2016年《战略管理与商业模式》课程

公司 战略
解剖顶层设计
一个工程学术语——“顶层设计”，正成为中国新的政治与商业 名词。其在工程学中的本义是统筹考虑项目各层次和各要素，追 根溯源，统揽全局，在最高层次上寻求问题的解决之道。用中国 哲学来说，是站在高于矛盾的地方来看矛盾，然后从最高的地方 下来，抓住主要矛盾把所有矛盾解决。
“顶层设计”针对的是传统设计模式即底层设计模式，是一种新 的逆向设计模式，它既是一种新的方法，也是一种新理念。中国 企业的问题，也主要集中在缺乏顶层设计，战略课程宗旨是“所 有的事都是一件事”的思想，就是一个顶层设计的方法论。即自 上而下，一层层系统解决。没有顶层，则任何一层都不成立。
• 盈利模式。公司到底靠什么赚钱？是规模经济，薄利多销？ 或者产品便宜，而从服务赚钱？
• 实现的步骤。哪些事情是要先做的？哪些是未来一年需要 做的，哪些是未来两年需要做的？
• 五个要素之下，才继续考虑资源的配置、人员的安排、组 织的架构、人才的激励等。
战略就像徒步
惰性：战略的致命之痛
高智商：创造问题 中智商：解决问题 低智商：盲目行动
战略解决的是：“你凭仗什么去赢”？
战略更追求根本上的差异化
人无 我有
人优 我弃
人有 我优
无中 生有
战略创新追求的不是1到N，而是0到1的无中生有
战略追求三种力量
1、精一的力量 2、交融的力量 3、放空的力量
精一：专注、坚持、安静、发现核心竞争力。
战略要解决的七个关键变量
一、谁是你的主要客户 二、公司的核心价值观把谁放在首位 三、追踪哪些关键业绩指标 四、如何划定战略边界 五、如何营造团队的创新压力？ 六、员工的互助承诺如何？ 七、战略上哪些不确定因素让你睡不着觉？
• 我个人一直倾向于讲战略思维，而不是讲 战略规划和战略，因为战略本身是静态的， 而思维是一个过程，如《中庸》所讲道也 者，不可须臾离者也，可离非道也。战略 思维对一个企业家来说讲是须臾不可离的 “道”。事实上，每个人都有战略思维， 有其取舍用中的基准，尽管他未必使用这 个词。
战略要回答下面五个问题：
战略 惰性
惰性
结构 惰性
人的 惰性
一、战略惰性：指的是公司未能及时改变战略。 二、结构惰性：常见于已经意识到需要整改，但 却受制于公司的结构问题而无法改变。 三、人的惰性则是指公司的员工和集体都不愿意 改变的情况。
• 战略课程就是要解决寻找战略 智商的问题！
中国缺乏健全的思想市场， 企业家缺思想架构。因此， 企业家的思想市场非常重 要。
企业经营和人生的目 的和意义是什么？
学习方法论
• 经营哲学、 • 经营理论、 • 经营工具
经营 工具
经营理论
经营哲学
杰克韦尔奇说：我深信，如果公司内部变 革的速度赶不上公司外部变革的速度，失 败就是不可避免的，唯一的问题就是关门 大吉的时间。
当心，下一个倒下的可能就是你！
一家有“好战略” 的公司，远不及“具 有战略思维”的公司，环境在不断的变 化，公司和竞争者及利益关联者的关系 也在不断的调整，卓越的经理人，不论 职务高与低，均应具备战略思维，战略 思维的深度和广度，不仅影响自身成就， 更决定公司的运营成败。
《》
叶峰简介
长江商学院、清华大学、北京大学、上海交大等院校EMBA和EDP《公司战 略与公司治理》、《商业模式与资本运营》、《中国文化》课程主讲教授。
108度股份董事长兼CEO，108度资本创始合伙人、108度公益基金会理事长、 108度体育副董事长
曾任华信资本首席执行官，SCC战略咨询公司总裁，北京大学战略学教授。 北京大学哲学学士、经济学硕士，中国人民大学MBA工商管理硕士，
• 很多企业家说公司战略、核心竞争力全都 是胡扯，他们反对的可能只是战略规划， 而不是战略思维。环境一直在变，企业家 需要培养面对新环境的“新思维”过去30 多年，一些企业家赚了机会财，但未来只 能赚管理财、智慧财，战略思维将要扮演 关键教授。
战略的本质是什么？
战略追求格局上的成功
每一场悲剧的发生都是基于贪欲和对自己能力的高估。查理 芒格说：要得到你想要的某件东西，最可靠的办法就是让你 配得上它。在能力上没有提高，只执着于欲望，往往最后要 面对的是万丈深渊。
顶层设计
金茂大厦是从下往上 开始？还是从上往下 开始？
建材重要？还是施工 重要？还是设计重要？ 还是验收重要？方向 比怎么走重要。
如何设计一个好企业
—企业的顶层设计（建筑设计） —企业发展的路径设计（结构设计）
战略是企业顶层设计的核心环节
Leabharlann Baidu
顶层设计 老板的事
战略（地位+模式）
人 （股权）
资本 （投资+融资）
KEIIOGG商学院管理学博士 领导并完成过30个以上一级资本市场的股权投资项目、20家以上的大型公司
战略咨询项目。并拥有超过十年以上的商学院教学经历。
推荐阅读资料
本次课程核心内容
战略的本质是什么？ 战略要解决的七个关键变量 企业家的修行决定企业的成败 互联网对传统行业的加减法 战略分析工具——SPACE分析 公司战略——战略定位和增长战略 竞争战略——在哪竞争和如何竞争 商业模式——如何设计盈利路径
• 公司到底在哪些领域竞争？公司在哪个市场提供什么样的 产品，使用什么样的核心技术，处在价值链的哪个环节？
• 用什么方法进入到这个竞争领域？并购、合作、合资还是？ 这是实践的路径问题。
• 相对于竞争者，或者提供类似产品服务的公司，到底有什 么不同？有什么相对优势，从而使客户愿意把钱交给我们， 而不是交给竞争对手。
战略归位
战略重要是“精一”，一招用到极致， 就成绝招。一个人，一条路，傻傻的走， 一定可以走出来；而选择好“一”还是 靠境界，走代表未来的“一”，自己有 优势的“一”然后一以贯之。
新战略时代资本资源整合是关键
珍珠项链最 具价值的是 什么？
资源重要？ 还是资源的 整合重要？
模糊的边界
公司 治理
顶层 设计
管理运营：制度设计（人力资源、财务、营销）、流程设计、企业文化 落地
职业经理人的事
战略的逻辑
目标是否明确
个人期望与企业目标 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
如果回答“是”
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性与增长率