30
1.8工作责任范围 6 50
1.9法律上的责任 5 30
2 知识技能因素2.1最低学历要求 5 30
370 37% 2.2胜任工作时间 5 20
2.3知识多样性 5 20
2.4工作复杂性 5 30
2.5工作的灵活性 5 20
2.6创新与开拓 5 50
2.7计算机知识 4 20
2.8专业技术知识技能 4 30
2.9专用技术知识技能 5 20
2.10管理知识技能 5 40
2.11沟通能力 5 30
2.12公关能力 5 20
2.13综合能力 4 40
3 3.1工作压力 5 40
3.2工作紧张程度 4 40
中船重工集团七一0所岗位评价因素定义与分级表。
710所岗位评价因素定义与分级表(精)
共9页，第3页
2020 年 1 月 7 日星期二
北大纵横中船重工七一 0 所项目组
因素定义：指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担 的责任。其协调责任的大小以协调结果对七一 0 所的影响程度作为判断基准。
1 不需要与其他技术人员进行工作协调，或偶尔与本组部件设计人员进行工作 0
协调。 2 仅与本组部件设计人员进行工作协调，或偶尔与其他组部件设计人员协调， 3
知 2.2 胜任工作时间
识 2.3 知识多样性
技 2.4 工作复杂性
能 因
2.5 工作的灵活性 2.6 创新与开拓 2.7 计算机知识
素 2.8 专业技术知识技能
2.9 专用技术知识技能
2.10管理知识技能
2.11沟通能力
2.12公关能力
2.13综合能力
3 岗 位 性 质
4 工 作 环 境
总计
3.1 工作压力 3.2 工作紧张程度 3.3 脑力辛苦程度 3.4 工作地点稳定性 3.5 保密性 3.6 工作均衡性 4.1 危险性
20
工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活应变处理工作程序化之外重大的
偶然性问题。
2.6 创新与开拓能力
50
因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。
1 工作基本程序化。
0
2 工作基本程序化，偶尔需要开拓创新。
5
3 工作中有时需要开拓创新。
15
4 工作时常需要开拓和创新。
30
5 工作性质本质即为开拓和创新的。
36
工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门或其他负责人共同协商方
5 可。
60
工作中需要经常参加最高层次决策。
岗位360度评价要素表(营销类)(Word最新版)
岗位360度评价要素表（营销类）通过整理的岗位360度评价要素表（营销类）相关文档，渴望对大家有所扶植，感谢观看！企业营销类岗位360度评价要素表运用说明： 1. 该表所排列的评价要素是以企业内营销类岗位为基础设定的。
2. 评价等级由A-E是由高评价到低评价的依次排列。
3. 评价等级描述中红色字体部分的要素，对于营销人员来说是尤为重要的部分，换言之，建议贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一些。
4. 在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并依据职位类别的不同附加特性化量化标准。
序号评价要项评价等级评价等级描述 1 支配实力优秀主动搜集各方面信息，系统分析困难问题，建立长期的工作支配；前瞻性地预料内外界环境的变更，快速调整支配良好工作目标明确、并能制定具体可行的实施方案；当环境条件发生变更时，快速对支配做出有效的调整称职有短期的工作支配；能依据内外环境的变更进行确定调整基本称职工作支配模糊，制定不刚好；对内外环境变更缺乏相识，反应较为迟缓不称职工作无支配，随意性很大；不懂变通，漠视内外部环境变更，直到问题发生后才能意识到事情的严峻性 2 执行实力优秀经常提前、超标准地完成任务良好能够独立工作，按时、按质完成工作范围内的各项任务，间或超出常规标准称职基本能按时、按质完成任务，但有时须要他人帮忙基本称职间或延迟完成任务，或者未达到岗位要求，有待改进不称职经常不能按时完成任务，且显著低于岗位的基本标准 3 沟通协调实力优秀能以清晰、具有劝服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害，能针对不同听众调整适当的语言和表达方式，争取多方合作良好能较为清晰地表达自己的想法，擅长倾听，适当提问以获得对信息的精确理解，并适时地赐予反馈，劝服他人协作自己称职敬重他人，能倾听别人的看法观点，基本能表达明白自己的主要观点，维持良好的工作关系基本称职经常固执己见，与他人沟通不良，对工作的顺当开展有确定的影响不称职很难与他人沟通，经常与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响 