周三多管理学第八章组织结构设计

第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。

目标是指企业在一定时期内要达到的目的。

目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。

目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理2.目标管理的基本思想a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。

c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。

d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。

e.考核和奖惩的依据是分目标。

3.对目标管理的理解a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。

目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。

b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。

标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。

c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。

1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。

2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。

4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。

5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。

1.整体性2.激励性3.可行性4.应变性6.制定新目标：又一段时间循环的开始四、目标管理的缺点和问题1.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激励。

2.目标设置困难：真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。

3.目标的制定很费时间：目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。

4.强调短期目标：大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。

5.目标管理的思想较难统一：目标管理是一种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。

组织与组织设计一、组织设计的必要性1. 管理过程是计划、组织、协调和控制；2. 劳动分工；3. 产品更新；4. 生产规模扩大或发生其它变化；5. 外部环境发生变化；6. 权力与职责及效益二、组织设计的任务和原则（一）、组织设计的任务1、设计组织结构――计清晰的组织结构；规划和设计组织中各部门的职能和职权；确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围2、编制职务说明书3、组织结构的特点：A、复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）B、范性：规章制度、程序化、标准化C、集权性：集权与分权的程度4、典型组织结构5、组织设计思路组织设计由下而上：任务 岗位――岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境――设计部门组织规模、人力资源、发展前景――设计层级——形成组织体系（二）、组织设计的原则1、统一指挥原则；2、控制幅度原则（P133）；3、权责对等原则；4、柔性经济原则。

三、组织设计的影响因素管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期（一）环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性组织设计的权变要素1、组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性:（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整；（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构；（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构；（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性（二）战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构：第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）――第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）――第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）――第四个阶段：产品多样化阶段研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构。

梅尔斯()和斯诺()进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型1、防御者型：环境稳定。

集权、程序化、标准化作业2、探险者型：环境动荡。

柔性、分权化的组织结构。

研发新产品、寻找新市场、确立新目标3、分析者型：环境动荡。

目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。

相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应4、反应者型：环境动荡。

限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性（三）技术的影响生产批量：单件、小批；成批；大批量；流程型；技术复杂程度；常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术（四）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别：规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率（帕金森定律）组织生命周期：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段组织部门化一、组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。

部门化的基本原则：①因事设职和因人设职相结合的原则（“事事有人做” “人人有事做”）；②分工与协作相结合的原则；③精简高效的部门设计原则二、组织部门化的基本形式与特征比较（一）职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。

是一种传统而基本的组织结构形式。

a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。

职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。

b.职能式组织结构的优势：①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费。

c.职能式的主要缺点：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；③高层主管难于协调；④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。

d. 适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。

（二）产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。

应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。

a.优点：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观评估；④可以培养综合管理人才。

b.主要缺点：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。

（三）地域部门化为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。

许多国际性大公司通常采用这种组织形式。

a.优点：①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。

b.缺点：①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高。

（四）顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。

一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。

a.优点：①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；②用户的感觉将更好；③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。

b. 缺点：①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；③需要更多的顾客专家。

（五）流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。

大型的制造企业常采用这种组织结构形式。

a.优点：①可以充分发挥专业技术优势；②规模经济；③易于管理；④简化了培训。

b.缺点：①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；③不利于培养综合管理人才。

总经理人 事 部 总经理办公室法律事务部研 发 经 理采 购 经 理 营 销 经 理 生 产 经 理 财 务 经 理 职能部门化组织结构图法律事务所 研 发 部财 务 部人 事 部A 产品总经理B 产品总经理财务经理营销经理 生产经理 供应部经理总经理办公室 财务经理营销经理 生产经理 供应部经理地域部门化组织结构图总 经 理法 律 部人 事 部财 务 部 研 发 部 中 国 市场部日 本 市场部 韩 国 市场部 澳大利亚 市场部生产部 营销部 人事部 财务部流程部门化组织结构图总经理维修部 生产部 财务部 人事部锅炉 部 送配 电部发电 机部 汽轮 机部 燃 煤 供应部第三节组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度(一)、管理幅度与组织层级的互动性①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。

②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。

——互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。

即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。

③两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096扁平组织a.优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。