Hay 职位评估培训
海氏职位价值评估培训教材讲解
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要素（一）：知识技能水平
知识技术水平反映的是任职者应该具备的基本技术和能力水平。知识技术水平分为从简单 了解到资深技术水平八个程度。
A：简单了解——对本专业领域内的知识和业务有基本了解；
在业务上由了解到精通，定位于能 够“做”事情、“做”事情的程度
B：初级业务水平——相当了解本业务领域内的作业流程、程序、相关工具等；
数，而不是该职位的最终工资数；从岗位评价结果到岗位工资还有很长的路要走 一致性原则： 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 完备性原则 ：选定的评价因素必须是全面的、彼此间相互独立，即各项因素都有其各自的评
价范围，且这些范围能覆盖公司岗位的主要特点并彼此间是没有重叠的 针对性原则：评分因素应尽可能结合公司实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进
原则二：专家小组成员要一贯公正客观地看问题，这样评价结果才能最大限度地减少主观性， 从而更客观可信
原则三：专家小组成员要对公司整个情况有一个较为全面的了解，这样评价才能准确 原则四：专家小组成员要在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威
性 原则五：专家小组成员从构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，对于工作性质和职能
保密性原则：职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态 整个职位评价活动，包括专家小组的打分和操作小组的数据统计都应该在地理位置上远离公 司的工作区，处于与原来的工作隔离的状态。这样做，既可以保证职位评价的效果，又可以 提高评价工作的效率。
岗位评价的原则三
标准性原则：岗位评价的标准有严格的界定。在对岗位进行评价的时候，制订科学的标准， 不但有助于真实地判断岗位的价值，也有助于统一参与者的评价结果。
HAY法岗位价值评估方法培训
是将岗位与特定 的级别标准进行 比较
灵活性高、可以 用于大型组织
可以较准确确定 相对价值
可以较准确的确 定相对价值、适 用于多类型岗位
缺点
主观性大、无法准确 确定相对价值、适用 于小型企业 对岗位等级的划分和 界定存在一定的难度 、无法确定相对价值 因素的选择较困难、 市场工资随时在变化
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岗位价值评估方法
海氏岗位分析指导图表（之一）：知识技能
知识技能Know How ：
是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能，这些知识和 技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。The sum of every kind of knowledge， skill and experience required for standard acceptable performance.指使工作达到规定的标准所需要的 、通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。
岗位价值评估方法（海氏）培训
2016年
岗位价值评估方法
目录
简述：岗位价值评估 • 岗位价值评估的定义 • 岗位价值评估的意义 • 岗位价值评估的原则 • 岗位价值评估的步骤 • 岗位价值评估的方法
海氏（Hay）岗位价值评估体系介绍
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
岗位价值评估的原则
对事不对人：此方法只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基 础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格 与条件。
岗位的相对价值：岗位价值评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗 位价值评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、 评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。
海氏Hay职位分析法
海氏Hay职位分析法海氏Hay职位分析法（Hay Job Evaluation Method）是一种基于工作内容、工作价值和工作要求的职位评估方法。
它通过分析职位的重要性、困难程度、技能要求等因素，为职位进行评估，以确定职位的相对价值和等级。
该方法广泛应用于企业组织设计、薪酬管理和人力资源规划等领域，以帮助企业合理设定职位等级和薪酬体系。
海氏Hay职位分析法主要包括以下几个步骤：1. 职位描述和职位规范：首先，需要从组织中收集职位描述和职位规范相关信息。
职位描述包括职位名称、职位职责、工作内容、工作条件等方面的信息；职位规范则包括工作技能、学历要求、经验要求等方面的信息。
这些信息对于后续的职位分析和评估非常重要。
2. 职位要求归纳：在收集到职位描述和职位规范的信息后，需要对这些信息进行整理和归纳。
将职位的工作内容、工作条件、技能要求等方面的要求进行分类和梳理，以便后续的职位分析和评估。
3. 职位分析：在职位要求归纳的基础上，需要对职位进行详细的分析。