4 专业学问技能优秀精通本岗位的学问、流程或管理工具的运用，并有效结合实际工作，能够处理富有挑战性的、困难的任务良好娴熟驾驭岗位必备的专业学问，驾驭工作的技巧、要领和要诀，具有较强的实际运用实力，能处理一般困难度的任务称职基本驾驭岗位所需的专业学问，且运用到实际工作中，能独立完成一些简洁的工作任务基本称职了解岗位所需的最基本的学问，在别人的扶植下可以开展岗位相关的工作任务不称职对本岗位所需专业学问知之甚少，且难以将学问运用到实际工作中，经常须要充分的扶植和指导才能完成本职工作 5 学习实力优秀深化了解专业领域当前最新的学问和管理工具，能够意识到将其与公司的管理须要联系起来，刚好应用这些新学问和工具良好了解专业领域的最新发展状况，擅长吸取和利用前人已经取得的工作成果，利用各种时间和机会提高专业技能称职主动了解工作当中的微小环节和技术，情愿并擅长向其他同事学习，获得必备的工作学问或技能基本称职上级要求或遇到问题时才会去钻研资料、学习新学问，专业技能提高不大，尚需加以训练不称职不情愿更新自己的学问结构，在工作中不留意向其他人学习，专业技能水平停滞不前 6 创新实力优秀具有独特的视察视角，经常能发觉别人看不到的问题，不断提出新想法、新措施，并实行主动充分的行动来改善工作绩效良好工作方法有创新，主动发觉管理内部存在的问题，并提出合理化建议称职有确定的创新思路，尝试自己工作上不曾经验的创新方法基本称职能够仿照其它部门或组织的做法，进行有限的创新不称职工作因循守旧，缺乏创新7 理解实力优秀能够精确驾驭文字、语言尚未表达出来的深层含义良好能够正确、快速理解文字、语言所表达的意思，并领悟其核心思想，把握其要点称职能正确理解文字、语言所表达的基本意思，领悟其思想基本称职能基本理解一些简洁的文字、语言的表面含义不称职经常错误理解文字或他人语言的含义，造成误会8 分析推断实力优秀能系统地将困难的问题或处理过程分解成小部分，使之更简洁把握，并前瞻性地作出精确的推断，找出最有效的解决问题的方法良好能够对一般困难度的事物进行精确分析，把握事物的本质与关键；擅长把握时机做出客观精确的推断称职能够对简洁的事物进行精确分析，依据已有的阅历和常识发觉问题的本质；并能对当前面临的问题作出正确的推断基本称职对事物的分析有误差，但基本能理解问题发生的主要缘由；不能刚好对当前所面临的问题作出正确的推断不称职不能精确分析事物发生的缘由，经常推断错误9 主子翁意识优秀作风严谨，始终将组织需求置于个人需求之上，从不考虑个人的得失，主动牺牲个人利益以满足组织须要良好公私分明，严以律己，不损公肥私，有确定的奉献精神称职言行举止自觉维护公司形象，并能主动制止他人发表对公司的负面言论；有时情愿为公司的整体利益作奉献基本称职不做损害公司利益的事，不能为公司利益主动做自我牺牲不称职凡事以自身利益为中心，损公肥私，经常散播有损公司形象的言论10 纪律性优秀严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，并能约束周边同事，堪为公司其他员工的楷模良好严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，无违纪现象称职能较好地遵守公司制度、劳动纪律及各类文件，公司员工基本认可基本称职偶有违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件现象，但尚能知错就改不称职经常违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件，且屡教不改11 主动性优秀具有特殊饱满的工作热忱，勇于挑战、不畏艰难，能独到地去提前创建机会或避开问题；工作中经常主动加班加点，为完成工作目标付出远超过要求的努力良好主动接受挑战，当发觉某种机遇或问题时不坐等指示，主动实行行动，时常为完成工作目标付出额外劳动，即使没有受到要求称职对工作不挑不拣，能自动自发地完成分内的工作任务，在他人的指导和支持下能克服一些困难基本称职交办的任务常需他人监督才能完成，遇到困难就退缩，不出成果不称职无论怎么督促不上进，对工作挑挑拣拣，避难就易，经常阳奉阴违、敷衍工作12 责任感优秀具有极强的责任感，办事细致、严谨，留意微小环节，勇于担当责任良好具有较强的责任感，对工作细致负责，从不推卸责任称职责任感一般，基本细致履行岗位职责，敢于对自己的工作负责，知错就改基本称职责任感较差，牵强能履行岗位职责，时常为自己工作的失误找寻借口不称职责任感极差，本职工作马虎大意，经常想方设法躲避责任13 服务协作意识优秀与人协作无间，在本职工作外尤能欣然与人合作良好主动协作各相关部门及岗位的工作，乐于助人称职肯应别人要求扶植他人分担自己能够履行的工作基本称职只考虑本职工作，仅在必需协调的工作上与人合作不称职看法散漫，但求自己便利，不愿与他人合作，且经常与他人做无谓的争吵14客户服务意识优秀敏锐把握客户潜在的须要，从客户的长远利益动身为其供应服务，经常支出自己的个人时间去扶植客户良好理解客户真正的需求，并找出符合其需求的产品或服务，付出很多额外的精力来满足客户的须要称职为客户着想，与客户在共同的期望上保持清晰的沟通，供应有扶植的信息给客户，并供应亲切开心的服务基本称职对客户提出的询问、要求、埋怨进行追踪，与客户保持沟通，但不刻意探究客户的根本需求或问题所在不称职对客户的需求缺乏清晰的了解，对于客户提出的问题不予响应或不情愿实行行动来满足客户的须要。
岗位评价28因素表
岗位评价因素表类别因素编号因素因素定义等级说明权重工作责任500分1.1风险控制的责任（120分）指在代表公司对外协调过程中，为保证公司各项工作的顺利进行、维护企业形象，并维持企业合法利益所担负的责任，责任的大小由失误后损失影响的大小作为判断基准。
无任何风险0仅有一些小的风险。
一旦发生问题，只会给公司造成极小影响30有一定的风险。
一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到60有较大的风险。
一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害90有极大风险。
一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司发生经营危机120工作责任500分 1.2经营运作的风险（100分）指在正常工作状态下，其工作效果会对公司经营状况产生的影响。
以其工作成果对公司带来的利润或由于其疏忽给公司带累的损失大小为判断基准。
工作内容和成果不会对公司经营运作产生影响0工作内容和成果会对公司经营运作产生微小影响25工作内容和成果会对公司经营运作产生较大影响50工作内容和成果会对公司经营运作产生重大影响75工作内容和成果会对公司经营运作产生本质影响100工作责任500分1.3决策的层次（80分）指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准工作中常做一些小的决定，一般不影响他人16工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工32工作中需要做一些对所属人员有影响的决策48工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门或其他负责人共同协商方可64工作中需要经常参加最高层次决策80 1.4领导管理的责任（50分）指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。
其责任的大小根据所领导管理人员的层次进行判断。
不领导管理任何人，只对自己负责10领导管理一般人员20领导管理岗位中有主管人员30领导管理岗位中有部门第一负责人40领导管理岗位中有高层管理人员50 1.5组织人事的责任（30分）指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、培养、工作分配、激励等具有法定的权力和责任不负有组织人事的责任0对一般员工具有组织人事的责任7对基层管理者具有组织人事的责任15对中层管理者具有组织人事的责任22对公司高管具有组织人事的责任301.6内部协调的责任（40分）指在正常工作中，与内部部门协调共同开展业务活动所需要承担的责任。
工作质量评价标准
工作质量评价标准工作质量评价是企业管理中的重要环节，它直接关系到企业的运转效率和产品服务的质量。
在评价工作质量时，需要综合考虑多个方面的指标，以确保评价的全面性和客观性。
下面将从工作质量评价的标准和方法进行详细介绍。
首先，工作质量评价的标准应包括以下几个方面，准确性、及时性、完整性、可靠性、可操作性、客户满意度、成本效益等。
准确性是指工作完成的结果是否符合事实和要求，是否存在错误和偏差；及时性是指工作是否按照预定时间完成，是否能够满足时效性要求；完整性是指工作是否涵盖了所有必要的内容和环节，是否有遗漏；可靠性是指工作的稳定性和可信度，是否能够持续保持高质量；可操作性是指工作的操作方法是否简便，是否容易上手；客户满意度是指工作完成后客户的满意程度，是否符合客户的期望和需求；成本效益是指工作完成所花费的成本是否与预期效益相匹配。