职位分析主要包括对职位的工作内容、工作条件、技能要求等方面进行细致的分析和描述。
通过分析职位的重要性、困难程度、知识和技能要求等因素，来确定职位的相对价值和等级。
4. 职位评估：在完成职位分析后，需要对职位进行评估。
职位评估主要包括对职位的权重和得分的确定。
根据职位分析的结果，将职位的不同要素进行加权，并根据职位的重要性、困难程度等因素进行打分，最终确定职位的相对价值和等级。
5. 职位分类和薪酬管理：通过职位评估的结果，可以将职位划分为不同的等级和类别。
根据职位的相对价值和等级，可以合理设计薪酬体系，确保员工的薪酬与职位的价值和等级相匹配，从而提高员工的工作满意度和激励效果。
海氏Hay职位分析法具有以下几个优点：1. 客观公正：海氏Hay职位分析法是一种客观公正的职位评估方法。
它主要考虑职位的工作内容、工作要求和工作条件等方面的因素，不受个人主观意见的影响，确保了评估结果的客观性和公正性。
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Hay岗位分析方法培训
•岗位分析的步骤
•岗位信息收集 •岗位信息分析 •岗位描述 •岗位分析
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Hay岗位分析方法培训
•岗位信息收集-所需信息的方面
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第二部分：岗位目的
• 岗位目的的描述必须是该岗位独特的--一个常 见的错误是写出来的描述可以适用于许多岗位， 脱离了该岗位的特性。
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Hay岗位分析方法培训
•岗位目的（举例）
•销售部门负责人：
配合市场及利润策略，计划、指导及控制销 售部门，确保实现全省范围内所有产品的销 售目标.
• 岗位/角色
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Hay岗位分析方法培训
•岗位分析与其他管理活动的关系
• 流程与组织 结构调整
•人员招聘
•员工培训
•部门管理
•岗位分析
•绩效管理
•薪酬设计
•岗位评估
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Hay-岗位分析方法培训
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2020/11/6
Hay岗位分析方法培训
本次研讨会的目的和主要内容
• 了解岗位分析的目的与意义 • 掌握岗位分析的方法与技巧 • 能将对岗位的理解通过岗位描述书的形式
表达出来
பைடு நூலகம்
HAY 职位评估培训
岗位分析
为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持
岗位分析
岗位分析
•您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者 •“这个岗位应该达到什么产出” •Empty Desk 方法
岗位分析过程
岗位分析过程
•建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论
就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程)
访谈的要点
提出开放式问题
什么？ 怎么样？ 为什么
提供保障
积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞
访谈的要点
澄清“我们如何如何”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少
听
证实
理解
归档
岗位分析
岗位分析的主要用途是什么? 在华为科技的用途情况如何?
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资体系
- 实施细节
级别结构 岗位价值:评估
- 中间构成
岗位分析:岗位描述
薪酬策略: 如何支付
- 基础部分
薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付
方法 -- 中间部分
岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
岗位分析
- 了解工作
岗位评估
- 测量岗位的大小和重要性
体现岗位特点的
主要责任（格式）
期望的最终结果
通过行动而实现
主要活动
期望“什么样”的结果
“如何”达到 （行为动词+目标）
最终结果与具体行为的比较
最终结果
是里程碑式的，发生在特定的时间 内
是任职者的输出
是最终结果其本身
Hay项目培训辅导工作分析与绩效管理
HAY项目培训辅导材料目录现代企业人力资源管理模式职位分析与职位评估职位说明书职位说明书填写说明职位评估指引表营造良好的组织气氛绩效管理原理职位分析与职位评估职位分析与职位评估是建立薪酬结构的两项基础性的工作。
职位分析用来明确职位的性质及内容；职位评估用来评估职位的相对价值。
职位分析的结果是职位说明书，职位说明书是明确职位的性质和内容的文件化形式，也是进行职位族分类的基础；职位评估的结果是职位价值的等级差异，是进行职位族内分等分级的基础。
职位族的分类与划等是简历薪酬结构的依据。
一、职位分析的含义职位分析就是通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。
应负责任是从职位存在的目的方面阐明该职位应产出什么结果。
这些结果应是直接或间接为公司的发展目标做出贡献的。