其次，评价工作质量的方法可以采用定性和定量相结合的方式。
定性评价可以通过专家评审、案例分析、访谈调查等方式进行，主要是对工作质量进行综合性的描述和评定；定量评价可以通过数据统计、指标分析、问卷调查等方式进行，主要是对工作质量进行客观的量化和分析。
另外，工作质量评价应该注重过程管理和结果导向。
过程管理是指在工作进行的各个环节都要进行严格的监控和控制，以确保工作质量的稳定和可控；结果导向是指评价的焦点应该放在工作的实际成果和效果上，而不是过程的形式和表面。
只有过程和结果都得到了有效的评价和监控，才能真正实现对工作质量的全面评价。
最后，工作质量评价还需要考虑到不同行业和不同岗位的特殊性和差异性。
不同行业和不同岗位所面对的工作内容和工作要求都有所不同，因此评价的标准和方法也需要因地制宜，不能一概而论。
只有充分考虑到特殊性和差异性，才能够更准确地评价工作质量。
综上所述，工作质量评价标准应该是多维度、多角度的，既要注重工作的实际过程，又要注重工作的实际结果，同时还要考虑到特殊性和差异性。
北大纵横—岗位评价因素定义与分级表
损失金额在1000元以上，5000元以下
损失金额在5000元以上，10000元以下
损失金额在10000元以上，50000元以下
损失金额在50000元以上，100000元以下
损失金额在100000元以上
1.3指导监督的责任
0
1
2
3
4
5
6
因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。
0
10
20
30
40
1.5外部协调的责任
0
1
2
3
因素定义：只在正常工作中需维持密切工作关系，一边顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断标准。
不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般公职人员，且属偶然性。
工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。
不舒适时间占51%以上。
0
4
8
12
16
20
4.4危险性
0
1
2
3
因素定义：指工作本身可能对任职者身体所造成的危害。
没有可能对人身造成任何伤害。
不注意可能造成人体轻度伤害。
发生意外可造成明显伤害。
工作危险性大，有可能造成很大的伤害。
0
10
20
35
工作中需要参加最高层次决策。
8
16
24
32
40
2知识技能因素
2.1最低学历要求
1
2
3
4
5
因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。
部门专责工作评价标准表
部门专责工作评价标准表
为了更好地衡量部门专责工作的效率和成果，制定了以下的评价标准表。
根据以下指标进行评分，从而确定部门专责工作的质量水平。
1. 工作目标（满分30分）
1.1 目标明确，运用SMART原则制定，可衡量和可达成（10分）
1.2 目标明确，但缺乏SMART要素，难以衡量达成情况（5分）
1.3 目标不够明确，不容易实现衡量和达成（0分）
2. 工作执行（满分40分）
2.1 工作流程合理，执行得当，按计划推进（20分）
2.2 工作流程不够合理，无法按计划推进（10分）
2.3 工作流程混乱，执行困难（0分）
3. 工作质量（满分20分）
3.1 工作质量卓越，超过预期（20分）
3.2 工作质量良好，符合预期（10分）
3.3 工作质量不够，需要修正和改善（0分）
4. 工作报告（满分10分）
4.1 工作报告完整，内容详实，按时提交（10分）
4.2 工作报告缺少部分信息或内容不够详细底项，按时提交（5分）
4.3 工作报告缺失或逾期提交（0分）
5. 工作总结（满分10分）
5.1 工作总结全面，总结得当，反思深刻（10分）
5.2 工作总结存在遗漏或不够充分（5分）
5.3 工作总结缺失（0分）
总结
以上为部门专责工作评价标准表，每项内容的分值都有所不同，达到每项评分的最高值后，所有项分值相加即可得到最终得分。
通过此表的评价，可以更加客观地衡量部门专责工作的质量和水平，以便更好地指引工作方向和提升工作质量。
公司岗位评价要素、因素及因素分级、配点表
公司岗位评价要素、因素及因素分级、配点表
岗位责任
1.风险控制责任
指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。
其责
指任职者在工作中所承担的对下属人员规划、选拔、聘用、考核、激励等人员管理工作提
衡量岗位对公司设备管理所负的责任，责任大小以因未履行该项职责对设备运行造成的影
10.经验丰富性
衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，指职工通过学校或者职业训练、实际工作
14.工作压力
衡量在完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方
衡量完成本岗位工作的日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占制度工作时
间时，对工作均衡的岗位，可以以工作日为单位评估，对工作不均衡的岗位或部门，可以以月、季度或年度为周
工作环境19.工作时间特征
间间上
成的影响程度和给工作造成的损失
复
工作提出具体意见或进行实施的责。
其责任的大小视签约拟定合同的
求等方面的综合因素对岗位任职人
般技能
际工作所获得以及履行工作职责所
定
工作时间的比率。
在计算纯劳动时位或部门，可以以月、季度或年度为周期进。
(岗位职责)北大纵横—广东中顺纸业中顺纸业岗位评价因素定义与分级表-最终
工作中需要做壹些大的决定，只影响和自己有工作关系的部分壹般员工。
工作中需要做壹些对所属人员有影响的决策。
工作中需要做壹些大的决策，但必须和其他部门或其他负责人共同协商方可。
工作中需要经常参加最高层次决策。
5
10
25
40
60
1.4内部协调责任
40
1
2
3
4
5
因素定义：指于正常工作中，和内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。其协调责任的大小以协调结果对天津泰丰的影响程度作为判断基准。
15
20
30
2.2胜任工作时间
30
1
2
3
4
因素定义：指基本胜任本职工作所需的工作经验。判断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。
1年以内。
1年到2年（不含2年）。
2年到5年（不含5年）。
5年及之上。
5
10
20
30
2.3知识多样性
30
1
2
3
4
因素定义：指于顺利履行工作职责时，学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准于于广博不于精深。
工作的节奏、时限自己掌握。
大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。
工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张。
为完成每日工作需要很快的工作节奏，持续保持注意力的高度集中。
2
10
25
40
3.3创新和开拓
50
1
2
3
4
因素定义：指顺利进行工作所必需的创新和开拓的精神和能力的要求。
会对身体某些部位造成轻度伤害，或不注意可能造成人体轻度伤害。
某公司岗位评价标准
工
式岗位评价分数 G i = 岗位评价总得分∑Gi / 专家人数岗位加权得分 Gai = ∑（Gi*岗位人数 ）/ 单位人数岗位评价系数 R i = G i / Gai
4、结果评定：最后测评系数能够反映客观实际，体现位范围内享受各类岗位系数的人数基本符合正态分布
为：评价级数与最高级数之比乘以权重。
2、各二级单位评价时，特别注意的两点：一是确定评合，总人保持奇数。
二是确定标杆岗位，系数可拟定理岗位间、作业岗位间以及管理和作业岗位间系数的
单位人数
总得分∑Gi / 专家人数
岗位人数）/ 单位人数
能够反映客观实际，体现出岗位价值差距，单的人数基本符合正态分布。
比乘以权重。
注意的两点：一是确定评价专家，应内外结定标杆岗位，系数可拟定为“1”，以此进行管管理和作业岗位间系数的换算和平衡。
总得分∑
岗位人数。
工作岗位要素评价标准
工作岗位要素评价标准1.岗位所需知识和学历指从事本岗位工作必须具备的专业知识和相关知识，包括接受学校教育、进修以及在专业工作实践中积累所获得的知识。
学历应是国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历。
1.1 要求具有高中、中技毕业，经过岗位培训或中专毕业的文化水平，了解基本的专业理论知识和操作知识。
（40分）1.2 要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有5年以上专业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格）的文化水平，掌握专业基本理论知识和必要的操作知识。
（60分）1.3 要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业，有3年以上专业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业只务资格）的文化水平，掌握专业理论和全面的操作知识。
（80分）1.4 要求具有大学本科毕业的文化水平，有8年以上专业工作经历，并获得相应知识（或大专毕业，具有10年以上专业工作经历，并进修获得相应的知识或有中级专业理论和全面的操作知识）。
（100分）1.5 要求具有研究生毕业或相当程度（指具有相当于高级专业职务任职资格）的文化水平，系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识，了解国内外专业管理理论和实践的现状及发展方向。
（120分）1.6 要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有深厚的造诣，并有创新和开拓能力，掌握国内外同行业的现状和发展方向。
（150分）2.岗位所需能力指从事岗位工作必须具备的操作能力、智力能力和程度，如运算、撰写、分析、判断、公关、设计、组织、指挥等能力。
2.1要求具有简单操作和按企业规章制度、标准、程序从事辅助性业务工作能力。
（25分）2.2 要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工作的能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上。
（40分）2.3 要求能够进行比较复杂的操作和按照大量的法规、制度、标准，从事具体业务工作。
有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般需从事相当员级专业职务工作4年以上。
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表格工作评价因素标准
因素
定义
水平
水平定义
学历或经
培训后达
到的专业
水平
本因素是衡量承担
工作岗位所必须具
备的学历水平或相
当于同等学历的水
平
第1分
第2分
第3分
第4分Biblioteka 第5分第6分高中毕业或相当于同等学历的水平
中专毕业或相当于同等学历的水平
大专毕业或相当于同等学历的水平
大学本科毕业或相当于同等学历的水
围引起的推迟或影响本部门的工作和利
益.
有一定的经济责任,如有差错会影响部门
因素
定义
水平
水平定义
第4分
第5分
第6分
之间的工作或影响公司的工作和利益.
负有较大的经济责任,如有差错不易被发
现,其结果直接影响公司较大的经济利益.
负有很大的经济责任,如有错会严重影响
公司的利益和名誉.
负有影响公司根本利益和全局财政的重大
硕士研究生或相当于同等学历的水平
博士研究生或相当于同等学历的水平
经验
本因素是衡量为适
应职位所必须具备
的工作经历,一般
以时间长短来衡量
第1分
第2分
第3分
第4分
第5分
本职位工龄时间1年以
本职位工龄时间1-3年
本职位工龄时间3-6年
本职位工龄时间6-9年
本职位工龄时间9年以上
独立工
作能力
本因素是衡量职工
在工作职位的实际
进行较复杂项目的管理,或负责10-15人
的管理工作
进行各种项目的管理和指导,或负责15-20
人的管理工作.
进行公司或部门全面的管理,或负责20人
以上的管理工作.
职位胜
任程度
衡量员工任职要求、
技术水平、业务能
力和具有的技能,
评定期完成工作
的成绩及工作质量.
第1分
第2分
第3分
第4分
第5分
勉强符合职位要求,需要帮助督促，质量很
基本能执行“规章制度和工作规”,有时
需要帮助督促.
能执行“规章制度和工作规”.
一贯自觉执行“规章制度和工作规”.
一贯自觉“规章制度和工作规”,有效
制止违反“规章制度和工作规”的现象.
表格工作评价分值表
分数
点数
因素
1
1+
2
2+
3
3+
4
4+
5
5+
6
1.学历
10
20
30
40
50
60
2.经验
10
20
30
40
职
位
学
历
经
验
独力
工作
能力
工作
复杂
程度
脑力
视力
要求
经济
工作
责任
工作联系
配合
程度
管理
围
岗位
胜任
程度
规章制度和工作围
总
点
数
等
级
备
注
总经理
分销副总经理
市场副总经理
开发副总经理
人力资源副总经理
事业部总经理
……
责任.
工作联
系与配
合
本因素是衡量该职
位和别人工作联系
的频繁程度,以及
与他人合作方面的
要求.
第1分
第2分
第3分
第4分
第5分
第6分
很少与外界联系,只要管理好自己的工作,
无配合要求.
本部门围的工作联系,进行部工作
配合.
在本部门或其他部门之间进行较多的工作
配合.
经常在部门之间进行较多的配合,工作联系
频繁.
进行广泛的公司外工作联系, 配合要求
较高.