任职资格条件是指什么样的人（具备什么资格标准的人）能够胜任这一工作。
职位分析的输出结果是职位说明书，内容包括五个主要方面：1）该职位存在的目的；2）该职位的应负责任。
需要强调的是应负责任是与一般职责不同的，应负责任是指对结果负有直接责任且属该职位专有的职责，所用描述语言必须包含动作、对象结果，且可衡量。
3）该职位的关键业绩指标（KPI）。
关键业绩指标必须是对应负责任的衡量，与公司的关键业绩指标有直接或间接的关系。
4）该职位所需的知识和技能。
5）该职位所需任职资格，这是指能胜任该职位所需的个人素质。
二、职位分析的作用职位分析是一项基础性的工作。
其分析结果可用于以下几个方面：1、职位评估，确定职位对公司的贡献大小。
2、工作目标的设定，这是业绩管理于绩效考核的基础，工作目标是该职位的应负责任的量化（实化）。
3、任职资格能力考察，它包括岗位适应性考察及用于晋升、人事调动、教育培训等工作的任职资格能力考察。
三、职位分析的方法职位分析的方法有很多。
观察法、问卷调查法、访谈法是比较常用的三种方法。
访谈法是一种可以迅速搜集工作信息，而且搜集到的信息相对比较直接的一种方法。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、引言海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估方法，旨在通过对岗位的要求进行评估，确定岗位的相对价值和薪酬水平。
本文将介绍海氏职位评估法的基本原理和评估标准。
二、海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法基于以下三个核心原理进行评估：1. 内容：评估岗位所需的技能、知识和责任等方面的要求。
2. 责任：评估岗位对组织目标的影响和责任程度。
3. 效果：评估岗位对工作结果的影响和贡献。
三、岗位评估标准根据海氏职位评估法的原理，我们将岗位评估标准分为以下几个维度进行评估：1. 技能要求该维度评估岗位所需的专业技能、知识和经验等方面的要求。
可以考虑以下指标：- 学历要求：本科、硕士或博士学位等。
- 专业技能：具备哪些专业技能，如计算机技能、沟通技巧等。
- 工作经验：需要有多少年相关工作经验。
2. 责任要求该维度评估岗位对组织目标的影响和责任程度。
可以考虑以下指标：- 决策权：岗位是否有权做出重要决策。
- 资源管理：岗位是否负责管理预算、人员等资源。
- 目标达成：岗位是否对实现组织目标有直接影响。
3. 工作条件该维度评估岗位的工作环境和条件。
可以考虑以下指标：- 工作时间：岗位是否需要加班或需要在特定时间段工作。
- 工作压力：岗位是否需要承受较大的工作压力。
- 工作地点：岗位是否需要经常出差或在特定地点工作。
4. 团队合作该维度评估岗位与其他团队成员的合作程度。
可以考虑以下指标：- 团队规模：岗位是否需要领导或协调大型团队。
- 协作能力：岗位是否需要与其他部门或外部合作伙伴进行密切合作。
- 团队贡献：岗位对团队的贡献程度。
5. 专业发展该维度评估岗位对个人专业发展的影响。
可以考虑以下指标：- 培训机会：岗位是否提供培训和学习的机会。
- 职业晋升：岗位是否有晋升的机会和发展路径。
- 学习成长：岗位是否能够提供学习和成长的平台。
四、总结海氏职位评估法是一种有效的岗位评估方法，通过对岗位的要求进行评估，可以确定岗位的相对价值和薪酬水平。
hay职位评估系统
合理的人力资源配置和 高效的运营管理有助于 提高企业的市场竞争力。
应用案例
某大型制造企业
某知名互联网公司
采用Hay职位评估系统对组织结构进行调整 ，优化人力资源配置，提高生产效率。
基于Hay职位评估系统的结果设计薪酬体系 ，确保薪酬制度的公平性和激励性。
某跨国银行
某医疗机构
运用Hay职位评估系统选拔优秀员工晋升到 更高职位，提升整体团队素质。
03
尽管Hay职位评估系统具有许多优点，但在实践中仍可能面临一些挑战，如评 估者的主观性、员工对评估结果的接受程度等。
未来展望
随着组织结构和业务模式的不断变化， Hay职位评估系统需要不断更新和改 进，以适应新的市场需求和变化。
VS
未来的研究可以进一步探讨如何提高 Hay职位评估系统的准确性和可靠性， 以及如何将该系统与其他人力资源管 理实践相结合，以实现更高效的人力 资源管理。
持续改进
根据实际情况和反馈意见，不断优化 评估标准和流程，提高评估效果。
实施案例
某大型制造企业
采用Hay职位评估系统对生产、技术 、销售等职位进行评估，优化了企业 内部的职位管理，提高了员工的工作 积极性和满意度。
某金融机构
通过Hay职位评估系统对银行内部的 职位进行评估，为人力资源管理和职 业发展提供了有力支持。
培训与发展
通过Hay职位评估系统，企业可以了解员工在各个方面的 能力和需求，为员工的培训和发展提供有针对性的建议和 方案。
应用效果
提高组织效率
通过合理评估职位价值 和重要性，优化组织结
构，提高组织效率。
提升员工满意度
公平合理的薪酬体系有 助于提高员工的满意度
和忠诚度。
合益(Hay)岗位评估
4 进行海氏评估 法培训
海氏法是一门比较复杂的测评技术, 涉及到很多的测评 技巧。在测评前, 测评者一定要经过系统的培训, 对海 氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法 非常了解才能从事测评工作。这一步往往需要借助外部 专家的力量, 外部专家来做培训。
5 对标杆岗位进 行海氏评分
海氏(Hay Group)三要素评估法: 技能水平&解决问 题的能力&承担的职务责任
等级 A、后勤
C、辅助 S、分摊 P、主要
说明
举例
这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用 某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫
这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响 工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理
此岗位对结果有明显的作用 此岗位直接影响和控制结果
理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力 订货员、维修协调员、青年辅导员 既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为 和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人 工作的人，需要此类的沟通能力。
对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通 人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分 能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等 一线督导、CEO、助理副总、副总 级
因素一·技能水平
技能水平是知识和技能的总称, 由3个子因素构成
● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该 子系统分为8个等级, 从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八 级）。
等级 A、基本的 B、初步业务的
说明 熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程
明确规定的
对特定目标有明确规定的框架
Hay价值评价培训超实用
分类法
根据职位职责、任职要求等条件将所有 职位归类，再依据职位职责的复杂程度 将职位分级。
操作灵活。
对职位类别的界定依 赖主观判断；职位之 间难以比较。
因素比 较法
在确定关键职位和付酬因素的基础上， 再运用关键职位和付酬因素制成关键职 位排序表，然后将待评职位就付酬因素 与关键职位进行比较。
精确、系统、量化； 对职位进行相互比 较后确定其相对价 值；结果可靠，容 易解释。
说明
对多数职位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧。 基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的 沟通,以获取信息和澄清疑问。
? 海氏（Hay ）职位价值评估系统是职位评价中常用的一种方法，由美国薪酬 设计专家Edward Hay 研究开发。
? 海氏职位价值评估系统着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。 根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务做出一个评价点数。
? 海氏职位价值评估系统的特点
? 海氏职位价值评估系统是一种评分法。分数对应于该职位的相对价值，汇总 许多人对同一个职位的评价，就会得到平均值；
专业设备的能力。
电气技师
能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要 调度员、行政助理、拟稿人、维修
应用一些技术知识（非理论性的）。
领班、资深贸易员
对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的 会计、劳资关系专员、工程师、人 理解，或者对科学的理论和原则基本理解。 力资源顾问、中层经理
通过对某一领域的深入实践而具有相关知识， HR经理、总监、综合部门经理、专
量 表
一
人际关系技巧
海
氏
评
估 解决问题
系 统
的能力
思维环境 量 表
思维难度 二
HAY职位评估培训
注重结果 不受时间影响 清晰的
可衡量的
体现岗位特点的
H a y G r o u p
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第15页，共42页。
主要责任（格式）
期望的最终结果
通过行动而实现
主要活动
期望“什么样”的结果
“如何”达到
（行为动词+目标）
H a y G r o u p
15
第16页，共42页。
最终结果与具体行为的比较
H a y G r o u p
12
第13页，共42页。
岗位的目的（举例）
销售部门负责人
配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现全世 界范围内所有产品的销售目标。
H a y G r o u p
13
第14页，共42页。
主要应负责任
着重于职位所需的最终结果
它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要责任：
设定级别 工资范围
- 为相似的岗位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策
H a y G r o u p
38
第39页，共42页。
岗位分析
练习：华为科技公司的岗位分析练习
H a y G r o u p
39
第40页，共42页。
谢谢
H a y G r o u p
40
第41页，共42页。
演讲完毕，谢谢
听
证实
理解
归档
H a y G r o u p
27
第28页，共42页。
岗位分析
岗位分析的主要用途是什么? 在华为科技的用途情况如何?