频繁进行公司外工作联系,配合要求很高
保 密
程 度
本因素是衡量该职
位涉及资料的
重要程度及失密所
造成的后果
第1分
第2分
第3分
第4分
第5分
第6分
不涉及资料
涉及资料,如有泄密,无大的影响.
有时接触一些资料,如有泄密,会造成部门
部矛盾
接触资料,如有泄密会造成一段时间
的影响.
接触公司部,如有泄密将造成较大
难使人放心.
基本适应职位要求,成绩、质量一般.
胜任职位要求,成绩、质量优良.
能胜任二种以上职位要求,成绩、质量优
良.
能胜任各种复杂职位的要求,出色完成工作
任务,质量使人放心.
执行公
司“规
章制度
和工作
规”
本因素是衡量员工
在考核期执行公
司“规章制度和工
作规”的实际成绩.
第1分
第2分
第3分
第4分
第5分
有违反“规章制度和工作规”的现象。
的问题可请教主管领导一起解决.
按照工作的总要求,独立实施本职位工作,有
效地解决各种问题,在重大问题上可请示主
管领导.
经常运用判断,独立解决其中的重大问题,
一般不向领导请示商量.
需要作出重大决策,能出色组织协调本部门
工作,有效解决难度较高的问题.
工作复
杂程度
本因素是衡量职位
工作围的大小和
复杂程度.
第1分
第2分
第3分
第4分
第5分
第6分
进行简单的重复性工作,无须个人判断作出
结论.
按工作程序或工艺要求进行工作,遇到问题
可请示领导.
进行部门之间的工作联系,并组织实施,能
得到领导的帮助.
经常进行部门之间的工作联系,承担多种工
作,要求较多的独立判断与分析, 解决有一
定难度的问题.
负责本部门工作计划和实施, 经常进行新
复杂的工作,连续性的脑力与视力集中.
连续的脑力与视力的集中,有疲劳感觉.
紧的脑力与视力的高度集中,频度高,很
疲劳.
工 作
责 任
本因素是衡量该职
位所赋予的经济责
任,由此而造成材
料、产品、设备等
损失程度或发生事
故的责任大小.
第1分
第2分
第3分
无大经济责任,工作差错可忽略,无大的影
响.
有限的经济责任,如有差错也只是在小
能力,根据该职位
的要求,运用个人
的判断作出决定的
程度,同时要考虑
到工作围的大小
与复杂程度
第1分
第2分
第3分
第4分
第5分
第6分
只要按明确规定的要求去做, 很少运用判
断,有问题可找有关人员或主管领导来决断
按照规定的指示,作出不太重要的判断,在
小围自行安排工作的实施.
须对工作方法、步骤作出决定, 对较复杂
50
60
3.工作能力
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
4.工作复杂程度
15
23
30
38
45
53
60
68
75
83
90
5.脑力与视力要求
5
10
15
20
25
30
6.经济(工作)责任
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
7.工作联系配合
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
8.程度
4级275--29914级525--549
5级300--32415级550--574
6级325--34916级575--599
7级350--37417级600--624
8级375--39918级625—649
9级400--42419级650－674
10级425--44920级675－690
表格工作评价分值汇总表
问题的研讨和制订各种规章制度,有效解决
各种复杂的问题.
主管本部门的主要工作,有效解决各类问题
脑力与
视力要
求
本因素是衡量员工
在工作时,花费的
精力和视力的频繁
程度.
第1分
第2分
第3分
第4分
第5分
第6分
简单的工作,集中思想的时间是很短暂的.
按规定程序工作,间歇性脑力与视力集中,
有一定的恢复时间.
较复杂的工作,经常性的脑力与视力集中.
的外影响
经常接触公司重要,如有泄密将严重
影响公司利益.
管 理
围
本因素是衡量该职位
管理围责任的大小
和管理的复杂性,一
般以人数的多少来反
映
第1分
第2分
第3分
第4分
第5分
第6分
简单的管理工作或只负责本人的工作.
根据工作程序进行管理,或负责2-5人的
管理工作.
进行专业项目的管理,或负责5-10人的管
理工作.
5
10
15
20
25
30
9.管理围
5
10
15
20
25
30
10.职位胜任程度
20
30
40
50
60
70
80
90
100
11.执行规章制度和工作规
0
15
20
25