H a y G r o u p
28
第29页，共42页。
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薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资体系
- 实施细节
级别结构 岗位价值:评估
- 中间构成
岗位分析:岗位描述
薪酬策略: 如何支付
- 基础部分
薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付
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4
方法 -- 中间部分
岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
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主要应负责任
着重于职位所需的最终结果
它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果 ？ 主要责任：
全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的
体现岗位特点的
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主要责任（格式）
期望的最终结果
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关键的应付责任（举例）
期望的最终结果
主要活动
制定信息服务计划
通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步
提供硬件设备 提供软件解决方案
通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属
通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。
最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训
岗位分析
- 了解工作
岗位评估
- 测量岗位的大小和重要性
设定级别
- 为相似的职位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
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岗位分析 - 角色和工作程序
使命和任务
策略
工作程序
岗位/角色
由下列构成: 工作程序
岗位/角色
岗位/角色
岗位/角色
组织结构
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岗位分析
为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持
岗位分析
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岗位分析
•您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者 •“这个岗位应该达到什么产出” •Empty Desk 方法
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岗位分析过程
岗位分析过程
•建立岗位描述的初稿
•由岗位任职者认同
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岗位/角色描述
行动的性质和范围 对下列的描述 : » 工作是如何进行的? (工作环境/组织结构) » 为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面?
主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单
关键的业绩评价指标
素质/技能要求
H a y G r o u p
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岗位的目的
• 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在 的简短、准确地表述。
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关键的应付责任
高 岗位对公司的影响
X X X
低
任职者的个人控制
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高
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行为动词（举例）
政策制定/目标设定
工作的执行
制定 指导 建立
控制 计划
准备
分析
达到 估价 实施 评估
预测 确认 落实
提高
增加 安装 维护 监控 谈判
建议 回顾
明确 订立
通过行动而实现
主要活动
期望“什么样”的结果
“如何”达到 （行为动词+目标）
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最终结果与具体行为的比较
最终结果
具体行为
是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者的输出 是最终结果其本身
是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段
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H a y G r o u p
较低的任务
查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
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关键绩效衡量指标
•“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效
•可以定量的，也可以定性的 •名词 •着重于最主要的绩效指标
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岗位的范围大小
•获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围
•与上司一同讨论
就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程)
(我们正在做我们需要做的吗?)
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岗位/角色描述
目的陈述 衡量指标
岗位/角色描述 所需内容
这个岗位为什么要存在?
做一些统计,以便用来描述被这个 o u p
• 一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话， 也就是那些有“多种职务角色”的职位。
• 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ • 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ • 到底我们为什么需要这个职位？
H a y G r o u p
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岗位的目的（举例）
销售部门负责人
配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。
专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型
素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平
Be realistic and specific
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举例：公共关系副总裁
学历条件
在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。
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岗位分析
•您的员工了解他们的岗位职责吗? •谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员? •我们为什么需要了解岗位? •如果我们不了解, 会怎样? •如果一位员工只对他或她自己的工作负责, 那将意味着什么? •如果是这样的话, 对我们公司的业务发展会有什么影响?
H a y G r o u p
岗位分析与薪酬体系培训课程
Hay Management Consultants, Greater China Region
2000年7月25日 中国深圳
HayGroup
课程的目的
1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用
H a y G r o u p
2
薪酬是什么
•货币回报 ( 工资,奖金和津贴) •福利 ( 医疗,休假, 午餐, 交通) •认可 ( 荣誉地位, 奖励 ) •机会 ( 提升前景, 培训和发展机会) •环境 ( 工作地点, 办公室/工厂条件,工作气氛)
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岗位的范围大小
以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：
年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额
年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数
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任职者的资格条件
学历条件 学术/专业资格要求 某领域的技术经验